أربع مشكلات كبرى في إصلاح رواتب الوحدات الحكومية

Thread Content

أربعة تحديات رئيسية في إصلاح رواتب الوحدات الحكومية: يُعد إصلاح الوحدات الحكومية مسألة مهمة ضمن إصلاح النظام الاقتصادي في بلادنا، وقد حظي باهتمام كبير على مر السنين. مؤخرًا، قامت وزارات الشؤون الإدارية والمالية والشؤون المدنية وضمان العمل بالتعاون معًا لتقديم تفسير شامل ومنهجي لإصلاح نظام توزيع الدخل لأول مرة. وبدأ تطبيق إصلاح رواتب 1.3 مليون وحدة حكومية، حيث يُطلب فصل هذه الرواتب عن نظام رواتب الموظفين الحكوميين، وإنشاء نظام رواتب يعتمد على أداء الموظفين في مناصبهم. وهذا الأمر أصبح موضوع اهتمام واسع في المجتمع مرة أخرى. لطالما كانت إصلاح المؤسسات العامة موضوعًا بحثيًا أساسيًا لدى شركة يوتاي للاستشارات، وهي شركة متخصصة في دراسة التغييرات الإدارية في الصين. ومن خلال تقديم الاستشارات وإجراء الأبحاث حول تغييرات الموارد البشرية في المؤسسات العامة، خلصت شركة يوتاي للاستشارات إلى أن هناك أربعة تحديات تقنية رئيسية تواجه إصلاح الرواتب في المؤسسات العامة في بلادنا حاليًا. المشاكل التقنية الأربعة الرئيسية هي: مشكلة تصميم نموذج التنظيم، ومشكلة الترشح للوظائف من خلال المنافسة، وتقييم قيمة المهارات التخصصية وتحديد الرواتب المناسبة لها، بالإضافة إلى تخطيط مسار العمل للمتخصصين في المجالات التقنية. أولاً، تصميم النموذج التنظيمي: توجد في المؤسسات العامة العديد من الهيئات والمراكز المتخصصة في مجالات المسح والتصميم والتقنيات والبحث، وقد تحول بعضها إلى شركات أو يعمل وفق نموذج تشغيلي شركاتي، مثل شركة سيتشوان للتخطيط والتصميم العلمي للاتصالات المحدودة، والتي كانت في الأصل معهد سيتشوان للتخطيط والتصميم العلمي للاتصالات. تتمثل أنشطة هذه الوحدات بشكل أساسي في تنفيذ المشاريع، ويتكون هيكلها التنظيمي، بالإضافة إلى الأقسام الإدارية التقليدية، عادةً من أقسام/وحدات متخصصة يتم تشكيلها وفقًا للتخصصات الفنية أو أنواع الأعمال. كما يتم تشكيل فرق مشروعية بناءً على المشاريع الجديدة المبرمة، لبدء تنفيذ المشروع وفقًا لنماذج تنظيمية مثل الجهة المسؤولة عن المشروع أو فريق المشروع أو قسم إدارة المشروع. عندما يكون المشروع كبيرًا وله دورة زمنية طويلة أو يتم تنفيذه في موقع بعيد، يجب على قسم إدارة المشروع أن ينشئ منصة إدارية فرعية خاصة به. كما أنه في مجال تطوير الأسواق والمبيعات، يمكن أن تنشأ مشاكل في التنسيق الداخلي بسبب النموذج التشغيلي الفريد، مثل صعوبة تقسيم المهام بين أعمال التسويق والمبيعات وتنسيقها، بالإضافة إلى أن العمليات المتداخلة وصلاحيات العمل وآليات التوزيع كلها تمثل مشاكل صعبة ； على سبيل المثال، توجد في الوحدات التابعة للقطاع العام التي لها فروع محلية أيضًا مشكلات في المعاملات بين المقر الرئيسي والفروع، أو مشكلات في المحاسبة الداخلية؛ حيث إن معايير توزيع الأرباح بين المقر الرئيسي والفروع في المعاملات المتبادلة غير واضحة، كما أن تحديد الأسعار الداخلية غير منطقي. لذلك، عند إجراء إصلاحات في رواتب هذه الوحدات المؤسسية، من المرجح أن يكون تصميم وتغيير نمط التنظيم أمرًا يجب أخذه في الاعتبار، لأن نمط