あるオーナー（出資者）から総経理（プロの経営者）への辞職届けへの返答

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オーナー（出資者）から総経理（プロの経営者）への辞任状への返答【分析付き】 第一部：手紙の原文 第二部：この手紙に対する私の分析（個人的見解をもとに） 第一部 こちらは19年の歴史を持つ企業ですが、企業の発展と新しい考え方が衝突した際、プロの経営者とオーナーが同じ企業をどのように見るかは、非常に興味深い問題です。 　　ソン氏：こんにちは！ 　　何度も考えた末、やはり辞表に返事を書くことにしました。おそらく、この手紙はあなたの長々とした辞表よりもずっと短いでしょう。 　　まず、この度当社に段階的にご加入いただき、心より感謝申し上げます。また、会社の全従業員および家族を代表して、これまでの間のご貢献にも感謝いたします。あなたが自分の成長に適さないこの「土壌」を離れると決意したとき、私はとても残念で、心が痛みます。あなたの手紙に書かれていた企業のこれらの問題を否定するつもりはありません。そして、それこそが私があなたに入社を熱心に呼びかけている理由です。 　　以下、ご質問に一つずつお答えします。
一、企業に入るというご決断について
私たち双方の立場の問題が、意見の相違の根本的な原因です。これは管理上の役割の定義のように見えるが、実際には二つの異なる価値観の対立である。 　　ご存知の通り、この企業は数々の困難を乗り越えて19年間努力し続け、ようやく今日に至ったのです。周囲の企業が次々と私の前で倒れていき、私たち自身も何度か死にかける経験をしました。こうした九死に一生を得るような経験がなければ、その苦労の味わいは決して理解できないでしょう。これは私に、恐れおののき、細心の注意を払わざるを得ない状況を強いる。まるで運転手が長く運転すればするほど、より慎重になるように。時には、すべての経験が負債というわけではない。 　　実は、あなたが言っているこれらの問題は、私たちだけでなく、企業の経営陣も含めて、ほとんどの人が心の中ではよく理解しています。数年前、企業は積極的に他社の先進的な経営手法を学ぼうとし、そのため当部門は私たちを模範として挙げられました。しかし会社はこのような過激な施策の代償として痛烈な代償を払わされました。一体、どの企業がこうした試練に何度も耐えられるでしょうか？だから私は変革のペースを抑えざるを得なかったが、あなたはそれを障害だと見なしたのだ。 　　心の中では、企業ができるだけ早く発展してほしいと思っています。しかし、曲がり角が急すぎると転びやすく、ネジを締めすぎると壊れやすい――これこそが、私たちが権限委譲の問題で意見が対立する根本的な理由なのです。経験から言えば、企業は発展を重視する一方で、安全にもっと注意を払うべきです。不安定な発展よりも、安定した発展の方がはるかに賢明です。今日、企業の涅槃再生を期待することはできません。企業の現状を見る限り、成長のスピードは遅くなるでしょうが、少なくとも倒産する確率はずっと低くなるはずです。 　　正直に言うと、あなたを信頼していないわけではありません。あなたの人柄も大変評価しており、バックグラウンド調査の成果も認めています。20人以上の候補者の中からあなたを選んだこと自体が、私があなたをどれほど信頼しているかを示しています。しかし、あなたが採用する方法については、常に検討が必要です。なぜなら、成功の経験というのは必ず異なる企業環境に基づくものであり、そうでなければ、これほどまでに批判されている家系企業に、国内外でこれだけ多くの成功事例が存在するはずがないからです。 　　実質的に、私たちの意見の相違の焦点は、「企業の安全」と「企業のイノベーション」に対する認識や立場の違いにあります。私は企業の安全な発展をより重視しており、あなたは企業業績の急速な成長を推進することに注力している。その他のすべては問題ではない。もし推進される「改革と革新」が企業に危険や不確実性をもたらすのであれば、私はゆっくりと改善していく方を選ぶ。企業はまだ、大規模な改革が必要なほど大混乱には陥っていない。 　　私の考えが保守的だとか、心の準備ができていないと思うかもしれませんが、周囲の騒がしさから突然の静寂へ、各種動向をはっきり把握していた状態から企業の大まかなことしかわからなくなるような状況――この宙ぶらりんな感覚が、私を何度も悪夢から目覚めさせるのです。