Teilen | „Verbesserung“ ist ein Geschäftsansatz

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01 Verbesserung ist ein Geschäftsansatz. In amerikanischen MBA-Lehrbüchern steht dazu: Die Japaner verwenden den Begriff „Verbesserung“, um den endlosen Prozess der Weiterentwicklung zu beschreiben – das ständige Setzen und Erreichen höherer Ziele. In den USA werden ähnliche Bemühungen mit TQM, Nullfehlerrichtlinie und 6σ beschrieben. In der Oxford-Englisch-Wörterbuch-Ausgabe von 1993 lautet die Definition für „Verbesserung (KAIZEN)“: Ein Geschäftsphilosophie. Zur kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsmethoden und der Effizienz des Personals usw. Viele Unternehmen und Führungskräfte im Inland sind daran interessiert, mithilfe technologischer Durchbrüche, neuester Managementkonzepte oder innovativster Produktionsmethoden weitreichende, revolutionäre Veränderungen vorzunehmen. Obwohl diese innovative Reform auch zu dramatischen, bemerkenswerten und greifbaren Ergebnissen führen kann, ist Innovation jedoch spontan, riskant – und ihre Ergebnisse sind oft umstritten. Außerdem kommen technologische Durchbrüche, neueste Managementkonzepte oder die innovativsten Produktionsmethoden schließlich nicht häufig vor. Zudem eignen sich einige Managementkonzepte nicht für die aktuellen Bedingungen in inländischen Unternehmen. Zum Beispiel 6SIGMA: Für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen im Inland ist ein umfassendes 6SIGMA unerreichbar. Es muss unbedingt umgesetzt werden – doch das Ergebnis ist, dass man doppelt so viel Arbeit investieren muss, oder dass das Projekt bereits auf halbem Weg scheitert. Im Vergleich zu innovativen Ideen, die sofort umgesetzt werden können, erscheinen die Auswirkungen von Verbesserungsideen oft als unbedeutende, kleine Effekte. Doch obwohl der Fortschritt Schritt für Schritt und in Etappen erfolgt, wird er im Laufe der Zeit zu dramatisch großen Ergebnissen führen. Die Verbesserung des Denkens erfordert von jedem Managementmitarbeiter sowie von den Arbeitskräften, dass sie die Arbeitsmethoden zu relativ geringen Kosten verbessern. Und diese Methode des Einsatzes von gesundem Menschenverstand sowie kostengünstige Verbesserungsmethoden können einen schrittweisen, kontinuierlichen Fortschritt gewährleisten. Langfristig reichen die erzielten großen Erfolge aus, um sich zu lohnen. “„Verbesserungen“ sind ebenfalls eine risikofreie Methode, denn im Laufe der Verbesserungen kann man, falls Unstimmigkeiten festgestellt werden, jederzeit zu den ursprünglichen Arbeitsmethoden zurückkehren, ohne hohe Kosten entstehen zu lassen. Tatsächlich können viele „einzigartige japanische“ Managementmethoden, wie z. B. TQC und QCC, auf einen Begriff zusammengefasst werden – nämlich „Verbesserung“. Die Kernaspekte der japanischen TPM-Management-Methode und der amerikanischen 6SIGMA-Management-Methode: Die Aufgaben im Rahmen von TPM sowie 6SIGMA sind im Grunde genommen Verbesserungsmaßnahmen, durch die gute Ergebnisse erzielt werden. 02 Erfüllung der Standards – eine passive Managementphilosophie. Zu viele Anforderungen bezüglich der Erfüllung von Standards können den Willen des Unternehmens zur eigenständigen Verbesserung untergraben und das Engagement der Führungskräfte für Verbesserungen verringern. Viele Unternehmen im Inland legen großen Wert auf die Erfüllung dieser Standards. Die sogenannten „Standards“ sind nichts anderes als Vorgaben und Anforderungen, die von internationalen Organisationen, **oder übergeordneten Behörden sowie Fachverbänden festgelegt werden. Wenn diese Standards oder Anforderungen erfüllt werden, gilt das als Konformität.** Sobald ein Standard erreicht ist, wartet man auf die Einführung des nächsten Standards. Wenn es keinen neuen Standard gibt, hat das Unternehmen kein Interesse an einer Verbesserung der Managementpraktiken. Einmal, als ich ein Unternehmen beraten sollte, sagte der Leiter einer Werkhalle: „Ich habe bereits einige hervorragende Unternehmen besucht – dort wird die Betriebsführung wirklich sehr gut gehandhabt.