التشغيل التنظيمي يؤثر بشكل مباشر على نظام تقييم الأداء ونظام توزيع المكافآت. تُظهر تجربة يوتاي أن النموذج التنظيمي المصفوفي، الشائع في الوحدات المؤسسية ذات الطابع المشروعي، يجب تعديله في التطبيق العملي بناءً على الاستراتيجية والوضع التنظيمي والشؤون الإدارية الحالية، ولا ينبغي تطبيق النموذج المصفوفي القياسي بشكل مباشر، إذ لا يمكن تغيير الأنماط التنظيمية الحالية وترتيبات الصلاحيات ووحدات التقييم والتوزيع في فترة قصيرة. على سبيل المثال: يمكن لأقسام التصميم في بعض الوحدات أن تشارك أيضًا في عمليات المناقصات التسويقية، وهناك مكافآت تُمنح لهم، مما يؤدي إلى حدوث تعارض مع أقسام التسويق. وإذا أردنا تغيير ذلك بالكامل، فإن الأمر صعب للغاية، لذا يجب أخذ النمط التنظيمي الحالي في الاعتبار أثناء إصلاح الرواتب، ولا يمكن الاكتفاء فقط بالهيكل الوظيفي المطلوب في الوثائق، بل يجب التكيف مع الخصائص الفردية لكل حالة. فيما يتعلق بمكافآت وحسابات أقسام المشاريع، فإن ذلك يختلف حسب نموذج التنظيم؛ فهناك تنظيمات على شكل مصفوفة قوية، وأخرى على شكل مصفوفة ضعيفة. كما أن هناك اختلافات كبيرة في تنظيم الأقسام الوظيفية وأقسام المشاريع، بالإضافة إلى الإجراءات والصلاحيات المخولة لكل منها. ففي بعض الوحدات التنظيمية، يمتلك قسم المشاريع صلاحيات الشراء، بل وقد يكون مسؤولاً عن إدارة المشاريع الكبيرة، بينما في وحدات أخرى لا يمتلك قسم المشاريع أي صلاحيات للشراء، حيث تكون صلاحيات الشراء مركزة في قسم المشتريات أو قسم الإمدادات التابع للمقر الرئيسي. لذلك، فإن نموذج تقييم وحدات المشروع، والصلاحيات الوظيفية الرأسية بين الإدارة المركزية ووحدات المشروع، بالإضافة إلى صلاحيات الموارد البشرية، كل ذلك يؤثر بشكل مباشر على طريقة توزيع الرواتب والمكافآت. باختصار، فإن إنشاء وتحسين نموذج تشغيلي يتناسب مع الخصائص الفردية للفرد وخصائص قطاع المؤسسة، له أهمية كبيرة في ضمان نجاح خطط إصلاح الرواتب. ثانيًا، التنافس على المناصب: على مدى سنوات عديدة، كانت معظم الهيئات العامة تعمل وفقًا لنموذج التنظيم الخاص بالإدارات الحكومية، كما أن إدارة شؤون الموظفين فيها لا تزال تحمل آثارًا واضحة من عصر الاقتصاد المخطط. لتحقيق إصلاح نظام الأجور بشكل فعال، يُعد إصلاح نظام التوظيف تحديًا يجب التغلب عليه. وقد اكتشفت شركة يوتاي للاستشارات من خلال التجربة العملية أن آلية التنافس على المناصب هي أداة فعالة للغاية في إصلاح نظام التوظيف في الوحدات الحكومية. من خلال تطبيق نظام التنافس على الوظائف ونظام التعيين بشكل كامل، يتم تغيير آلية توظيف العاملين في الهيئات العامة، وإلغاء مفهوم الهوية الوظيفية. وبذلك، يتحول إدارة شؤون العاملين في هذه الهيئات من إدارة قائمة على الهوية إلى إدارة قائمة على المناصب، ومن إدارة إدارية بحتة إلى إدارة قائمة على القوانين، ومن علاقات تبعية إدارية إلى علاقات متساوية بين الأطراف المعنية، ومن استخدام العمال بناءً على هويتهم إلى استخدامهم بناءً على وظائفهم. هذه المبادئ الأساسية واضحة، والمستقبل مشرق، لكن الطريق مليء بالتعقيدات. ففي كل مرة تتم فيها إصلاحات في المؤسسات الحكومية، يظل إصلاح نظام التوظيف