心から手放すなんて、簡単なことではない。結局のところ、私は人間であり、神ではないのだから。特に、その変化の結果をはっきりと感じることができないときです。 　　率直に言えば、あなたは企業を自分の成長段階のためのプラットフォームとして扱うことができますが、私にはできません。この企業はあなたが言うような「自分の子供」ではなく、私の人生そのものなのです！企業が経営不振に陥れば、自分はさっさと去って次の仕事を探せばいい。でも私は？飛び降りたのは私で、あなたじゃない！　　この社会では、上司がいつでも気軽に別の場所で上司になれるような機会なんてない。たとえお尻が腫れ上がっても無駄だ！結局のところ、中国には別の場所で再起できるような史玉柱のような人はほとんどいない。いつオーナーになるかになれば、きっとわかるでしょう。それは企業に入るかどうかとは関係ありません。 　　あなたが企業に入るのは、私たち双方がそれぞれのニーズを満たす結果です。 　　二、戦略思想の連携について　問題は、私があなたを呼んだのは何のためかということです 　　認めざるを得ません。戦略的な考え方の調整において、コミュニケーションが十分に深まらなかったため、いくつかの誤解が生じました。 　　10万円を持っていればそれは自分のものですし、100万円持っていても自分のものです。しかし、1000万円持つようになると、それはもう自分のものではなく、社会のものになります。 　　あなたの先見の明が正しいことは否定しませんが、みんながあなたの方が正しいと言うとき、間違いも正しくなってしまいます；みんながあなたを間違っていると言うとき、正しいことも間違いになる。 　　あなたは業績指標や会社の利益を最優先にしていますが、私はそうは思いません。私の優先順位は、まず企業をできるだけ存続させること、次に企業の発展です。業績指標には要求があるものの、実際には二次的な位置付けです。 　　業績のためではないのなら、なぜ高給であなたを雇うのかと尋ねるかもしれませんなぜなら、もし今の連中にこのままやらせ続けたら、会社は間もなく破綻することが私にはよく分かっているからです。あなたの100ページ以上に及ぶ診断報告で分析されているように、3年間にわたる業績の低迷もその証拠です。彼らに対しては愛憎入り混じっているが、愛の方が憎しみよりも強い。 　　では、なぜこのように並べるのかを説明します。私もよく考えているのですが、経営者がお金を稼ぐ目的は一体何なのでしょうか。お金というものは、生まれながらに持ってくるものでもなければ、死んでも持っていけるものでもありません。どんなに裕福でも、結局は一日三食と、体を覆う衣服だけだ。百年企業は誰もが憧れるものですが、企業が30年や50年も存続できるのは、すでに大変なことなのです！私たちの企業は、あとどれだけ進めるのでしょうか？ 　　企業の隅々に足を運ぶたび、目にするあらゆるものが、かつての先輩たちの汗に浸透している。工場や警備室でさえ、彼らが厳しい寒さの中で一つ一つ石を積み上げて作ったもので、その表面には彼らの凍傷で裂けた手や顔の血痕が残っている……1,000人の従業員のうち約4分の1が夫婦同士であり、これはまた、彼らの命や財産がすでにこの企業と一体となっていることを示している。企業が倒産すれば、彼らは住む場所を失うことになる。だから、この飯碗をしっかり守らなければならない。もう後戻りはできない。私に高潔な目的などない。それが私の初心であり、また目的でもある。言い換えれば、たとえ息子が将来この家業を引き継ぐとしても、これらの最も基本的な基盤が必要だ。 　　ここまでで、私の多くの行動が少しは理解していただけたかもしれません。 　　でも、これらをどうやってあなたに伝えればいいの？業績のためではなく、あなたは去ってしまうだろう。利益を生み出すことは、あなた方プロの経営者としての能力の証明、あるいは存在意義だからです。一方で、この従業員たちを養っていくことは、私の素朴な考えであり、それを小農意識と呼ぼうが、狭量な個人的な執着と呼ぼうが構いません。　　三、下位の業務推進について　あなたは、私があなたの仕事を十分にサポートしていないと考え、また、あなたが会社に入ってから私が設けた監督機関を足かせだと見なしているようですが、それは私が真実の情報を把握するための重要な窓口なのです。 　　上司に一方的に変化を求め、新しい方向性や方針に沿ってもらおうとし、他の人々にも新しい経営陣に合わせて適応してほしいと思うが、それは現実的なのか？