Acht häufige Schwierigkeiten bei der Einführung von ISO9001 in Unternehmen – behaupten Sie nicht, Sie wären damit nie konfrontiert worden!

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Die Management von Qualitätsystemen ist in allen Branchen zu einer Notwendigkeit und zum Trend geworden, doch nur wenige Unternehmen sind wirklich in der Lage, davon Vorteile zu ziehen und ihre Unternehmensführung zu verbessern. Ob die Steuerung des Qualitätsmanagements eine wichtige Stellung im Unternehmen einnimmt, bestimmt das Schicksal des Überlebens und Wachstums des Unternehmens. Der Artikel listet einige häufige Probleme im Rahmen der Management von Qualitätsystemen sowie Lösungsansätze auf, die hier mit allen Fachleuten für Qualität geteilt werden. Im Kommentarbereich am Ende des Artikels – sprechen wir gemeinsam über die Themen im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement. Für jeden Mitarbeiter in einem Herstellerunternehmen ist das Qualitätsmanagementsystem ISO9001 (GB/T19001) kein Unbekanntes, doch bei der Verwaltung eines solchen Qualitätsmanagementsystems gibt es noch viel zu tun. Ob die Steuerung des Qualitätsmanagements eine wichtige Rolle im Unternehmen einnimmt, bestimmt, mit welcher Einstellung das Unternehmen zur Produktqualität steht – und auch, nach welchen Prinzipien das Unternehmen geführt wird. Produkte ohne Qualität bringen dem Unternehmen endlose Probleme, einen Niedergang – ja sogar den Bankrott. Die Management von Qualitätsystemen ist in allen Branchen zu einer Notwendigkeit und zum Trend geworden, doch nur wenige Unternehmen sind wirklich in der Lage, davon Vorteile zu ziehen und ihre Unternehmensführung zu verbessern. Verwirrung bei der Einführung und Aufrechterhaltung des ISO9001-Qualitätsmanagementsystems: 1. Nur 80 Prozent der Führungskräfte in Unternehmen, die über eine Zertifizierung für ihr Qualitätsmanagementsystem verfügen, kümmern sich um die Erteilung dieser Zertifizierung. Sie kümmern sich nicht um die Verbesserung der Effizienz und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems, verstehen es nicht und investieren auch keine Ressourcen in diese Verbesserungen. Manchmal wird das Qualitätsmanagement sogar als sekundäre Abteilung betrachtet. Dadurch entsteht bei den Führungskräften sowie den Mitarbeitern Widerwillen gegenüber den Vorgaben des Qualitätsmanagementsystems – sie arbeiten weiterhin nach eigenem Ermessen. Eine solche langfristige Entwicklung führt unweigerlich zum Phänomen der „Zwei-Systeme-Lösung“ in der Unternehmensführung: Das eingerichtete System entspricht nicht der tatsächlichen Betriebspraxis. Die Qualitätssystemverwaltung dient lediglich dazu, externe Zertifizierungen zu erlangen und das Image des Unternehmens aufzupolieren. In Wirklichkeit wird die Fabrik weiterhin nach dem Prinzip eines „despotischen Führers“ geleitet – die Führungskräfte schenken der Qualitätskontrolle keinerlei Bedeutung. 2. Die Prozessdokumente zum Qualitätsmanagement innerhalb eines Unternehmens sind eine Zusammenfassung der Qualitätskontrollmaßnahmen im Geschäftsablauf. Es handelt sich dabei um normative Leitfäden. Doch diese Prozessdokumente können nicht alles abdecken. Nur durch ein korrektes Qualitätsbewusstsein und durch das Berücksichtigen der Ursache-Wirkungs-Beziehungen bei der Gestaltung des Produktionsprozesses können Qualitätsprobleme gelöst werden. Durch ständige Auswertung und Optimierung entstehen so Prozessdokumente, die als Leitfäden für die Zukunft dienen. In vielen Unternehmen sind die Dokumente des Qualitätsmanagementsystems im Grunde zu Waffen geworden, mit denen die einzelnen Abteilungen sich gegenseitig schützen. Die Abteilungen, die über Probleme beraten, haben jeweils ihre eigene Ansicht – und alle verweisen auf die Dokumente als Grundlage für ihre Argumente, um die Verantwortung abzuschieben. Dadurch entsteht erheblicher interner Konflikt; oft