مواجهة فارق الزمن بين المجهود والعائد

Thread Content

يجب مراعاة فارق الوقت بين الجهد المبذول والمكافأة المتوقعة. في عطلة الصيف هذه، جاء طفل أحد الأصدقاء إلى بكين للدراسة في فصل معين، وأقام لدى صديق لوالده. يعمل الطالب بنفسه، وفي الوقت نفسه يعتني بهذا الطفل ويأخذه في نزهات، لكن عندما حان وقت رحيل الطفل، لم يرسل له حتى مكالمة أو رسالة وداع، ناهيك عن تقديم الشكر. بعد ذلك، شرح لنا أحد الزملاء التفاصيل بالكامل، مما ساعدنا على معرفة السبب: فقد كان هذا الزميل يعتبر نفسه شخصًا بالغًا مسؤولًا، ويتحدث بنبرة متعالية، قائلاً أشياء مثل “المنافسة في المجتمع شديدة، يجب أن نكافح بجد” وما إلى ذلك. على الرغم من أن الطفل يعلم جيدًا أن عمه يفعل ذلك من أجل مصلحته، إلا أنه لا يستطيع تحمل استمرار التوجيه المستمر من الآخرين، ويشعر بالنفور من أن يتم التحكم فيه من قبل سلطة ما. على الرغم من أنه مجرد مثال بسيط من الحياة، إلا أنه أثر فيّ بعمق: فأفراد جيل الثمانينيات لديهم شخصية قوية ووعي كبير بالاستقلالية، لكنهم يفتقرون إلى القدرة على التفكير من وجهة نظر الآخرين، وهو ما يجعلهم مختلفين تمامًا عن أهل عصرنا. في السنوات الأخيرة، أصبح جيل مواليد الثمانينيات قوة لا يمكن تجاهلها في تطور الشركات. متوسط عمر موظفي بعض شركات الطاقة الجديدة التي قدمت لها خدمات تدريبية هو حوالي 28 عامًا فقط، وهذه الشركات دخلت بالكامل في عصر مواليد الثمانينيات. إنهم يتمتعون بقدرات تعلم عالية، وهم منفتحون ثقافيًا، ويحبون الاستقلالية، كما أن لديهم قدرة كبيرة على الابتكار، وهم بمثابة “دم جديد” لنمو الشركة. لكن في الوقت نفسه، وبسبب نقص الخبرة، بالإضافة إلى عدم وجود نظام تدريبي منظم وآلية لبناء كوادر مؤهلة في الشركة، فإن ذلك يعيق نمو بعض الموظفين، ولا يسمح لهم بإظهار قدراتهم بشكل كامل. ومع مرور الوقت، تتشكل بيئة سلبية داخل الشركة. عندما كنا نقدم خدمات استشارية في مجال التغييرات الخاصة بالموارد البشرية لإحدى شركات الطاقة، قمنا أولاً بإجراء مقابلات وجمع المعلومات، ثم استخدمنا تحليل التجميع لتحديد ثلاث فئات رئيسية من الموظفين في تلك الشركة: المساهمون في القيمة التاريخية، والمساهمون في القيمة الحالية، والمساهمون المحتملون في القيمة. ينتمي معظم المساهمين في القيمة التاريخية إلى الطبقة القيادية العليا، ويشغلون بشكل أساسي مناصب نواب الرؤساء والإدارة المتوسطة، حيث قدموا مساهمات للشركة في الماضي، لكن هياكل معرفتهم وقدرتهم على التكيف لم تعد تواكب وتيرة تطور الشركة ； عادةً ما يكون المساهمون في القيمة الحقيقية قد عملوا في الشركات لأكثر من عشر سنوات، وحصلوا على تعليم جامعي رسمي، ويتولون المهام الأساسية في الشركة، لكنهم يشغلون مناصب في الطبقة الوسطى أو كمديرين فقط، ولديهم طموح لتحقيق إمكانات أكبر ； أما المساهمون المحتملون في القيمة، فهم