ただ請負業者を変えただけで、元々の藁葺き屋根を作っていた大工たちを率いて高層ビルを建てるのはほぼ不可能だと思います。 　　実のところ、どんな管理手法であっても、適切に活用すれば目的を達成できる。外部から招いた人材の先進的な管理思想と、私たち古参が蓄積してきた豊富な経験を有機的に組み合わせて力を生み出せばよいのだ。しかし、双方ともに自分の考えに固執しすぎているため、まるで自分の左右の手を前にしたかのようで、どちらも捨てきれず、困っているのだ。 　　出発点が異なれば、当然行動も大きく違ってくるのでしょう。プロの経営者としては、企業の発展に適応できない古参のメンバーを容赦なく一掃するでしょう。業績の観点からすればそれもやむを得ないことですが、私たちが置かれている環境は異なります。この点において私に必要なのは理性よりも感性です。自分の手で少しずつ育ててきた子供が、突然重病だと診断されたら、どうすればいいのでしょうか？人類の発展と人間性への配慮という観点からは、全く逆の結論が導かれる。議論の余地はない。あなたの措置は、優勝劣敗の自然界によって証明されているのだ。 　　しかし、人には顔があり、木には樹皮がある。 　　いつの日か彼らが敗退したとき、どうやってこの地元の人々に向き合えばいいのでしょうか？中には白髪が混じった方もおり、彼らは人生で最も貴重な時期を企業のために捧げてきました。たとえ非難を受けようとも、毎日、この屋敷の人々の視線にどう向き合えばいいのか？単にそのわずかな金銭的補償だけなのでしょうか？ 　　それに、功臣たちを一人ずつ殺してしまったら、これから誰が私を信頼してくれるというのか？ 　　いつか、気分が悪くなったときに、今日あなたが辞めたように、さっさと去ってしまうかもしれません。しかし彼らは決して私を見捨てることはなく、企業と共に生死を共にし、生涯を過ごすのだ。したがって、上司の目には、忠誠心の方が能力よりも重要だ。 　　ここでは、研修の際によくお話しする「自転車の話」を使って、業務推進上の悩みを説明しましょう。
「中国で最初に自転車を導入したのは、裕福な家庭の留学生だったそうです。彼は海外で自転車が普及しているのを見て、高額を払って一台を買い求めました。しかし家族は皆、この外国製のものに反対しました。何千年もの間、私たちはずっと自分の足で歩いてきたのだから、それで十分ではないか、と。」早くしたいなら早く、ゆっくりしたいならゆっくり、バランスなんて全く必要ない！ 　　“留学生は何度も説明した。自分を含め、誰もが何度か試してみたが、ふらふらしてしまい、自分が慣れ親しんだ歩き方には到底及ばないと。その自転車はその後、使われなくなった。半年後、この家に十代の親戚が訪れ、好奇心からほこりまみれの自転車を隅から引きずり出し、朝から庭でいじっていて、食事の時間さえ気にせず、家族も特に気にかけなかった。午後になると、突然、子供たちの一群が自転車に乗った子の後を追っても追いつけないのが見つかり、みんなは大いに驚きました。その後、徐々に自転車が普及していきました。” 　　この話に間違いはありませんが、私はずっと考えていました。もし自転車を、誰も乗れない老人ホームに置いたらどうなるだろうかと急速な変革を推進するのはしばしば「新興勢力」であり、我々が向き合っているのは結局のところ「旧来の勢力」ばかりだ。要するに、中国が改革開放を始めて今日に至るまで、私たちは常に海外に進出し、外部からも導入してきましたが、なぜ先進的な外資企業との差はこんなにも大きいのでしょうか？これは文化によるものなので、統合のプロセスが必要です。 　　私が組織の倫理に対してあまりにも気軽すぎ、些細なことにまで口出しすると言うが、実際には問題が発生したからこそだ。プロのマネージャーは重要なことに集中し細かいことは後回しにするため、仕事が表面的になりがちです。もちろん、調整には時間が必要であり、適切な人材を使うことが鍵だという点も認めます。しかし、目の前に起きている無駄遣いに対しては、情にも理にも私は見過ごすわけにはいきません。私のこの方法は、検討の余地があるかもしれません。 　　四、プロのマネージャーに対する評価について　プロのマネージャーと経営者の関係についての評価は、あまりにも広範なテーマであり、私には軽率に結論を出すことはできない。しかし、数千年にわたる国民の考え方の影響や文化の蓄積、互いの信頼関係などが、おそらくこのような複雑な状況を今後長い間続けさせる要因となるだろう。 　　