관리에서의 ‘가짜 행동’을 어떻게 해결할까”

Thread Content

우리는 기업에서 매우 흔한 현상을 목격합니다. 바로 행동만 하고 책임지지 않는 것입니다.모든 사람이 일을 하고 있지만, 했다는 것만으로도 임무가 완료된 것입니다.잘 만들었는지, 제대로 했는지는 아무도 신경 쓰지 않는다.이로 인해 많은 관리 활동들이 제대로 된 효과를 발휘하지 못하고 형식적인 행동에 그치게 됩니다.관리에서의 “가짜 행동”은 어떻게 해결할까?삼요소법은 이 문제를 해결하는 좋은 방법입니다. 일, 관리에는 허세가 가득하다. 모든 효과적인 관리 행동에는 세 가지 요소가 반드시 필요하다: 기준, 제약, 책임.즉, 일을 어떻게 처리해야 하는지에는 반드시 기준과 규정이 있어야 하며, 누군가가 점검하여 감독과 제약을 가해야 합니다. 마지막으로, 일의 성과가 좋든 나쁘든 반드시 책임을 물어야 하며, 잘한 사람에게는 보상을 주고, 잘못한 사람에게는 처벌을 해야 합니다.표준, 제약, 책임이라는 세 가지 요소 중 하나라도 빠지면, 관리 행동은 형식적인 것이 되고 맙니다.베이징의 한 기업을 예로 들겠습니다.이 회사는 다른 사람들을 위해 강철 구조의 공장이나 창고, 혹은 대형 스포츠 시설을 건설해 주는 업체입니다. 철강을 절단하고 용접하여 기둥이나 보를 만드는 생산 과정도 있으며, 현장에서의 시공 작업도 함께 진행됩니다.이 기업의 운영 프로세스를 살펴보겠습니다. 영업 부서가 업무 관련 정보를 받으면 후속 조치를 취하고, 계약 체결 가능성을 검토합니다. 검토하는 내용은 가격이 적절한지, 기한 내에 납품이 가능한지 등입니다.심사 후 고객과 계약을 체결하고, 그 다음 생산부, 구매부, 기술부 등 각 부서가 약속하고 서명하여 기한 내에 완공될 수 있도록 합니다.그런 다음 실제 운영 단계에 들어갑니다. 첫 번째 단계로, 기술 부서에서는 큰 공정 구조도를 여러 개의 부품도로 나눕니다.두 번째 단계로, 구매 담당자는 부품 도면을 가지고 창고에 가서 해당 부품이 있는지 확인합니다. 만약 없거나 부족하다면, 즉시 주문하여 구입합니다.자재를 보낼 때, 창고에서 검수를 진행합니다.창고 관리자도 기술 부서에서 제공한 부품 도면을 가지고 있어서, 이 도면을 통해 구매할 부품이 올바른지, 양이 적절한지를 판단하여 수령할지 말지를 결정할 수 있습니다.네 번째 단계는, 작업장이 기술부에서 제공한 부품 도면을 바탕으로 필요한 부품들을 받아오는 것입니다.자재를 수령할 때, 창고에서도 도면을 확인하여 그 자재가 공장에 보내져야 하는지 판단할 수 있습니다.다섯 번째 단계는, 공장에서 원자재를 받은 뒤 생산을 진행하고, 그 다음에 완제품을 발송하는 것입니다.마지막으로, 재무 부서는 이 프로젝트가 완료된 후에 도대체 얼마나 많은 자재가 사용되었는지를 계산해야 합니다.이 과정은 매우 합리적으로 보입니다.많은 기업들이 이런 식입니다. 큰 운영 프로세스는 겉보기에는 매우 철저해서 아무 문제가 없어 보입니다.하지만 아래의 분석에서는 이 과정 속의 가짜 동작들을 단계별로 밝혀나갈 것입니다.二、관리에서의 허세를 간파하기
