Анализ внутренней и внешней среды по стандарту ISO 9001:2015 и применение метода SWOT (часть 1)

Thread Content

В соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2015 организация должна проводить анализ и оценку внутренней и внешней среды. Организация должна полностью выявить элементы внутренней и внешней среды и проанализировать их, чтобы понять, как эти факторы влияют на деятельность организации. С помощью метода SWOT определяются возможности и угрозы для организации, после чего разрабатываются соответствующие меры. Конкретное содержание и методы анализа внутренней и внешней среды организации следующие: 1. Анализ внешней среды. (а) Анализ макросреды организации. 1. Политическая и правовая среда. (1) Содержание анализа. Политические факторы оказывают прямое влияние на организацию, однако, как правило, **они воздействуют на нее косвенно через законодательство. Анализ правовой среды проводится в основном по следующим четырем аспектам: а) Нормативно-правовые акты, имеющие отношение к организации ； б) **Судебные и правоохранительные органы: департаменты промышленности и торговли, налоговая служба, технический надзор, охрана окружающей среды, надзор за безопасностью и т.д.** ； в) Правовое сознание организации ； д) Международная правовая среда, предусмотренная международным правом, и правовая среда страны-цели. (2) Особенности политической и правовой среды: а) Непредсказуемость – организациям крайне сложно прогнозировать изменения в политической среде ； б) Прямое воздействие: непосредственное влияние на деятельность и состояние организации ； в) Необратимо: как только происходит воздействие на ткани, возникают очень быстрые и заметные изменения, которые невозможно предотвратить или обратить вспять. 2. Анализ экономической среды — это социальные условия и **экономическая политика**, обеспечивающие выживание и развитие организации. а) Социально-экономическая структура: включает пять аспектов — структуру промышленности, структуру распределения, структуру обмена, структуру потребления и технологическую структуру. Самое важное — это структура промышленности ； б) Уровень экономического развития: показатели: ВВП, ВВП на душу населения, темпы экономического роста. в) Экономическая система: форма экономической организации **. д) Макроэкономическая политика: **стратегия и тактика достижения целей экономического развития, включая общенациональную стратегию развития и промышленную политику, политику распределения национального дохода, ценовую политику, политику в сфере товарообращения и т.д.** е) Текущее экономическое состояние: Темпы экономического роста зависят от общего изменения спроса на товары и услуги. Факторы, влияющие на это, включают: уровень налогообложения, уровень инфляции, торговый баланс и обменный курс, уровень безработицы, процентные ставки, кредитная политика и **предложение** и т. д. f) Другие общие экономические условия: такие как уровень заработной платы, изменения цен у поставщиков и конкурентов и т. д. 3. Социальная и культурная среда: формирование и изменения таких факторов, как социальная структура, обычаи и традиции, верования и ценностные ориентации, нормы поведения, образ жизни, культурные традиции, численность населения и его географическое распределение. Включают: Ø Демографические факторы Ø Социальная мобильность Ø Психология потребления Ø Изменения в образе жизни Ø Культурные традиции Ø Ценностные ориентации. Вышеуказанные факторы влияют на разработку стратегий организацией в области маркетинга, продвижения продуктов, ведения бизнеса и управления внутренними ресурсами. 4. Технологическая среда включает **научно-техническую систему, научно-техническую политику, уровень науки и техники и тенденции их развития. Влияние на стратегию: а) Основные технологические достижения позволяют организациям более эффективно анализировать рынок и клиентов. б) Появление новых технологий увеличивает спрос со стороны общества и новых отраслей на товары и услуги, что позволяет организациям расширять сферу деятельности или выходить на новые рынки. в) Технологический прогресс может создать конкурентное преимущество. д) Технологический прогресс может ； Это приводит к снятию существующих продуктов с рынка или к сокращению их срока службы. е) Развитие новых технологий позволяет организациям уделять больше внимания охране окружающей среды, социальной ответственности, устойчивому развитию и т. д. (II) Анализ отраслевой среды