私も他の経営者と同じように、この企業が長く繁栄し続けることを願っています。それが、あなたや他の経営陣を迎え入れた当初の理由でもあります。しかし実際に推進してみると、私の思い描いていたものと大きな差があり、毎日様々な声が耳に入ってきます。その多くは不満や意見で、幹部たちの心理状態も不安定であるため、疑問を抱かずにはいられません。 　　これらの問題が生じたのは、プロのマネージャーとしても免れない責任があると言え、コミュニケーションの面に依然として何らかの問題が存在していることを示しています。同規模の企業でも、プロの経営者の推進によって第二の創業に成功し、ブランドとなった例はたくさんあるのではないでしょうか？ 　　具体的な事柄の評価において、あなたは*結果だけを重視する傾向があります。しかし、結果を重視する一方で、プロセスにも同様に注目しています。管理には二つの方法があり、一つは「緩める」ことで、もう一つは「塞ぐ」ことです。最終的には同じ結果になるかもしれませんが、組織が払う代償は天と地ほども違います。私は、あなたも今の場所**のように、鶏を殺して卵を取り、先送りし、資源を略奪することでいわゆる業績を上げるようになることを望みません。 　　しかし、あなたは経営者の視野と人間性が企業がどこまで進めるかを決定すると言い、中国では富は3代続かないのが多くの国民の運命だと考え、それを国民教育の問題にまで昇華させている；しかし、人は一日も食事なしではいられないことを私は知っている。 　　私を説得するために、あなたは「孫武訓妃」の話をしてくれましたし、また何度も孫武の英明かつ断固とした判断力を強調しました。彼が呉の王・覇閭の二人の愛妃を処刑したおかげで、軍の規律が再び整ったのです。これらの后たちが戦場でどのような働きをしたかはわかりませんが、私もあなたに話を一つお届けしましょう。
春秋時代、楚の令尹である孫叔敖は苟陂県付近に南北に続く大きな水路を建設しました。それによって、水路沿いの何万エーカーもの農地に水を供給することができました。しかし、干ばつになると、堤防沿いの農民たちは水が引いた堤防のそばに作物を植え、中には堤防の真ん中まで作物を植える者もいました。 　　雨が多くなり水位が上昇すると、これらの農民たちは作物や灌漑用の田んぼを守るために、こっそりと堤防に穴を開けて水を放出し、その結果、決壊事故が頻繁に起こるのである。やがてこの状況はますます深刻になり、捕まえようとしても捕まらず、防ごうとしても防げなくなった。このような状況に直面して、歴代の苟陂県の行政官たちはどうすることもできなかった。 　　川の水が氾濫して災害になるたびに、部隊が動員され、一方で人々を捕らえ、もう一方で堤防を築く作業に取り組んだ。後に宋の時代に李若谷が県令に就任した際も、堤防が決壊して修理するという頭痛の種に直面しました。そこで彼は告示を出しました。「今後、水路が決壊しても、もはや軍隊を動員して堤防を修理することはせず、水路沿いの一般民衆に自ら堤防を修理させる。」”この告知が掲示されてから、もう誰もこっそりと堤防を破って水を放出するようなことはしなくなった……。これら二つの方法は、私たち管理者の評価に何か示唆を与えるだろうか？ 　　あなたが去った後、私も深く考えてみました。私の個人的な見解としては、今の職業市場はまだ十分に成熟していないため、中小企業ではプロの経営者を社長にし、オーナーが社長補佐を務める方が、企業の発展にとって適しているのではないでしょうか。経営者が前面から裏方に退き、執行役員が意思決定を行う一方で進捗状況を把握し、さらにいくつかの関係を調整するという形は、民間企業にとって参考になるモデルかもしれない。もちろん、それによって第二の権力中枢が生まれてはならない。 　　リーダーシップの教訓：企業に派遣される経営者は、企業と共に成長してこなかったため、ある面で企業と共に生き死にすることは不可能である。企業の発展がいかに困難であるかを理解できない経営者は、専門的な経営者ではない。企業の根本から問題の根源を解決することこそが、企業の発展を支える上で最も重要なことである。 第二部では、なぜこのような結末になったのでしょうか？第一に、現在の多くのプロの経営者は企業に赴任する際、「若い雄牛は虎を恐れず、私に治められない企業などない」といった、「大きな功績を立てて自分の能力を誇示したい」という「急ぎ足で成果を求める」考えが働いているからです。なぜでしょうか？