3가지 요소법을 통해 보면, 앞서 예로 든 관리 방식은 사실상 모든 면에서 통제 불능 상태에 있다는 것을 알 수 있습니다.예를 들어 주문 종결이라는 단계입니다.프로세스에는 결산이라는 단계가 있긴 하지만(재무 부서에서 해당 프로젝트가 완료된 후 얼마나 많은 자재가 소모되었는지를 계산함), 저는 재무 담당자에게 물어봤습니다. 만약 자재 사용량이 기준을 초과할 경우 처벌이 있는지, 반대로 절약할 경우 보상이 있는지 말입니다.회계 담당자는 없다고 했습니다.이는 아무도 결과의 좋고 나쁨에 대해 책임을 지지 않는다는 것을 의미합니다.왜 이런 걸까요? 그것은 자재 관리에 아예 기준이 없기 때문입니다.회계실에서 70만 위안짜리 공사 견적서를 봤는데, 자재 비용이 무려 62만 위안에 달했습니다.인건비와 영업비용, 관리비용까지 더하면 이 사업은 분명 적자가 될 것입니다.그래서 이 회사는 3년 동안 단 한 푼의 이익도 얻지 못했습니다.삼요소법으로 분석하면, 그에는 제약이 있습니다. 재무 부서가 생산 부서와 결산을 하는 것이 바로 그 제약입니다.하지만, 얼마만큼의 자재를 사용해야 하는지에 대해서는 전혀 기준이 없기 때문에, 누구에게도 책임을 묻지 않습니다. 보상도 처벌도 없는 것입니다.이 프로세스에서 관리의 세 가지 요소 중 하나만 존재합니다. 바로 제약입니다. 나머지 두 가지인 기준과 책임은 없습니다.이 기업의 주문 승인 과정을 다시 살펴보면, 각 부서는 정해진 시간 내에 업무를 완료하겠다고 서명하여 약속해야 합니다. 이러한 승인 절차는 서로를 견제하는 방식입니다.하지만 그들이 제시간에 완료하지 못했을 때, 아무도 책임을 묻지 않았습니다.처음에 모두가 서명하여 약속할 때도 감과 경험에 의존했을 뿐, 객관적인 기준이 없었기 때문에 책임을 물을 수 없었습니다.즉, 세 가지 요소 중에서 주문 체결 단계에도 단 하나만 존재합니다. 바로 제약 조건입니다. 나머지 두 가지인 기준과 책임은 없습니다.구매 단계를 다시 살펴보겠습니다.구매 담당자는 기술 부서에서 내려준 부품 도면을 바탕으로 구매를 진행하므로, 일종의 기준이 있다고 할 수 있습니다.하지만 저는 구매 담당자에게 물어봤습니다. 잘못된 제품을 주문하지 않도록 하기 위해, 주문하기 전에 기술 부서에서 구매 주문서를 검토하고 서명해 주는 것이 필요한지 말입니다. 그러나 그는 그럴 필요가 없다고 하며, 그냥 바로 주문하면 된다고 했습니다.그래서 구매 담당자에게는 기준이 있긴 하지만, 그를 제재할 사람은 없으며, 그가 그 기준에 따라 물건을 구입하는지 아닌지도 아무도 모릅니다.너무 많이 샀거나, 너무 적게 샀거나, 잘못 샀을 때 누가 책임을 지나요? 아무도 없어요.관리의 세 가지 요소 중에서도 구매라는 과정에서는 단 하나만 존재합니다. 그것은 바로 ‘표준’입니다. 나머지 두 가지인 ‘제약’과 ‘책임’은 없습니다.이 단계도 통제 불능입니다.누군가는 창고 관리자도 기술 부서의 도면을 가지고 있으니, 물품을 받을 때 그 도면에 명시된 양을 기준으로 확인할 수 있어서 서로 견제가 이루어지지 않겠냐고 말할 수도 있습니다. 하지만 제가 창고 관리자들에게 물어본 결과, 그들은 단 한 번도 물품을 거부한 적이 없다고 합니다. 왜냐하면 물품을 많이 받든 적게 받든 누구의 책임도 묻지 않기 때문에, 그들도 굳이 확인할 필요를 느끼지 않는 것입니다.그렇다면, 자재 발급은 어떻게 되나요? 겉으로 보기에는 기준이 있어 보입니다. 