“ Als ich den chaotischen Zustand in der Werkhalle sah, die von diesem Leiter verwaltet wurde, fragte ich: Wenn man doch die guten Managementmethoden in erfolgreichen Unternehmen gesehen hat – warum setzt man diese Methoden dann nicht auch in der eigenen Werkhalle um? Die Antwort des Leiters lautete: Die Abteilung für Unternehmensführung hat keine Anfrage gestellt. Obwohl man weiß, dass es vor Ort Probleme gibt, unternimmt man keine Verbesserungen, weil es keine entsprechenden Anweisungen von oben gibt. Das ist die „Normerfüllungs“-Mentalität, die bei vielen inländischen Unternehmen in der Zeit der Planwirtschaft entstanden ist. In der heutigen Marktwirtschaft wird die Einmischung der Verwaltungsbehörden in die Geschäfte von Unternehmen allmählich zurückgehen. Dadurch werden auch die Standards und Vorschriften der übergeordneten Behörden immer weniger. Wenn die Unternehmen weiterhin an diesem Konzept der „Konformität“ festhalten, werden sie zweifellos mit immer größerem Wettbewerbsdruck konfrontiert sein. Die von den Vorgesetzten festgelegten Standards und Vorschriften gelten nicht für ein bestimmtes Unternehmen oder eine bestimmte Werkstatt, sondern sind Anforderungen, die für viele Unternehmen gelten. Beispielsweise wird gefordert, dass die Ausrüstung sicher und in gutem Zustand ist. Doch was bedeutet „Sicherheit“ konkret in Bezug auf eine bestimmte Maschine in einem Unternehmen? Was ist wahre Integrität? Ein Set mit Dutzenden oder sogar Hunderten von Ventilen – wie wird es sicher bedient? Kann die Sicherheit allein durch das Gedächtnis der Arbeiter gewährleistet werden? Viele ausgezeichnete ausländische Unternehmen kennen den Begriff einer „standardkonformen“ Ausrüstung nicht; stattdessen wird betont, dass für jede einzelne Maschine von den Verantwortlichen eigene, sehr effektive Managementmethoden entwickelt werden müssen – natürlich unter Berücksichtigung früherer Erfahrungen. Im Vergleich zu vielen inländischen Unternehmen, die eine standardkonforme Ausrüstungsverwaltung anstreben, ist der tatsächliche Zustand der Ausrüstung vor Ort äußerst schlecht – was uns wirklich beschämt. "Das Bewusstsein für die Einhaltung von Standards führt dazu, dass das Unternehmensmanagement keine Individualität aufweist. Alle Unternehmen arbeiten nach den von der Führungsebene festgelegten Standards – doch aufgrund von Unterschieden in Personal, Umgebung und Kultur unterscheidet sich das Management in den einzelnen Unternehmen voneinander. Selbst bei Unternehmen derselben Art ist das Management in der Praxis nicht immer gleich. In vielen Unternehmen im Inland existiert das Konzept der Erfüllung von Standards nicht nur bei wichtigen Managemententscheidungen des Unternehmens, sondern auch in der täglichen Verwaltung. Bei vielen Unternehmen gibt es verschiedene Kriterien zur Bewertung der Vorgesetzten vor Ort. Beispielsweise gibt es das Kriterium des Material- bzw. Energieverbrauchs pro Tonne Produkt – also die Menge an Materialien oder Energie, die für die Herstellung einer Tonne Produkts zulässig ist. Wenn der tatsächliche Verbrauch innerhalb von sechs Monaten bzw. einem Jahr unter diesem Wert bleibt, gilt das als gut; liegt er darüber, ist das schlecht. Es wird der relativ konstante Wert des Tonnenverbrauchs hervorgehoben – wenn dieser Wert besser ist als dieser Referenzwert, dann ist man im Zielbereich. Man kümmert sich nicht um den allgemeinen Entwicklungstrend: Wird es von Monat zu Monat besser? Wird es immer schlechter? Gibt es immer noch keine substanziellen Veränderungen? Das ist im Grunde eine Denkweise der statischen Verwaltung. Haier vertritt das Prinzip, jeden Tag ein kleines Stück voranzukommen. Dies ist eine dynamische Managementphilosophie – es geht nicht nur darum, die Werte mit dem Zielwert