7つの大失敗要因、品質管理の失敗を運命づける！

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品質は企業の命であり、その重要性は言うまでもありません。しかし、実際の生産経営において、品質は企業の命とはならず、むしろ役立たずである。いわゆるISO9000シリーズの認証を取得している企業であっても、品質管理の現状は名ばかりに過ぎない；ISOは企業の品質管理における最低基準に過ぎないにもかかわらず、基本的な要求さえ満たせない企業が多く存在する。これこそが、企業の生命力が全体的に弱い理由なのである！品質や適切な品質管理を持たない企業は、運命的に短命に終わる。 企業の生命の木が常緑でない理由は何か？筆者の長年にわたる品質管理の経験に基づく観察と総括によれば、品質管理における一般的な失敗要因は主に以下の通りである。企業の経営層に先見の明が欠如していることだ。先見の明とは、未来を見通し、企業がどのような企業になるべきかを決定するための卓越した視野のことであり、潜在的な機会を見極めて目標を設定し、将来的に得られる利益を現実的に反映させるものである。ビジョンは、企業がどの方向に進むべきか、どのように行動計画を立てるか、そしてその計画を実行するために必要な組織構造やシステムの順序を示してくれます。先見性が欠如すると、品質が戦略から排除されることになり、その結果企業の目標や優先順位が不明確になり、品質が企業内で果たす役割も理解しにくくなる。努力から成功を収めるためには、企業は思考の仕方を変え、品質を継続的に向上させる環境を作り出す必要がある。企業の経営陣がブランドの品質を企業存続の根幹として捉えているかどうかが、企業の品質管理水準を決定する。筆者は、現在の企業の経営層は調達や設備などに力を入れることを好み、品質や安全は顧みない傾向にあることに気づいた。特にトップは、海外の顧客が審査する際、まず最初に企業の組織構造や、経営者たちの目における品質の位置づけを確認します。品質がもはや企業のトップの直接的な関心と管理下にないことが分かれば、その企業の品質管理を3割程度見下すようになり、実際、これは正しいことが証明されている。数年ごとに経営者が変わる企業では、トップには先見の明がなく、金儲けが最優先の目標になってしまう！ 顧客中心ではなく、傲慢である。最初の問題を抱えている企業の多くは、独り善がりで傲慢なもので、経営者は目先の利益や自分の利益しか考えず、顧客が満足しているかどうかや、顧客に価値を提供しているかどうかなどは気にしない。彼らは様々な手段を使って顧客をだまし、誘惑し、目的を達成した後は顧客の気持ちなど気にせず、品質も重視しない。当然、顧客は企業が注目する対象にはならないのだ。企業の顧客サービス意識は低く、自己中心的で、まるで「皇帝の娘に嫁ぎ先など心配ない」といった態度をとることがよくある。お客さんが買うか買わないかは、私やあなたに何の関係があるの？注文をだまし取った後、契約の要件や顧客の特別な要望を分析せず、これまでの慣習的な方法で生産を続け、顧客の苦情や要望を無視する。中には顧客と対立する企業もあり、「私はこうするんだ」と、死んだ豚は火傷を恐れないのだ！時にはまだ顧客の欠点を探すんだ！ 経営者は品質向上に真剣ではない。調査によると、品質管理活動の失敗の多くは技術的な要因ではなく、経営面の問題に起因している。すべての品質管理の専門家は、品質管理における最大の障害は、品質改善において上層部のリーダーの貢献が欠如していることだという点で意見が一致している。管理者の貢献とは、行動を通じてトップダウンで会社の考えを伝え、すべての従業員や活動を継続的な改善に集中させることであり、それは実用的な方法です。口先だけや公の場での発言では品質管理には不十分であり、管理者は品質管理に関わるあらゆる側面に参加し、継続的に取り組んでいかなければならない。ある調査によると、70％の生産責任者が、自社は現在、顧客満足度を高めるための取り組みにより多くの時間を費やしていると認めている。