عائقًا صعبًا لا يمكن تجاوزه. تعتمد شركة يوتاي للاستشارات في جوهر عملها على حل المشكلات الفعلية التي تواجه الهيئات الحكومية، وقد قامت بتطوير مجموعة من التقنيات الإصلاحية المستوحاة من الثقافة الصينية. وتشمل هذه التقنيات أساليب عملية مثل تقنيات الترشيح لشغل الوظائف، وتحديد الوظائف والموارد البشرية، وتقييم المواهب، بالإضافة إلى تقنيات التغيير الثقافي وتحليل التجميعات. وقد تم استخدام هذه التقنيات بنجاح في إصلاح العديد من الهيئات الحكومية. خلال عملية إصلاح مركز تكنولوجيا المعلومات في **مستوى معين، ونظرًا لأن هذه الوحدة تتمتع بطابع شركاتي وجزء من طابع الهيئات الحكومية، فقد اختلطت فيها فئات متعددة من العاملين، وأصبحت العلاقات بين الإدارة والمؤسسات والشركات غير واضحة. وفي كل مرة يتم فيها المضي قدمًا في إصلاح نظام الرواتب، يصعب تحقيق نتائج فعلية، مما يؤدي إلى إحراج القيادة وشكاوى الموظفين. فيما بعد، استعان المركز بشركة استشارات أجنبية موثوقة لتصميم خطة جديدة، وبدت الخطة الجديدة من الناحية النظرية والمنطقية مثالية تمامًا، لكن لم يتسن تطبيق إصلاح نظام الرواتب، لأن العديد من الافتراضات الأساسية لتنفيذ الخطة غير موجودة. أخيرًا، ترى يوتاي أنه من الضروري التخلي عن تلك النظريات التي تبدو علمية ومنطقية، والاعتماد بدلاً من ذلك على فهم الواقع لابتكار أفكار جديدة، مع اتباع مبدأ “رضا القيادة وقبول الموظفين” كمعيار في استخدام التقنيات العملية. أولاً، بذل الجهد في التواصل والإقناع مع جميع الموظفين ； ثم إعادة تحديد المناصب والتشكيلات ； مرة أخرى، اعتمدنا سلسلة من تقنيات التغيير التنظيمي التي تركز على مبدأ “الوقوف جميعًا، ثم الجلوس تدريجيًا”. وقد أخذنا في الاعتبار الحالة النفسية للموظفين بعد تعرضهم للعديد من التغييرات، بالإضافة إلى “الميل إلى تطبيق معايير صارمة” لدى موظفي الشركات الحكومية؛ فهم دائمًا يتساءلون: “لماذا يتم اختياره، وما الذي يجعلني أقل منه؟” ”وفيما بعد، استخدم فريق المشروع تقنيات تقييم الكفاءات، من خلال سلسلة من الإجراءات والتقنيات المبتكرة لتخفيف المخاوف النفسية لدى الموظفين. وأخيرًا، تم تنفيذ تغييرات الرواتب بنجاح، كما ساهم ذلك بشكل فعّال في تحقيق التغيير الثقافي. لذلك، تُظهر التجربة أنه من المهم جدًا، كأساس لتطبيق تغييرات في الأجور بشكل فعال، تبني المفاهيم الأساسية مسبقًا وتدريجيًا، مع تعميق مفاهيم الإدارة المتبعة في أفضل الشركات. يمكن للتعيينات عبر المنافسة أن **تدفع بقوة إصلاح نظام الرواتب في الهيئات العامة، وأن تضفي حيوية جديدة على الثقافة المؤسسية الجامدة. وإلا، فإذا لم يتم إصلاح نظام التوظيف والشؤون الإدارية، فإن إصلاح نظام الرواتب سيواجه مقاومة أكبر، وسيصبح إصلاح الرواتب مجرد إهدار للموارد.** ثالثًا، تقييم قيمة المهارات المهنية وتوزيع الرواتب: عند إجراء إصلاحات في أجور المؤسسات البحثية، هناك ثلاث مشكلات رئيسية يمكن أن تظهر: هل من الممكن السيطرة على إجمالي الرواتب، وكيف يمكن التغلب على هذه الصعوبات؟ ； كيف يتم تقييم قيمة التقنيات المتخصصة؟ ； يتولى الفنيون المتخصصون تحديد أجور المهام المختلفة. تفيد النظريات العامة بأن أسس توزيع الرواتب تشمل بشكل أساسي قيمة الوظيفة والقدرات التقنية والأداء، لكن هذه في الحقيقة مجرد أسس أساسية للتوزيع داخل المؤسسة. لأنه في المرحلة الحالية في الصين، فإن إجمالي رواتب العديد من الوحدات التابعة للدولة يتم تحديده من قبل هيئة إدارة الأصول الحكومية، وذلك وفقًا للقواعد التي تربط إجمالي الرواتب بالأداء الاقتصادي. بالإضافة إلى ذلك، فإن العديد من المؤسسات الحكومية تعتمد على التمويل الحكومي لتغطية نفقاتها. كل هذه العوامل تشكل قيودًا يصعب التغلب عليها عند تصميم نظام الرواتب. بالطبع، قامت العديد من الهيئات الحكومية بتوظيف مؤسسات استشارية خارجية لوضع خطط، وإقناع الجهات العليا بالموافقة عليها، وذلك بهدف ضمان ربط الرواتب بالأداء، وبالتالي تحفيز الموظفين بشكل أفضل. كيف يتم تقييم قيمة المهارات المهنية، بما في ذلك مستوى كفاءة الأفراد مثل الرتب الوظيفية، وكيفية قياس قيمة شهادات الكفاءة المتعلقة بالمجال أو المنصب الوظيفي، وكيفية تحديد مستوى الأجور وفقًا لذلك. هذه مشكلة تقنية تواجه المعاهد البحثية بشكل عام. لفترة طويلة، كان نظام التوزيع السائد في المؤسسات الحكومية في بلادنا يتسم بطابع متساوي إلى حد كبير، حيث كان يتم تطبيق نظام أجور قائم على فروق ضئيلة جدًا بين الدرجات، مع تجاهل الفروق في قيمة العمل ومستوى المساهمة لدى الموظفين. وحتى في حالة وجود مكافآت، فإنها كانت تُوزع بشكل متساوٍ، مما أدى إلى تساوي الأشخاص الذين يعملون بجد مع أولئك الذين لا يعملون، وكذلك تساوي الأشخاص الذين يعملون بكفاءة مع أولئك الذين لا يعملون بكفاءة. وفي الوقت نفسه، هناك مشاكل أخرى مثل عدم كفاية حوافز كبار المديرين، وعدم عدالة رواتب الكوادر الأساسية مقارنة بالآخرين، بالإضافة إلى غياب الرقابة على عملية التوزيع الثانوي، مما يؤدي إما إلى نظام توزيع متساوٍ للجميع، أو إلى عمليات غير شفافة. هذا النظام التوزيعي لا يساعد على تحقيق مبدأ “المزيد من العمل، المزيد من الأجر”، كما أنه لا يعكس قيمة المعرفة والتقنيات. بل إنه يُضعف حماس الكوادر المتخصصة فنيًا. في الممارسة الاستشارية، خلصت شركة يوتاي إلى أن تصميم رواتب هؤلاء الفنيين المتخصصين يمكن أن يتم بإضافة خمس خطوات إلى الإجراءات العادية لتصميم الرواتب. أولاً، تصميم مسارات التطور الوظيفي في المجالات التقنية، مع مراعاة العوامل الاستراتيجية والثقافية، وتحديد معايير تصنيف الوظائف. كما يجب التركيز على تصميم مسارات الوظائف المتعلقة بالبحث والتطوير، والاختبارات، وتطبيق التقنيات في الإنتاج، وخدمات ما بعد البيع. كما يجب تحديد عدد هذه المسارات ومستوياتها، بالإضافة إلى توزيعها في مختلف أقسام الشركة ； ثانيًا، تطوير معايير الكفاءة المهنية، وذلك من خلال تشكيل أو إنشاء مجموعات من الخبراء داخل الشركة بمساعدة اللجان التقنية، بهدف التركيز على تطوير معايير الكفاءة لكل فئة مهنية ولكل مستوى، ويشمل ذلك المعايير المهنية والتقنية للموظفين في جميع المستويات، مثل تعريف الأدوار حسب المستوى، ومعايير المعرفة، ومعايير المهارات، ومعايير الخبرة، وأحيانًا تشمل أيضًا معايير السلوك والقواعد السلوكية الأساسية ； ثالثًا، تقييم وتحديد مستوى المنصب الوظيفي للأفراد: بشكل