当初、オーナー（出資者）と面談したときは、おそらく自信満々で、先進的な企業経営の思想や理念について多くを語ったのでしょう。また、オーナーの心理をうまく読んで、その企業に入ることができ、オーナーの側近となりました。しかし、実際に企業に行ってみると、現状は想像していたものとは全く異なっていました。生産現場の機器が乱雑に置かれており、機器の表面も汚れていました。工場や敷地、門番所、オフィスビル、オフィス環境など、どこを見ても成功した企業の文化とは思えませんでした。さらに問題だったのは、従業員の文化的素養や能力、意識も期待に応えられないものでした。要するに、どこを見ても不満ばかりでした。2004年には、ビール瓶やビールカップを製造する4千人以上規模の企業を指導したことがあります。その企業の経営本部の副部長は中山大学のMBAを卒業した人物で、若くて意欲的な人でした。私が指導に行く前に、彼に追い出された経営コンサルタントは何人もいました。彼らは私よりも有名な人たちでした。初めて会ったとき、私たちはプロジェクトの協力方針や戦略について話し合い、お互いに良い印象を持ちました。二度目に会ったとき、彼は企業が抱える問題点をたくさん話してくれました。私はその時、頷くしかできませんでした。彼が話し終わった後、私は落ち着いて彼に尋ねました。「あなたがこの企業に来た理由は何ですか？」あなた自身の使命は何ですか？”たぶん彼はその時、私の言いたいことを本当に理解していなかったのでしょう。私は「今日話しているのは、あなたがこの企業に来る上での自分自身のビジョンやミッションのことであり、この企業があなたに与えるビジョンやミッションのことではないのです。もう一度考えてみてください。もし企業にこれほど多くの問題がなければ、経営者は高給を払ってあなたを雇うでしょうか？」と強調しました会社のために働かない人を雇う上司がいると思いますか？”彼はしばらく考え込んだ後、すぐには私に答えませんでした。おそらくこの質問には答えにくいのか、あるいは考えたことがなかったのでしょう。3回目の指導の際、彼が主催する形で中間管理職向けの会議を開くことになりましたが、参加者の半数以上が遅刻しました。彼はその時とても怒っていました（表情からそれが分かりました）。彼が怒りを爆発させようとした瞬間、私は彼の手を叩いて我慢するよう、状況を見守るように合図しました。その結果、社長は会議中に怒ることはなく、とても落ち着いていました。会議が終わった後、彼のオフィスで再び話をしました。彼は「こんな重要な会議なのに、こんなに多くの人が遅刻しても、社長はどうして我慢できるのか、本当に理解できない」と言いました店主が怒らないわけがないだろう？本当に理解できない、どうしてこの企業はこれだけ長く存続できているのか？この企業はまだ利益を上げられるのか？仕事の効率も？”私はその時、微笑んでこう言いました。「あなたの意見や見解はとても理解できます。さっき『本当にわからない』とおっしゃったけれど、わからないなら詳しく調査して根本的な原因を突き止めるべきです。このような現象はこの会社では決して偶然に起こるものではないと思います。今日あなたが怒っているのは、半分は自分の面目が立たないと感じているからでしょう。みんなが自分を尊重してくれていないと感じ、社長が自分の仕事を支援してくれないことに不快感を覚えているのですよね？私たちはお互いよく知り合っているので、みんなが実直に仕事をしていると思っているので、私は率直に話しますが、気にしないですよね？」”彼は笑って言った。「趙先生、もし私たち二人の性格がどちらも率直なタイプでなければ、私もあなたをマネジメントアドバイザーに選ばなかっただろう」と。私は笑って「ありがとうございます。実は、マネジメントでは時には面目をあまり気にしすぎない方がいいのです。そうすればマネジメントも楽になりますよ。今日はあなたが怒っているのに、社長は怒らなかった。何が違うのでしょうか？」あなたの考えは、問題が見えたらすぐに整理すること、いわば断固として対処することで、企業の存続のためだということです；そして、社長がこれらの問題を見ていないわけではありません。間違いなく見ています。社長は経営したくないわけでもなく、むしろ昼夜を問わず、円滑に、うまく経営したいと願っています。では、どうすれば円滑に経営できるのでしょうか？どうやってうまく管理するの？おそらく総経理は適切な戦略を見つけ出し、思いつくことができなかったのでしょう。彼が気にしているのは企業の命なのです。だからこそ意見の相違が生じたのです。