für den Verbrauch pro Tonne zu vergleichen, sondern vor allem darum, sie im Vergleich zur Vergangenheit zu betrachten: im Vergleich zum Vorjahr, zum Vormonat und sogar zum Vortag! In der dynamischen Steuerung verhalten sich nahezu alle ausgezeichneten Fertigungsunternehmen so. Außerdem, wenn der Schwerpunkt auf dem Zielwert für den Tonnenverbrauch gelegt wird, verhandeln Manager auf allen Ebenen und versuchen, diesen Wert zu senken. Wenn der Schwerpunkt jedoch auf einer verbesserten dynamischen Managementphilosophie liegt, werden Manager aller Ebenen sich darauf konzentrieren, ständig zu verbessern und sich weiterzuentwickeln. In diesem Fall ist das Erreichen der Verbrauchsziele eine logische Folge. 03 Verbesserung – ein proaktives Managementdenken
Verbesserung ist eine offene Form des Managements, bei der es darum geht, das Bestehende zu übertreffen: geringere Kosten, höhere Effizienz, bessere Qualität sowie kürzere Lieferzeiten. Es gibt dabei keine vorgeschriebenen Methoden; jeder muss seinen eigenen Beitrag an Weisheit leisten. Im Gegensatz zum Standarddenken legt das Verbesserungsdenken den Fokus auf stetige Optimierung. Der Standard ist zwar wichtig, doch man sollte ihn natürlich auch erreichen. Aber noch wichtiger ist das ständige Bewusstsein für Verbesserungen – der Wille nach einem besseren Bewusstsein! Wenn die Führungskräfte eines Unternehmens die Bedeutung von Verbesserungen erkennen und aktiv eine Kultur der Verbesserung fördern, werden die Manager auf allen Ebenen sicherlich die Haltung aufgeben, nur das Nötigste zu tun, und stattdessen daran arbeiten, Probleme zu erkennen, zu lösen sowie Fortschritte zu erzielen. Viele der Anforderungen beinhalten eine geschlossene Managementweise – es wird lediglich verlangt, dass man nach den festgelegten Standards vorgeht. Dadurch wird das Denken der Menschen eingeschränkt ； Verbesserung ist eine offene Form der Führung, die danach strebt, die Situation zu verbessern: niedrigere Kosten, höhere Effizienz, bessere Qualität, kürzere Lieferzeiten. Es gibt keine vorgegebenen Methoden, wie dies erreicht werden kann – jeder muss seinen eigenen Beitrag leisten. Die Auswirkungen einer verbesserten Bewusstheit sind enorm. In der größten Abteilung eines der 500 größten Unternehmen der Welt, der Produktionsabteilung, lag die durchschnittliche Anzahl der pro Monat eingereichten Verbesserungsvorschläge bei etwas mehr als 1000 Mitarbeitern bei nur 0. 07 Stück. Ein Jahr später lag die durchschnittliche Anzahl der Verbesserungen pro Monat bei 3. Die Anzahl der vorgeschlagenen Verbesserungen stieg um mehr als das Vierzigfache. Die jährlichen Einsparungen durch diese Verbesserungen betrugen Millionen von Yuan. In der gesamten Abteilung entstand eine lebendige Atmosphäre, in der das Bemühen um Verbesserungen geschätzt wurde – es wurde um die Anzahl der durchgeführten Verbesserungen, um die Höhe der erzielten Einsparungen sowie um die Präsentation und Verbreitung von Beispielen für solche Verbesserungen konkurriert. Mit einer solchen Kultur der Verbesserung werden natürlich kontinuierlich Produkte von niedrigem Kostenniveau und hoher Qualität hergestellt. Im Folgenden ist ein Beispiel für die Erfüllung der Anforderungen sowie die Verbesserung der Ausrüstungsverwaltung in einem staatseigenen Unternehmen: Ein Unternehmen befolgte die von den zuständigen Ministerien festgelegten Vorschriften und Standards bezüglich der Ausrüstung sowie der Sicherheitsanforderungen. Dazu wurden viele Ressourcen eingesetzt – es wurden zahlreiche Standarddokumente erstellt, Prüfungen durchgeführt usw. Nach einem Jahr konnte das Unternehmen schließlich die Anforderungen erfüllen. Ein Jahr später, als die Berater von Unternehmen der 3A-Kategorie zur Anleitung kamen, wählten sie vier verschiedene Positionen aus, jeweils mit zwei Personen pro Position (die Arbeitsanforderungen waren gleich, nur die Schichtzeiten unterschieden