나는 그렇게 해서 내 회사를 망쳐버렸어

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지난해 12월, 친구가 A라운드 투자를 받은 회사에 입사했습니다.제도도 비교적 잘 갖춰져 있고, 문화적 사고방식도 선진적입니다. 동료들 중에는 해외에서 유학한 사람들도 많지만, 설 연휴가 지나고 돌아오자마자 회사가 문을 닫았습니다.왜?주말 추천 도서, 여러분과 공유합니다. 사실, 저는 놀라지 않았어요. 구체적인 예를 들자면, 그들 회사에서는 공금을 사용해 식사비를 지출하는 것이 공공연한 비밀이 되어 있었죠. 상사들도 이 사실을 알고 있었지만, 해결책은 끊임없이 회의를 열어서 상기시키는 것뿐이었습니다.그래서 많은 회사들이 제품이나 사업 자체가 문제가 되어 망하는 것이 아니라, 경영의 큰 함정에 빠져 망하게 됩니다. 잠시 진지하게 생각해 보세요. 여러분의 회사에도 이런 일반적인 현상이 존재하지는 않나요? 즉, 전체 직원의 5%에서 10% 정도는 출근하자마자 문제를 찾아내고 상사와 대립하며, 모든 규칙을 마음에 들어 하지 않고, 모든 결정에 대해 다른 의견을 제시합니다. 그들은 자신이 어떻게 행동하는지에 대해서는 전혀 고민하지 않습니다； 직원의 15%에서 20%는 그들이 만든 결과물이 불합격입니다； 직원의 20%는 눈가리개를 쓴 채 일을 하며, 자신이 하는 일이 옳은지 그른지조차 왜인지 모릅니다； 직원의 20%만이 고성과를 내는 업무를 하고 있습니다. 즉, 회사 내 직원의 60%가 제대로 된 성과를 내지 못하고 있다는 것은 얼마나 큰 낭비인가요?관리자들이 많은 노력을 기울였고, 우리도 상당한 관리 지식을 배웠으며 다양한 관리 제도를 시도해 보았지만, 여전히 원하는 결과는 나타나지 않습니다.문제는 도대체 어디에 있는 걸까? 이것은 제가 10년간 200개 기업을 추적 조사한 결과입니다.수십 년 동안 바로 이러한 문제들이 저를 깊이 끌어당겨, 저로 하여금 계속해서 경영에 관심을 갖게 했습니다. 왜 같은 자원과 인력을 다른 경영자에게 맡기면 그 결과가 크게 달라지는 걸까요? 왜 이렇게 많은 사람들이 효과가 없거나 심지어 의미조차 없는 일에 빠져 있는 걸까? 사람들의 업무에 영향을 미치는 핵심 요소는 무엇인가? 인력은 왜 이동할까요? 왜 많은 사람들이 조직이 자신들의 역량을 발휘할 기회를 주지 않는다고 생각할까요? 이러한 문제들이 생기는 것은 사실 모두 경영관에 기인합니다. ◆ ◆ ◆성과로 말하라: 경영은 오직 성과에만 책임을 진다 현상 1: 공로와 고생 지금은 모두가 “고생”은 성과에 아무런 도움이 되지 않는다는 것을 잘 알고 있다.하지만 현실에서는 많은 사람들이 “힘든 노력”을 한 후에는 이미 회사에 충분히 보답했다고 생각합니다. 사실 우리도 이런 견해를 받아들입니다. 많은 회사들이 여전히 고생을 고려 기준으로 삼고 있거든요.이는 관리에 대한 개념을 아직 제대로 이해하지 못하고 있음을 보여줍니다.고생을 얘기하는 것은 관리상의 첫 번째 낭비다. 현상 2: 능력과 태도 경영은 성과에만 책임을 지며, 성과를 직접 만들어내는 것은 태도가 아닌 능력이다.누가 성과를 내느냐가 가장 중요하다.태도가 능력으로 바뀔 때 비로소 유용해진다. 자신의 회사에 대해 한번 생각해보세요. 회사에서 잘 살아가는 직원은 누구인가요?유능한 사람은 죽을 정도로 힘들어하고, 일하지 않는 사람은 잘 살 수 있는 건가요?그리고 보통 유능한 사람들은 태도가 그리 좋지 않은 반면, 무능한 사람들은 항상 아첨을 잘합니다.그렇다면 당신의 관리에 분명 문제가 있는 것입니다. 당신은 태도를 더 중요하게 평가하는 건가요, 아니면 능력을 더 중요하게 평가하는 건가요? 만약 평가의 50%가 태도를 기준으로 한다면, 그 회사에서 일하는 유능한 사람들은 당연히 힘들어할 것입니다. 그리고 이는 기회가 생기면 그들이 회사를 떠날 가능성이 있다는 뜻입니다.이것이 관리에서의 두 번째 큰 낭비입니다. 현상 3: 재능과 덕성