企業経営の革新は、企業の生命力の観点から行われなければなりません。どう思いますか？”夜の12時に、企業管理部の副部長から電話がかかってきて、「趙先生、もう休みましたか？」と言われました”私が「いいえ」と言うと、彼は「君が泊まっているホテルの下で待っているよ。二人で出かけて、一杯飲みながら話し合おうか？」と言った”「いいよ（彼が上機嫌なんだ、私が台無しにするわけにはいかない）」と言った。 私たちは一緒に、あまり格式の高くない屋台へ行き、比較的静かな場所を見つけて、食べながら飲みながらおしゃべりをしました。話題に制限はなく、とても気軽な会話でした。その際、彼は私にこう尋ねました。「趙先生、昼間に企業の経営革新は企業の生命線という観点から始めなければならないとおっしゃいましたが、そうでない企業なんてあるでしょうか？」”私は「企業の命とは何だと思いますか？」と言いました「企業の生命力の観点からとはどういうことか」と彼は言った。「企業に問題や欠点があれば、変える必要がありますし、切除する必要があるのです。切除しなければ、それを経営と呼べるでしょうか？」”私は「その通りです、賛成です。重要なのは、どう変更するかですね？」と言いましたどうやって切除するの？もし切除して、結果的に命を落としてしまったらどうするの？”今回は飲んでも楽しく、話しても楽しくて、気づけば午前3時になり、それぞれ家に帰って寝ました。残念ながら、彼は最終的にその企業を辞めてしまいました。この企業では彼の経営改革の成果を発揮できないと感じたからです。去る前に、私は彼にこう言いました。「経営上の成果というのは、一日や二日、あるいは半年程度では、大きく目立つのは非常に難しい。第二に、彼のやり方にも必ず何らかの合理性があるのだ。全く役に立たないわけではない。」；第三に、どの企業にもこれやそれやの問題はあるもので、その割合や深刻度が異なるだけです。あなたにふさわしい舞台が見つかりますように。自分が企業の経営者になれば、すべてが分かるようになります。” 投資家として企業を立ち上げるには、計り知れないほどの努力が必要であり、それはプロの経営者には理解できないことです。そのため投資家はそれを非常に大切にし、自分の命よりも企業を大切にすることさえあります。市場が拡大し、顧客の要求や市場の競争力、業界間の競争、顧客層の最適化、顧客の関心事などが増えていく中で、企業の経営上の不足が必然的に露呈してきます。投資家もそれを十分に理解しているため、高給を払ってプロの経営者を雇うのです。では、プロの経営者が企業に赴任したら、どのようにして改革を行うのでしょうかどこから切る？いつ手術をするのか？小さなペンチを使うの？やはりまずはメスを使うのか？これには投資家とのコミュニケーションを深め、心を通わせることが必要であり、企業の現場に深く入り込んで調査や面談を重ね、真心を込めて話し、真心を込めて質問する必要がある。まるで医師（プロの経営者）が患者を診るように、視診、問診、聴診、触診など様々な方法や手段、さらには医療機器を用いても、必ずしも患者の病状を正確に見極められるとは限らない。手術を行う前には、事前の検討会議を開き、手術の成功率やリスクを一つ一つ分析し、必要であれば手術計画を修正し、さらには患者を入院させて体調を観察し、療養を施して手術に適しているかどうかを確認するなど、多くの手間を要する。この過程で、患者の家族（投資家）からは理解不足や不満が生じ、摩擦（医療紛争）が起こることもある。では、私たちプロの経営者が企業の経営改革を行う際に、このような手順は不要だというのだろうか？直接切開して取り除くことはできますか？一度切除してしまえば、企業の命はなくなり、何を語ることができようか？企業の生命力とは、簡単に言えば、まず「命」がなければ「生」もないということです。もっと率直に言えば、まず命を守ることができて初めて、質素な食事をするか、ナマコやイカのような高価な食材を食べるかを考える余地が生まれるのです；プロのマネージャーとして、自分のキャリアの中で、短期的な経営効果や成果を過度に重視しない上司に出会えることは、まさに幸運なことです。そのような企業に心を定め、上司と共に企業の長期的な発展の道を模索すべきです。自分の「短期的な成果を求める急ぎ足な考え方」が、自分のキャリアを台無しにしてはいけません。結局のところ、マネジメントとは人を変えることです。人の仕事の仕方を変えるなんて、そんなに簡単にできるものではありませんよね