العاملون الشباب دون سن الثلاثين، ومعظمهم من مواليد الثمانينيات. تكون نقاط قوتهم وضعفهم واضحة، ويمكن استغلالها بشكل أفضل من خلال التوجيه المناسب؛ أما إذا تجاهلتهم الشركة، فقد يؤدي ذلك إلى عدم تحقيقهم لأي إنجازات. إن تقسيم هذه الفئات من الموظفين يعكس في الواقع بعض العناصر الراسخة جدًا في الثقافة التقليدية الصينية، مثل "ثقافة البرطمانات"، و"التسلسل الهرمي"، و"الفصائل"، و"من تتزوج منذ سنوات تصبح أخيرًا سيدة في البيت"، وغيرها من الظواهر الثقافية التي تتكرر باستمرار بين الأجيال الجديدة والقدامى. يعتبر المساهمون التاريخيون ذلك أمرًا طبيعيًا، بينما يقبل المساهمون في الواقع الأمر على مضض، لكن قد يكون من الصعب على جيل الثمانينيات، الذي يتميز بالانفتاح والنشاط والابتكار، أن يقبل ذلك. أتذكر أن وانغ شوان قال في إحدى ندوات تقديم الإنجازات في سنواته الأولى: “لدي الآن الكثير من الألقاب والتكريمات والمكاسب المادية، لكن للأسف، فإن مستوى استثماري في البحث العلمي لم يعد يواكب سرعة تطور هذا المجال. أنا أستثمر القليل جدًا، بينما المكافآت التي أحصل عليها كبيرة جدًا”. لكن، قبل عقود، استثمرت الكثير وبذلت جهدًا كبيرًا، لكن المقابل كان قليلاً جدًا. من بينها فترة طويلة للحصول على العائد، وهي تشكل جزءًا كبيرًا من الحياة. ” هذا أمر يتحدد بالسياق العام لمراحل التطور الثقافي والاقتصادي في المجتمع؛ فحتى وانغ شوان لم يكن أمامه خيار سوى التكيف مع هذا الوضع. وبالنسبة للموظفين الذين وُلدوا بعد عام 1980، فلا ينبغي لهم أن يشعروا باليأس، بل يجب عليهم فهم ثقافة الشركة وتاريخها وطريقة إدارتها بشكل عام، وتعديل مواقفهم بشكل استباقي، والاستعداد لخوض معركة طويلة الأمد ； في الوقت نفسه، يجب وضع خطة تطوير مهني للشخص بناءً على المرحلة التي يمر بها تطور الشركة ومواهبه الخاصة، وتحديد مسار مناسب له يخدم تطور الشركة في الوقت نفسه. كما يجب تعزيز المعرفة واكتساب المهارات في أقصر وقت ممكن، من أجل اكتساب القدرة على تولي المناصب الأساسية في أسرع وقت ممكن. وبالنسبة للشركات أيضًا، يجب عليها أن تكتشف في أسرع وقت ممكن خصائص ومواهب الموظفين الذين وُلدوا بعد عام 1980، وأن تخصص لهم مناصب عمل مناسبة، وأن تستغل نقاط القوة لديهم لتعويض نقاط الضعف، بالإضافة إلى تعديل أسلوب الإدارة ومهارات التواصل معهم بشكل مناسب ； في الوقت نفسه، يجب بذل المزيد من الجهود في بناء الأنظمة مثل “خطة الخلافة”، و“خطة تدريب الكوادر البديلة”， و“خطة التدريب عبر التناوب”， و“آلية الخروج”. ويجب توفير أفضل الوظائف والمزايا للموظفين في كل مرحلة، كما يجب مكافأة الموظفين على مساهماتهم وإنجازاتهم في نفس الفترة الزمنية، وذلك بهدف تقليل الفارق الزمني بين خلق القيمة وتوزيعها، والقضاء تدريجيًا على تأخر المكافآت، وبالتالي تحقيق التنمية المشتركة بين الموظفين والشركة.