덕성은 중대한 도전에 직면했을 때에만 평가될 수 있다. 일반적인 상황에서는 한 사람의 덕성이 좋은지 나쁜지를 판단하기 어렵다. 따라서 경영자는 이 점에 모든 것을 걸어서는 안 되며, 오히려 그 문제를 해결하기 위해 노력해야 한다. 경영자가 져야 할 책임은 사람들이 실수를 저지를 기회를 주지 않고, 덕성을 재능으로 전환시켜 성과를 창출하는 것이다.그러므로 경영을 배우려면 경제학과 조직행동학을 공부해야 합니다. 언제 “덕”이 “재능”보다 중요한가? 꼭 말해둘 필요가 있는 것은: 두 시점에서만 더비가 중요하다는 것입니다.첫째, 채용 시에；하나는 승진할 때입니다. ◆ ◆ ◆균등 분배 원칙: 관리란 하나의 분배 행위이다. 관리자는 권한, 책임, 이익이라는 세 가지 요소를 균등한 삼각형 형태로 나누는 방법을 반드시 알아야 한다. 거의 모든 관리 문제는 세 요소의 불균형 때문에 발생합니다. 관리란 사실상 분배의 일종이며, 특별히 주의해야 할 점은 여기서 분배되는 것이 권력이 아닌 책임이라는 것입니다.우리가 관리에서 저지르는 가장 큰 실수는 권한을 분배하는 것입니다.명확히 해야 할 것은, 권한 분배의 기준이 직위가 아니라 책임이라는 점입니다. 예를 들어: 성과 달성의 책임이 지사에 가장 크다면, 권한도 가장 큰 사람은 지사장이어야 합니다.하지만 현실에서는 종종 그렇지 않다.여러분께 두 가지 중요한 점을 살펴보시길 제안합니다: ① 회사의 대표이사는 자주 누구와 회의를 합니까?회의에 참석하는 사람이 가장 큰 권력을 가진 사람입니다. 그는 인사 관리자나 재무 관리자와 같은 본사의 각 부서 직원들에게 자주 회의를 주재하나요?여전히 지사장, 현장 관리자들과 자주 회의를 하시나요?총경리와 자주 회의를 하는 사람이 결정을 내릴 권한이 가장 크지만, 이 결정은 총경리를 통해 하달되는 것입니다. ② 회사 직책의 설계는 일선 직원의 호칭이 높은가, 아니면 회사의 기능 부서 직책이 높은가? 호칭에는 상징적 의미가 있으며, 권력은 종종 직위의 호칭 속에서 분배된다. 보시다시피, 총경리의 회의실에는 주로 부서별 담당자들이 모여 있으며, 2선 부서의 책임자들의 직위는 지사나 1선 직위의 책임자들보다 더 높습니다.어떻게 하면 인사총괄 디렉터가 아주 하찮은 현장 관리자를 위해 일하게 만들 수 있겠습니까?서로 만나 인사를 나누자마자, 처지와 마음가짐에 즉시 격차가 생겼다. 이러한 배분은 책임에 기반한 배분이 아니므로, 관리 효율성이 자연히 크게 떨어집니다. ◆ ◆ ◆관리는 언제나 경영에 봉사해야 한다. 이것은 제가 항상 고수해온 견해이자 가장 많이 이야기하는 주제입니다.그 안에는 두 가지 중요한 인식이 담겨 있습니다: 1. 경영이 무엇을 해야 하는지는 경영진이 결정해야 한다；2 경영 수준은 관리 수준을 초과할 수 없다. 인식 1: 왜 관리의 내용은 경영진이 결정해야 하는가? 한 회사에서 “경영”이란 올바른 일을 선택해 하는 것입니다；관리란 일을 제대로 하는 것이다.논리적 관계가 매우 명확합니다. 예를 들어, 일반적으로는 낮은 이익으로 많이 판매하는 방식을 취하며, 이는 규모의 경제와 원가 관리와 연관됩니다；가격에 걸맞은 품질, 그에 상응하는 품질 관리와 브랜드 관리；서비스화 경영 대응 프로세스 관리；맞춤형 경영은 유연한 관리 등에 해당합니다. 인식 2: 왜 경영은 관리보다 우위에 있을 수 없는가? 회사의 관리 능력이 경영 능력보다 뛰어나다면, 그것은 종종 손실을 의미합니다.이것이 바로 일부 회사는 제도가 매우 잘 갖춰져 있고, 문화 철학도 선진적이며, 인재도 우수함에도 불구하고 경영이 부진한 이유입니다.당신은 경영에 대해 잘 알지만, 당신의 경영관에는 문제가 있어요. 당신의 회사에서 가장 뛰어난 사람들이 경영을 하고 있는지, 아니면 관리를 하고 있는지 한번 살펴보는 것도 좋겠습니다내부 회의를 많이 하시나요, 아니면 외부 회의를 많이 하시나요? 만약 당신의 경영진이 매번 내부 회의만 하고, 매일 자신의 부하들만 보게 된다면, 그것은 경영이라기보다는 관리에 가깝습니다. 이것이 바로 잭 웰치가 “나쁜 관리자는 오전의 가장 중요한 시간을 내부 회의에 쓰고, 오후의 중요하지 않은 시간에만 고객을 만난다”고 말한 이유입니다；좋은 관리자는 오전의 가장 중요한 시간을 모두 고객 만나는 데 쓴다；오후에는 가능한 한 짧은 시간 동안 내부 회의를 엽니다. 시간 배분을 보면 당신이 사업을 크게 운영하는지, 아니면 관리를 크게 하는지 알 수 있습니다. - 끝 -