1. Жизненный цикл продукта
Ø Этап внедрения: характеризуется небольшим количеством пользователей, малым числом конкурентов, высокой маржинальностью, малым масштабом бизнеса и высокими операционными рисками. Ø Период роста: характеризуется увеличением объемов продаж продукта и высокой прибыльностью от каждой единицы товара. Основной стратегией является маркетинг; уровень рисков снижается, но остается на довольно высоком уровне. Ø Период зрелости: характеризуется ценовой конкуренцией между конкурентами и снижением валовой прибыли. Риск снижается дальше и достигает среднего уровня. Стратегия — повышение эффективности и снижение затрат. Ø Период упадка: стратегия — оборона с целью получения последних денежных потоков и снижения затрат; при отсутствии преимуществ в управлении без затрат следует рассмотреть возможность выхода. 2. Конкурентоспособность отрасли. В каждой отрасли существует пять основных факторов конкуренции: потенциальные новые участники рынка, альтернативные продукты, покупатели, поставщики и соперничество между уже действующими игроками на рынке (Портер, «Стратегия конкуренции»). (1) Анализ пяти видов конкурентоспособности: Ø Анализ возможного входа новых участников рынка: степень угрозы со стороны новых игроков определяется существующими барьерами для входа и возможными ответными действиями со стороны уже действующих на рынке компаний. Называются соответственно «структурными препятствиями» и «поведенческими препятствиями». Ø Угроза замены альтернативами: делятся на прямые альтернативы и косвенные альтернативы. Замена старых продуктов на новые в основном зависит от соотношения качества и цены продукта, то есть от понятия «ценности» в теории ценности: ценность = функциональность/стоимость. Ø Способность поставщика и покупателя вести переговоры: организация имеет двойную роль: с поставщиками она является покупателем, а с потребителями — поставщиком. Переговоры в основном касаются двух аспектов: функциональности и стоимости. Степень способности покупателей и поставщиков вести торги зависит от: а) степени концентрации среди покупателей и объема их деятельности ； б) Степень дифференциации продукции и степень специфичности активов ； (например: высококачественная продукция из-за рубежа, бытовая техника) в) степень вертикальной интеграции ； д) Степень владения информацией. Ø Конкуренция между существующими организациями в отрасли: обычно проявляется в виде ценовой конкуренции, рекламных кампаний, вывода на рынок новых продуктов и улучшения качества обслуживания потребителей. Конкуренция в отрасли является ключевым аспектом анализа. (2) Стратегия реагирования: Ø Определение собственного положения на рынке с использованием преимуществ в области затрат или уникальных особенностей для выделения себя среди конкурентов и тем самым превзойти их. Ø Выявление ниш рынка и применение стратегии концентрации. Ø Изменить пять факторов конкурентоспособности, создать альянсы с поставщиками и покупателями для сокращения необходимости в торгах, а также можно использовать стратегии блокировки для уменьшения угрозы со стороны потенциальных новых участников рынка. 3. Ключевые факторы успеха — это навыки и активы, необходимые для получения прибыли на конкретном рынке. Некоторые из наиболее распространенных ключевых факторов успеха: Ø Факторы, связанные с технологиями (навыки в области научных исследований, способности к творческим улучшениям, возможности для инноваций в продуктах, эксклюзивные навыки, умение распространять информацию, принимать заказы, осуществлять доставку и предоставлять услуги и т. д.) ； Ø Факторы, связанные с производством: (эффективность производства при низких затратах, уровень использования основных средств, рабочая сила, дизайн продукции с низкими затратами и инженерия продукта и т. д.) ； Ø Факторы, связанные с дистрибуцией (сильные дистрибьюторы и их сети, наличие достаточного пространства на полках ритейлеров, собственные каналы и сети продаж, низкие затраты на дистрибуцию, быстрая доставка и т. д.) ； Ø Факторы, связанные с навыками (советы по контролю качества, способность быстро реагировать на изменения на рынке, совершенные информационные системы и т. д.) ； Ø Прочее: имидж, репутация, защита патентов, возможность получения недорогого финансового капитала и т. д. (III) Анализ конкурентной среды