wird zwar entschieden, doch die Umsetzung fällt schwer. In der täglichen Verwaltung werden zuerst die Bedingungen besprochen, bevor etwas unternommen wird – es findet Verhandlung statt. Man macht gerne die vorteilhaften Dinge und weigert sich, die unvorteilhaften zu erledigen – dabei kann man immer mit Dokumenten und Vorschriften als Rechtfertigung herangezogen werden. Wenn etwas wirklich nicht erledigt werden kann, dann werden objektive Faktoren hervorgehoben, um die Situation zu entschärfen – man nutzt dabei die „Prozeduren“ als Ausgleich, oder man vereinbart erst Bedingungen, bevor man zustimmt. 3. Die Ansicht, dass das Qualitätsmanagement alles abdeckt und alle Probleme lösen kann, ist falsch. Die Dokumente des Qualitätsmanagements beschreiben lediglich die grundlegenden, standardisierten Anforderungen. Wir sollen innerhalb dieses Rahmens die acht Managementprinzipien des Qualitätsmanagements nutzen, um die mit den Produkten verbundenen Probleme in der Unternehmensführung zu lösen – anstatt jedes Problem in der Unternehmensführung dem Qualitätsmanagement zuzuschreiben. Tatsächlich umfasst der Betriebsmanagementprozess unter anderem die Verwaltung von Qualitätsmanagementsystemen, Personalverwaltungssystemen, Finanzsystemen sowie Entscheidungsfindung im Geschäftsbetrieb. Die Verwaltung von Qualitätsmanagementsystemen bezieht sich dabei lediglich auf die Steuerung der Aspekte im Produktions- und Vertriebsprozess, die mit der Produktqualität zusammenhängen. 4. Die passive oder sogar falsche Anwendung der Dokumente des Qualitätsmanagementsystems führt dazu, dass das Qualitätsmanagement einseitig als Kontrollinstrument für Führungsaufträge betrachtet wird – mit Dingen wie zentralen Prüfungen, speziellen Überprüfungen, monatlichen bzw. quartalsweisen Kontrollen usw. Dadurch sind die verschiedenen Abteilungen gezwungen, ständig damit umzugehen, was ihnen äußerst lästig ist. Jeder Rückgang in der Qualitätsmanagement nach der Zertifizierung hängt mit einer einseitigen Sichtweise der Führungskräfte auf Qualität zusammen. Die höchsten Entscheidungsträger des Unternehmens müssen der Verständnis der Dokumente zum Qualitätsmanagement große Bedeutung beimessen. Die Umsetzung von ISO9001 erfordert die Mobilisierung vieler Ressourcen des Unternehmens sowie neuer, immaterieller Ressourcen. Es ist einfach zu schwierig, ISO9001 allein mit den Kräften auf der unteren Ebene durchzusetzen – schließlich fehlen die Befugnisse zur Steuerung sowie die Ressourcen des Unternehmens. 5. Die Verwaltung des Qualitätsmanagements als eine Art „formaler“ Aufgabe – der Posten des Qualitätsmanagers ist im Grunde genommen eine leere Stelle. Man kümmert sich um die Angelegenheiten des Qualitätsmanagements nur dann, wenn die Führungskräfte mit Qualitätsproblemen konfrontiert sind. Das Qualitätsmanagement wird dabei einseitig als Aufgabe eines Unfallermittlers betrachtet – oder als Rolle, bei der man sich nur mit den kleineren Details beschäftigt. Es kann überhaupt keine Rolle bei der Standardisierung der Abläufe im Unternehmen spielen, denn es gibt keine ausreichenden Befugnisse, keine angemessenen Vergütungen für die Mitarbeiter. Dadurch werden die Mitarbeiter weder bewusst noch unbewusst ernst genommen. Die festgelegten Maßnahmen und Methoden zur Qualitätssicherung werden nicht umgesetzt – die Mitarbeiter handeln weiterhin nach den Anweisungen der Führungskräfte. 