عام، ووفقًا للمعايير المحددة سابقًا، يتم تقييم مستوى كل فني وظيفي باستخدام طرق مختلفة. كما يقترح بعض الخبراء تقييم قيمة كل منصب وظيفي بناءً على قيمة الوظائف المماثلة له. في الممارسة العملية، يُعد التصنيف الفني للمستويات مرحلة تتطلب مهارات متخصصة وفنية عالية جداً. وفي بلادنا حالياً، لم يتم وضع معايير نظامية للمستويات المهنية الفنية بعد، كما أن معايير الكفاءة في المؤسسات المختلفة تختلف بشكل كبير، وقد توجد مشاكل في هيكل استمارات الاختبارات من حيث قابليتها للتطبيق، بالإضافة إلى عدم وجود قواعد بيانات محلية أو معايير مرجعية. كل هذه العوامل تشكل قيوداً واضحة على أداء هذا العمل. لذلك، تسعى العديد من المؤسسات إلى استخدام طرق تقييم بسيطة وسهلة التطبيق وذات تكلفة منخفضة، مثل الاختبارات الكتابية، والمقابلات الشخصية، والتقييم المتعدد الأبعاد، واستمارات تقييم المواهب، واختبارات المحاكاة، والمسابقات الفنية. وقد أظهرت هذه الطرق فعالية جيدة في الممارسة الاستشارية، وهي عملية وعملية التطبيق. مقارنةً بأساليب التقييم التي تبدو علمية لكنها معقدة، فإن سهولة الاستخدام تحظى بتفضيل العملاء أكثر. ففي النهاية، هناك مشكلة في تقييم قيمة الفنيين والتقييمات التقنية من خلال “حل المسائل الرياضية الموحدة” فقط، كما أن للأسئلة المتعلقة بالجانب النوعي قيمة جيدة أيضًا. على سبيل المثال، عند تقييم مستوى المهندسين في أحد مكاتب التصميم، فإنه قبل القيام بالتقييم وفقًا لمعايير محددة، يتم تحديد النسبة الأساسية لكل مستوى من مستويات المهندسين في الأقسام المختلفة مسبقًا؛ مثل ألا يتجاوز عدد المهندسين ذوي الخبرة العالية 2 شخص، وألا يتجاوز نسبة المهندسين من الدرجة العليا 20%، وغير ذلك. بالطبع، في بعض الأقسام قد يكون مستوى الموظفين التقنيين مرتفعًا أو منخفضًا بشكل عام، لذا يجب أخذ ذلك في الاعتبار قبل تحديد توزيع الدرجات. يجب ملاحظة أن هذه الخطوات تنطبق فقط على الأفراد/الشركات ذوي المهارات التقنية العالية، أما الوحدات والأفراد الذين يعتمدون بشكل أساسي على نظام إدارة الوظائف ويهتمون بالمناصب الرسمية، فيُنصح بعدم استخدام هذه الطريقة. رابعاً، حساب الأجور الفردية: يتم ذلك بناءً على المستوى التقني للفرد والمستوى المقابل للأجور، مع الأخذ في الاعتبار هيكل الأجور المصمم مسبقاً، من أجل تحديد بيانات الأجور الخاصة بكل فرد. ويشمل ذلك محاكاة الأداء الكلي للوحدة أو القسم، بالإضافة إلى نتائج تقييم أداء الفرد، من أجل تحديد الراتب الفعلي له. كما يتم أيضاً مراقبة نسبة التغيرات في رواتب جميع الموظفين مقارنة بالوضع قبل التغيير، وتقدير ما إذا كان إجمالي الرواتب سيتجاوز حداً معيناً، بالإضافة إلى تقدير مدى قبول الموظفين لهذه التغييرات والاتجاهات المحتملة لإجراء تعديلات. خامسًا، تصميم معايير وإجراءات التعديل الديناميكي؛ فإذا كانت الخطوة الثالثة تتعلق بتحديد القيمة التقنية والمهارات والقدرات لدى الفنيين على أساس تاريخهم، فإن هذه المرحلة تركز بشكل أساسي على تحديد أسس التعديل والتغيير في المستقبل. يُعتقد عمومًا أن نتائج تقييم الأداء تُعد العامل الرئيسي الذي يؤثر على تعديل مستوى الرواتب، لكن في الواقع، يجب علينا