1. Анализ конкурентов: их будущие цели, предположения, действующие стратегии и потенциальные возможности
Ø Будущие цели конкурентов: это помогает прогнозировать степень удовлетворенности конкурентов своим текущим рыночным положением и финансовым состоянием; на этой основе можно судить о вероятности изменения ими своих стратегий, а также об их чувствительности к стратегическим действиям других организаций. Ø Предположения конкурентов: включают оценку собственных возможностей со стороны конкурентов, а также оценку отрасли и других организаций. а) Роль в разработке стратегии компании ； б) Анализ ключевых факторов конкурентов (публичные высказывания, конкретные продукты, уровень осведомленности и степень важности того или иного аспекта, ценности и принципы, мнение о будущем спросе на продукцию и значимости отраслевых тенденций, влияние на текущую стратегию и т. д.) ； Ø Текущая стратегия конкурентов: рассматривать стратегию конкурентов как ключевые принципы управления в различных функциональных областях бизнеса, а также понимать, как они определяют взаимосвязи между этими областями. Ø Способности конкурентов: объективная оценка конкурентов является последним этапом анализа конкурентов. Критерии для анализа преимуществ и недостатков конкурентов включают: ① Продукция; ② Дилеры/каналы дистрибуции; ③ Маркетинг и продажи; ④ Операционная деятельность; ⑤ Исследовательские и инженерные возможности; ⑥ Общая стоимость производства; ⑦ Финансовая состоятельность; ⑧ Уровень управления; ⑨ Состав бизнес-портфеля компании; ⑩ Организационная структура; ⑪ Прочее. 2. Стратегические группы в отрасли: важной частью анализа конкурентной среды является определение характеристик стратегий всех значимых конкурентов в отрасли. Анализ стратегических групп: Ø Понимание конкурентной ситуации между стратегическими группами ； Ø Барьеры на пути перемещения между стратегическими группами ； Ø Уровень конкуренции внутри группы ； Ø Прогнозирование изменений на рынке, выявление стратегических возможностей. (IV) Анализ рыночного спроса 1. Факторы, определяющие рыночный спрос Ø Основными факторами являются: цена продукта, уровень доходов потребителей, цены на сопутствующие товары, предпочтения потребителей, их ожидания относительно цены продукта и т. д. Ø Спрос на рынке = численность населения × покупательная способность × желание покупать
Ø Численность населения – это количество потребителей.
Ø Покупательная способность – это уровень доходов потребителей.
Ø Желание покупать зависит от цены товара, предпочтений потребителей, цен на сопутствующие товары, а также ожиданий потребителей относительно цен на товары.
Ø Желание покупать является ключевым фактором; на нем следует сосредоточить внимание при разработке маркетинговой стратегии. Ø Цена продукта, степень его дифференциации, методы стимулирования спроса и т. д. влияют на желание к покупке. 2. Анализ потребителей — это ключевой аспект, который включает три аспекта: сегментация потребления, мотивы потребления и нереализованные потребности потребителей. Ø Сегментация потребления: сегментация рынка, сегментация отрасли ； Ø Мотивы потребления: выбор потребителей, бренды, которые им нравятся, продукты и услуги, имеющие для них значение, цели потребителей и их мотивы и т. д. Ø Потребности потребителей: Неудовлетворенные потребности указывают на возможности для организации войти на рынок или увеличить долю рынка. В то же время они также свидетельствуют о существующих угрозах для организации, поскольку её конкуренты также имеют возможность войти на рынок. Необходимо внести коррективы в продукт или разработать новый.