6. Die Führungsphilosophie, die nur auf das Ergebnis achtet und den Prozess ignoriert, steht im Widerspruch zu den Grundprinzipien eines Qualitätsmanagementsystems. Der „Prozessorientierte Ansatz“ ist somit nicht vereinbar mit dieser Denkweise. Dadurch werden bei der Umsetzung der Dokumente des Qualitätsmanagementsystems unbewusst weniger oder gar keine Aufzeichnungen oder Verfahren zur Qualitätssicherung erstellt. Um Beweise zu schaffen, werden fälsche Daten verwendet. Solange das Essen direkt vor den Augen zubereitet wird, wird auf Dauer unweigerlich die Qualität der Unternehmensführung nachlassen. Aufgrund der Langfristigkeit und Kontinuität der Qualitätsmanagement-Strategien muss eine Fabrik über einen Plan für 5 oder 10 Jahre verfügen. Dabei sollten die grundlegenden Maßnahmen in Angriff genommen werden, um die Qualitätskonzepte durch entsprechende Richtlinien und Methoden in den täglichen Betrieb der Organisation zu integrieren. Zudem ist es notwendig, regelmäßige Kontrollen durchzuführen, um die Verhaltensstandards der Mitarbeiter dauerhaft zu gewährleisten. 7. Es reicht nicht aus, sich nur auf die Anzahl der bei der Qualitätsprüfung festgestellten Mängel zu konzentrieren. Die Anforderungen an die Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen werden immer höher. Die bei der Prüfung festgestellten Mängel müssen richtig bewertet werden – man darf nicht einfach davon ausgehen, dass viele Mängel oder allgemeine Probleme vorhanden sind, nur weil das Qualitätsmanagement nicht gut funktioniert. Als Führungskraft muss man sorgfältig darüber nachdenken, welche Ressourcen ich für die Qualitätskontrolle zur Verfügung stelle und wie durch die festgestellten Mängel das Qualitätsmanagementsystem kontinuierlich verbessert werden kann. 8. Eine effektive Kommunikation während der Prüfung ist nicht möglich – egal ob es sich um eine Prüfung durch eine zweite oder dritte Partei handelt. Oftmals gelingt es den Prüforganisationen nicht, effektiv miteinander zu kommunizieren. Einige Prüforganisationen verhalten sich sogar wie „Kaiser“ und erwarten, dass die geprüften Fabriken ihre „ungleichwertigen Bedingungen“ vollständig befolgen müssen – ohne jeglichen Widerspruch ； Auch die Leiter der überprüften Fabriken befolgten die Anforderungen an das Systemsmanagement mit dem Ziel, die Prüfer nicht zu verärgern. Der Zweck der Überprüfung besteht eigentlich darin, der Fabrik aufzuzeigen, welche Probleme und Mängel vorhanden sind. Nur wenn beide Parteien miteinander kommunizieren und die Probleme vollständig verstehen, kann es wirklich zu Verbesserungen kommen. Wie man die Wirksamkeit der Qualitätsmanagementsysteme gewährleistet: 1. Schreiben Sie das Nötige auf, tun Sie das, was geschrieben wurde, und dokumentieren Sie das, was getan wurde. ”Das Ziel bei der Erstellung von Dokumenten zum Qualitätsmanagement-System (Qualitätshandbuch, Verfahrensdokumente) ist es, die Arbeit der Mitarbeiter zu regulieren. Ob die Mitarbeiter ihre Aufgaben gemäß den Anforderungen der Verfahrensdokumente ausführen, ist einer der quantitativen Indikatoren zur Beurteilung der Effektivität. Viele zertifizierte Unternehmen haben das gleiche Gefühl – die Dokumente sind leicht zu erstellen, die Umsetzung jedoch schwierig. Tatsächlich geht es darum, Systematik und Praktikalität in den Vordergrund zu rücken: „Schreiben, was nötig ist, tun, was geschrieben wurde, aufschreiben, was getan wurde.“ ”Die Verwaltung der Qualitätsdaten in Tabellenform führt zu sehr guten Ergebnissen. 2. Durch rollierende interne Qualitätsaudits zur Selbstkorrektur: Die sorgfältige Durchführung von internen Qualitätsaudits ist ein wichtiger Bestandteil der Qualitätsmanagementsysteme. Es muss möglich sein, die Audits in alle Richtungen durchzuführen – sowohl horizontal als auch vertikal – und somit das gesamte Unternehmen abzudecken, um so eine Selbstkorrektur zu ermöglichen. Die Praxis hat gezeigt, dass selbst wenn ein Unternehmen eine Zertifizierung seines Qualitätsmanagementsystems erhält, im praktischen Betrieb immer wieder verschiedene Probleme auftreten. Ohne ein Mechanismus, der ständig Probleme erkennt, löst und das System kontinuierlich verbessert, treten verschiedene Probleme auf, die den Betrieb des Qualitätsmanagementsystems beeinträchtigen. Dadurch wird der Betrieb des Qualitätsmanagementsystems allmählich schwieriger, bis es letztendlich nur noch dem Namen nach existiert. Bei einer üblichen internen Prüfung werden aufgrund der internen Hierarchie in der Regel keine Überprüfungen der Führungsebene durchgeführt – das ist eigentlich falsch. Denn die Einstellung der Führungsebene zur Qualität hat direkten Einfluss auf die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der Qualitätsarbeit. 