しかし、彼らはこれらの責任を中間管理職に委譲しているため、これらの取り組みが成功したかどうかは明確ではない。考えてみてください、このような品質管理は成功できるでしょうか？ 品質研修には目的性や方向性が欠けている。企業は品質管理の研修に多額の費用を投じているが、それによって根本的な改善がもたらされている企業は多くない。なぜなら、品質管理のトレーニングの多くは重要ではないからです。例えば、従業員たちは管理図を学んだが、どこで使うのかわからず、間もなく学んだことを忘れてしまった。目標も重点もない目的別のトレーニングは、実際には無駄であり、品質管理が失敗する要因の一つでもあると言える。意義のある研修とは、必ず従業員の心を揺さぶり、品質について考えさせるものでなければならない。特に企業の現場で発生した品質事故やインシデントに対しては、即座に行われるテーマ別研修こそが的を絞っており、効果も高くなる。 品質コストと利益の分析が欠如している。多くの企業は品質コストを計算しないだけでなく、改善プロジェクトの利益も計算しない。品質コストを計算する企業であっても、保証費用のような目に見えるコストや、研修費用のように計算しやすいコストのみを算出し、販売損失や顧客の離反といった無形の主要コストは完全に見過ごしている。一部の企業は、品質改善がもたらす潜在的な利益を算出していない。例えば、顧客の離脱によって生じる潜在的な売上損失などを理解していないことです。海外の研究によると、不満を持つ顧客はその不満を22人に伝える一方で、満足している顧客は満足感を8人にしか伝えないとされています。顧客の離脱率を5％減らすことで、利益は25％～95％増加し、顧客維持率を5％向上させることで、利益は35％～85％増加します。品質事故や過失によって生じる追加コストは計算せず、投入された品質コストのみを計算する；もう一つの極端は、顧客の技術的品質要求を深く検討せず、一方的に絶対的な品質のみを追求することで、不必要なコスト増加を招く可能性があることです。 醜い組織構造　奇妙な作業指示図　品質管理のトレーニングや啓発において、組織構造、測定、報酬は注目されていない。企業に煩雑な官僚的階層や閉鎖的な部門が存在する限り、どれだけ品質管理の研修を行っても無駄である。一部の企業では、管理者の役割が不明確であり、品質管理の責任がしばしば中間管理職に委ねられることがあります。これにより品質チーム間で権力闘争が生じ、品質チームは全体の品質を把握することができず、結果として論争や混乱が生じます。フラットな構造、権限委譲、部門横断的な取り組みは、品質管理の成功に不可欠である。成功している企業はオープンなコミュニケーションを維持し、プロセス全体にわたるコミュニケーションを発展させることで、部門間の壁を取り除いています。研究によると、権限を委譲された部門横断的なチームが達成する品質改善の成果は、部門内のチームが達成する成果の200％から600％に達することがある。業務における指示図の不明確さや権限の重複により、品質責任がパスされ合うだけで、効果的に実施されないことになる。 監査組織が内部監査を形式的なものに終わらせてしまう。企業の監査には内部監査と外部監査が含まれるが、経営陣が自己改善のプロセスを重視せず、会社の内部監査にほとんど参加しないか全く参加しないことが、各部門が監査を軽視する原因となり、また監査で指摘された問題点の改善や不適合項目の是正が遅れたり、形式的に対応したりする結果、監査の効果が大幅に低下してしまう重要な要因となっているのだ！企業は、過程測定と結果測定を含む、品質改善に関連するパフォーマンス測定手法が必要である。成功している企業は、すべて顧客を基準にして品質改善のプロセスを測定し、監視しています。顧客からの日々の苦情や提案に積極的に改善を図らず、形式的な内部監査をいくら行っても意味はない。企業の品質システムの維持とは、いくつ内部監査を行うかにあるのではなく、企業の全従業員が仕事の品質を日々改善することを重視しているかどうかにある。経営陣が日頃の顧客からの苦情や内部監査を重視しない企業では、品質活動の効果はあまり良くならない。 出典：インターネット