التمييز بين الموظفين المختلفين. بالنسبة للموظفين الفنيين، نوصي بإجراء تقييمات دورية لمستوى مهاراتهم الفنية، مثلاً كل نصف سنة ； بالنسبة للمديرين التنفيذيين، فإن ابتكار “مضاعفات الأجور” في التصميم من خلال الممارسة العملية يُعد استكشافًا جيدًا؛ أي اختيار عدد من العوامل الثابتة من بين العوامل التي تؤثر على التعديلات الديناميكية للأجور، وإنشاء “خزان للأجور”. ويشمل ذلك، إلى جانب نتائج تقييم الأداء، الجوائز والعقوبات الكبيرة، والمؤهلات الأكاديمية اللاحقة، والألقاب الجديدة، وسنوات الخدمة، وغيرها من العوامل الثابتة التي لا يمكن الاعتراض عليها. في الممارسة العملية، هناك طريقتان للتنفيذ؛ إحداهما هي منح مبلغ معين من الأجور كأجر إضافي، يتم تسجيله بشكل منفصل ； أحد الأساليب هو إعطاء درجات لجميع عوامل الأجر الثابتة، وعندما تصل الدرجات المجمعة إلى مستوى معين، يتم تعديل مستوى الأجر تلقائيًا. هذه الطريقة فعالة للغاية في حل مشكلة الرواتب الثابتة لسنوات عديدة لكل وظيفة، وهي مشكلة شائعة في معاهد ومراكز التصميم. السؤال الثالث هو أنه، على الرغم من كونهم جميعًا فنيين محترفين، إلا أنه يجب أن تختلف هياكل ومستويات الأجور بينهم حسب الأعمال التي يقومون بها. عادةً، هناك أربع حالات: المشاركة في مشاريع البحث والتطوير: وهي تشير عمومًا إلى الفنيين الذين يشاركون في الأبحاث الأساسية أو التطويرات التي لا تؤدي إلى تحقيق دخل مباشر. يمكن الاسترشاد بالرواتب الثابتة المحددة سابقًا بالنسبة لهم، لكن مصدر دخلهم الرئيسي يأتي من مكافآت المشروع. يجب أن يكون هيكل ومستوى رواتبهم مرتبطين ارتباطًا وثيقًا بنموذج تنظيم المشروع ونموذج التقييم، حيث أن تقدم المشروع وتكاليفه ومؤشرات الجودة ستؤثر بشكل مباشر على مكافآتهم. المشاركة في مشاريع التصميم والبناء: تشير عمومًا إلى المهندسين الذين يشاركون بشكل مباشر في تحقيق الإيرادات وخدمة العملاء، حيث تتمثل مسؤوليتهم الأساسية في إنجاز المهام المطلوبة بموجب عقود المشروع. يمكن الرجوع إلى مستويات الأجور المحددة سابقًا لتحديد الجزء الثابت من رواتبهم، أما مصدر دخلهم الرئيسي فهو مكافآت المشروع، والتي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بهيكل الأجور ونموذج تنظيم المشروع ونموذج التقييم. تشمل العوامل التي تؤثر على مكافآت المشروع، أو مؤشرات التقييم، عادةً صافي أرباح المشروع والتدفقات النقدية والتقدم في التنفيذ والجودة وتقييم العملاء والابتكار التقني وغيرها من المؤشرات. العمل في دعم السوق والمبيعات: في بعض المؤسسات، يختلف هيكل ومستوى الدخل لدى الفنيين خلال فترة عدم مشاركتهم في المشاريع عنه خلال فترة مشاركتهم فيها. وتنقسم فترة عدم المشاركة إلى حالتين: الأولى هي المشاركة في أعمال السوق والمبيعات، مثل المشاركة في الاجتماعات التقنية والمنتديات والمعارض المتعلقة بالترويج للمنتجات. أما في العديد من المؤسسات الأخرى، فيمكن للفنيين أو يجب عليهم المشاركة في عمليات المناقصات، والقيام بأعمال الدعم التقني وإعداد المستندات الخاصة بالمناقصات. وخلال القيام بهذه الأعمال، يمكن أن يكون الراتب الثابت للفنيين مرتبطًا بمستوى مهاراتهم، بالإضافة إلى حصولهم على