왜냐하면 창고는 기술 도면을 바탕으로 자재를 발급하고, 작업장도 기술 도면을 바탕으로 자재를 받아가기 때문입니다. 게다가 창고에서는 추가적인 검수 과정도 거쳐서 통제가 이루어집니다.하지만 많이 나오든, 적게 나오든, 혹은 전혀 나오지 않든 책임을 져야 하나요? 아니요.상과 벌은 전혀 없다.그래서 자재 발급도 아주 마음대로 이루어집니다.재단하는 것도 정말 터무니없어.현장에서 작업자들이 강판에 많은 세로형, 원형의 부품들을 가공하는 것을 봤습니다.하지만 작업자들에게는 기준이 없으며, 기술 부서도 가로로 자를지 비스듬히 자를지에 대한 지시를 내리지 않습니다. 모든 것은 재단을 담당하는 직원들이 스스로 결정하며, 아무도 검토하지 않습니다. 너무 많이 자르거나 잘못 자른 경우에도 책임을 묻지 않아 완전히 통제가 되지 않고 있습니다.환불이나 보충은 어떻게 되나요? 너무 많이 받았다면 환불할 필요 없고, 부족하면 그냥 보충해 주면 됩니다.그래서 환불 기준도 없고, 누구도 이를 제재하지 않으며, 책임을 묻지도 않습니다.총 생산 진척도에는 기준이 있지만, 아무도 점검하지 않으며, 시간을 초과해도 책임을 묻는 사람은 없다.그러므로 그것에도 기준은 있지만, 제약이나 책임은 없습니다.그것은 10여 가지의 공정이 있으며, 각 공정이 언제 시작되어야 하고 언제 끝나야 하는지에 대한 기준도 없고, 점검할 사람도 없습니다.품질 관리는요? 문서화된 기준도 전혀 없고, 진지하게 점검하는 사람도 없으며, 누구의 책임을 묻는 것은 말할 것도 없죠.결국, 겉으로 보기에는 이 기업이 모든 면에서 정상적으로 운영되고 있는 것처럼 보이지만, 사실 세 가지 요소를 바탕으로 분석해보면 곳곳에서 통제가 이루어지지 않고 있음을 알 수 있다.세 가지 요소의 기준에 따라 평가해보면, 모든 단계에서 공통적으로 부족한 요소가 하나 있는데, 바로 책임입니다.말하자면, 이 기업의 핵심 문제는 책임의 부재이며, 그 책임 체계는 사실상 제로에 가깝습니다.보시다시피, 세 가지 요소 중 하나라도 빠지면 통제를 잃게 됩니다.우리는 아주 간단하게 한 문제를 분석할 수 있습니다. 어떤 일이든 그에 대한 기준이 있는지, 제약이 있는지(누군가가 검사하는지), 보상이나 처벌이 있는지를 물어보면 됩니다.어떤 일을 할 때 아무런 기준도 없고, 누구도 검사하지 않으며, 보상이나 처벌도 없다면, 그 일은 반드시 통제를 벗어나게 됩니다.따라서, 3요소법은 통제 불능 상태를 분석하는 중요한 방법이며, 제어 시스템을 구축하는 데에도 중요한 수단입니다.기준이 없으면 우리가 기준을 만들어야 하고, 제약이 없으면 점검 과정을 마련해야 하며, 책임이 없으면 보상과 처벌 체계를 도입해야 한다.모든 단계에서 이 세 가지 요소에 따라 진행해야 합니다.우리는 변화를 추진한 거의 모든 기업에서 관리의 3대 요소 원칙에 따라, 간편하면서도 실용적인 ‘행동 제어 카드’라는 관리 도구를 도입했습니다.그것은 모든 관리 행동을 어떻게 수행할 것인지, 누가 점검할 것인지, 누가 책임을 질 것인지 등 세 가지 측면으로 나누어 작은 카드에 적습니다.작업을 하는 사람과 검사를 하는 사람 모두 이런 작은 카드를 가지고 있으며, 모든 사람이 카드에 적힌 대로 작업함으로써 훌륭한 관리 효과를 얻었습니다.