3. Achten Sie auf die Qualitätskosten, um die Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten. Die Qualitätskosten sind einer der quantitativen Indikatoren zur Beurteilung des Niveaus der Qualitätsmanagement-Praxis. Man kann sich vorstellen, wie schlecht die Qualität in Unternehmen ist, bei denen keine Effizienz herrscht. Die Qualitätsarbeit eines Unternehmens spiegelt das Konzept der Qualitätsmanagement wider – die acht Grundprinzipien. Dabei gilt der Kunde als „König“. Es ist nicht nur wichtig, auf die Qualität der Produkte zu achten, die dem Kunden angeboten werden, sondern auch gute Beziehungen zum Kunden aufzubauen. Kundenzufriedenheit bedeutet eigentlich noch viel mehr Kommunikation und Verständnis. Im Geschäftsablauf muss die Qualitätskontrolle von den tatsächlichen Gegebenheiten des Unternehmens ausgehen. Es ist nicht möglich, allen Anforderungen der Kunden nachzukommen – einige Anforderungen übersteigen schließlich die Verbesserungsfähigkeit des Unternehmens. Solche Fälle sollten durch Kommunikation gelöst werden. 4. Durch die Anwendung standardisierter Arbeitsprozesse wird ein Rückverfolgungssystem gewährleistet. Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen wird auf diese Weise sichergestellt. Bei jedem Mangelhaftem Produkt muss die Ursache des Mangels ermittelt werden, damit der Verantwortliche identifiziert werden kann. Selbst ohne Strafen kann die Offenlegung solcher Fälle dazu beitragen, das Qualitätsbewusstsein zu stärken. Bei wiederholten Mängeln ist eine gezielte Nachverfolgung erforderlich. Die Mitarbeiter sollen durch Fallbeispiele und Qualitätsanalysegespräche fachlich aufgeklärt werden. 5. Die Führungskräfte müssen stets die „große Weisheit“ im Umgang mit Qualität zum Ausdruck bringen. Einige Mitarbeiter – sogar die Führungskräfte auf der unteren Ebene – verstehen nicht, warum einfache Aufgaben in so viele Schritte unterteilt werden müssen. Warum sind überhaupt Anleitungen für die Ausführung der Aufgaben notwendig? Können wir ohne diese Anleitungen keine guten Produkte herstellen? Es gibt auch viele Menschen, die sich ständig beschweren: Wenn alles nach diesen Regeln ablaufen müsste, dann bräuchten wir gar nichts mehr zu tun. Sobald es zu Konflikten zwischen der Qualitätskontrollabteilung und der Produktion kommt, hoffen die Unternehmensleiter (die Führungsebene) in der Regel darauf, dass die Produkte in Ordnung sind – schließlich soll der Fokus auf Produktion und Verkauf liegen. Deshalb ist die Qualitätsmanagementsystemführung in Unternehmen oft notgedrungen. Die Geschichte von Zhang Ruimin, der den Kühlschrank zerstörte, zeigt die große Weisheit hinter Zhang Ruimin und führte dazu, dass Haier zu einem internationalen Großunternehmen wurde. Doch wenn es um die Produktqualität geht, sind nur selten weitere Geschichten von „zerstörten Kühlschränken“ zu sehen – wodurch sich die Vielzahl der Unternehmen leicht verstehen lässt. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Management des Qualitätsmanagementsystems als wichtiger Bestandteil der Führung in der Fertigungsindustrie sowie in allen Unternehmen eine kontinuierliche Aufmerksamkeit und Befugnisse seitens der Führungsebene erfordert. Zudem sind kontinuierliche Verbesserungen durch die Mitarbeiter im Bereich Qualität notwendig. Ebenso ist die Beteiligung der gesamten Organisation am PDCA-Zyklus für die Qualitätssicherung unerlässlich. Nur so kann die Qualität der Arbeit in der Organisation tatsächlich verbessert werden und das Qualitätsniveau gesteigert werden. Quelle: Internet