sich). Jeder sollte die Anforderungen für die Überprüfung der ihm zugeteilten Geräte aufschreiben. Das Ergebnis: Bei allen acht Personen stimmten die Angaben der Personen auf derselben Position nur zu 20 % überein; zu 80 % unterschieden sie sich (was die Aufgaben, Reihenfolge, Methoden und Häufigkeit der Überprüfungen angeht). Im Folgenden finden Sie eine Frage-Antwort-Unterhaltung zwischen einem 3A-Berater und den Arbeiten vor Ort. Frage: Haben nicht alle das bereits gelernt und die Anforderungen erfüllt? Wie kann das nicht übereinstimmen? Antwort: Bei der Einhaltung der Standards gibt es nur allgemeine Anforderungen wie: Das Gerät muss sauber sein, keine fehlenden Teile haben, keinerlei ungewöhnliche Geräusche von sich geben; Abweichungen müssen dokumentiert werden und das Gerät muss regelmäßig geölt werden. Was jedoch konkret an jedem einzelnen Gerät täglich gereinigt bzw. welche Teile überprüft werden sollen, welche Prüfkriterien, -methoden und -häufigkeiten gelten – darüber gibt es keine klaren Vorgaben. Zudem wurden diese Normdokumente von Mitarbeitern des Unternehmens verfasst; wir müssen uns lediglich diese „allgemeinen“ Anforderungen einprägen. Frage: Warum handeln Personen mit derselben Position unterschiedlich? Antwort: Das liegt daran, dass jeder von uns seit vielen Jahren arbeitet und somit eigene Erfahrungen und Lektionen hat. Jeder handelt entsprechend seinen eigenen Erfahrungen und Ideen. Frage: Dann versteht das jeder vielleicht anders – sind die Abweichungsprotokolle vergleichbar? Antwort: Aufgrund unterschiedlicher Verständnisse und Methoden sind die Abweichungsdaten verschiedener Personen möglicherweise nicht vergleichbar. Allerdings sind Aufzeichnungen lediglich Aufzeichnungen – es wird nicht regelmäßig und gründlich auf abweichende Aufzeichnungen geprüft, um die Schwachstellen der Geräte zu verbessern. Die Vorgehensweise der 3A-Berater bei der Unterstützung von Unternehmen bei Verbesserungen: Im Einklang mit den Anforderungen der gesamten Betriebsausrüstungsverwaltung werden alle Abteilungsleiter und Arbeiter dazu angeleitet, bei den von ihnen bedienten Geräten nach Problemen zu suchen, diese zu analysieren, Verbesserungsmöglichkeiten zu erarbeiten und miteinander auszutauschen. Zudem werden für jedes Gerät konkrete, detaillierte Überprüfungsverfahren festgelegt – dabei werden Ort, Aufgaben, Methoden, Standards, Häufigkeit sowie benötigte Werkzeuge und Materialien klar definiert. Auch Überprüfungspläne werden erstellt. Die Arten von Werkzeugen und Verbrauchsmaterialien wurden vereinheitlicht, wodurch deren Anzahl reduziert wurde; Lagerbestand und Einkaufsmenge nahmen um etwa 31 % ab. Dieses Beispiel zeigt, dass neben den übergeordneten Anforderungen des Unternehmens auch die Mitarbeiter vor Ort in die Verbesserungsarbeiten einbezogen werden müssen. Für jede Maschine müssen praktikable, konkrete Anforderungen festgelegt werden, und die Verfahren müssen standardisiert werden. Jeder muss sich an diese Standards halten, um die Genauigkeit und Effizienz der Überprüfungen der Maschinen zu gewährleisten. Und in Zukunft, mit weiteren Verbesserungen, werden weitere gute Methoden die Arbeitsstandards ergänzen und verbessern. Fördern Sie den Anspruch, dass es nur besser gehen kann – es gibt kein Ende bei der Erreichung des Standards. Außerdem ist bei der Betriebsführung nicht entscheidend, ob man den amerikanischen Ansatz 6SIGMA oder die japanischen Methoden TQC und TPM anwendet – vielmehr ist es von großer Bedeutung, ein Bewusstsein für kontinuierliche Verbesserungen zu schaffen sowie eine Kultur des Verbesserungsdenkens zu fördern. “„Verbesserung“ ist keineswegs, wie es einige Führungskräfte in Unternehmen im Inland annehmen, lediglich eine ergänzende Maßnahme zur Betriebsführung – eine unnötige, unbedeutende Handlung. Vielmehr handelt es sich dabei um ein Geschäftskonzept, um eine Unternehmenskultur. Quelle: Internet