مكافآت بسيطة. بالنسبة للأشخاص الذين يشاركون في المناقصات، يتم أحيانًا منحهم عمولة صغيرة كمكافأة. بالطبع، إذا كانت المتطلبات التقنية في عمليات البيع أو المناقصات مرتفعة للغاية، وكان من الضروري أن يعمل قسم المبيعات والقسم التقني معًا بشكل وثيق، فإنه يجب وضع طريقة خاصة لتوزيع المكافآت. العمل في مجال إدارة المعرفة: وهو سيناريو آخر خلال فترات عدم العمل على المشاريع، حيث يتمثل عادةً في المشاركة في تنظيم وتجميع المواد التقنية، وتقديم تقارير عن نتائج المشاريع، وإجراء التسويات المالية المتعلقة بالمشاريع، والمشاركة في الندوات الأكاديمية، ونشر المقالات، وتحرير المجلات الأكاديمية وغيرها من المهام الإدارية المتعلقة بإدارة المعرفة. خلال القيام بهذه المهام، يمكن أن يكون الراتب الثابت للموظفين التقنيين مرتبطًا بالمستوى التقني الخاص بهم، أما المكافآت فقد تكون قليلة جدًا أو غير موجودة أصلاً. على سبيل المثال، عند تقديم استشارات الموارد البشرية لمكاتب التصميم، نقوم بتصميم هيكل الموظفين في الأقسام الفنية على النحو التالي: كبير المهندسين، مدير العمل، قائد المشروع، مشرف المشروع، رئيس القسم المتخصص، والمصمم. ويمكن تقسيم الموظفين في الأقسام الفنية إلى موظفين يعملون على المشاريع وموظفين غير مشاركين في المشاريع. الأجر المبني على المهارات هو وحدة أجر يتم تحديدها بناءً على أداء الموظف في المشاريع الهندسية، ومستوى رتبته الوظيفية، ومؤهلاته العلمية، وهو عادةً ثابت خلال فترة معينة. يتم تحديد الأساس الذي يُحتسب منه الأجر المبني على المهارات وفقًا لمكانة الموظف في جدول التصنيف الوظيفي التقني، ويتغير هذا الأساس مع تغير مستوى مهارات الموظف. يتم صرف الأجر المبني على المهارات شهريًا مع الأجر الأساسي. طالما أن مدة مشاركة الموظف في مشروع التصميم الهندسي تصل إلى 20 يومًا، يتم دفع أجر المهارات بالكامل ； إذا لم يشارك هذا الموظف في أي مشاريع خلال ذلك الشهر، فسيتم دفع ثلث راتب المهارات فقط ； إذا كانت مدة المشاركة في المشروع أقل من 20 يومًا، يتم حساب مبلغ راتب المهارة بنسبة مئوية من ذلك. رابعًا، مسيرة المهنية للفنيين: يرتبط تخطيط مسيرة المهنية للفنيين ارتباطًا وثيقًا بالسؤال الثالث. في الوقت الحالي، تقوم المؤسسات التقليدية في بلادنا بتقديم مكافآت مالية للفنيين بناءً على مهاراتهم وقدراتهم، وإن كانت العملية بسيطة إلى حد ما، إلا أنها تُخطط لها بشكل دقيق. لكن فيما يتعلق بكيفية تشجيع الفنيين على التركيز على مجالات خبرتهم والسعي المستمر لتحسين مهاراتهم التقنية وإجراء أبحاث متخصصة، فإن الوضع لا يزال في الأساس غير مُحدد، وهناك الكثير من المهام الإدارية الأساسية التي يجب إنجازها. يُعد تخطيط وإدارة المسار الوظيفي عملية تجمع بين تطور الفرد وتطور الشركة، حيث يتم تحليل وتلخيص وتقييم العوامل الذاتية والموضوعية التي تؤثر على مسار العمل لدى الموظفين. كما يتم من خلال التخطيط والتنفيذ والتقييم وتقديم التغذية الراجعة، جعل أهداف مسار العمل لدى كل موظف متوافقة مع الأهداف الاستراتيجية للشركة. يتكون تصميم نظام التخطيط الوظيفي عادةً من أربعة أنظمة فرعية: نظام مسارات التطور الوظيفي، ونظام التنظيم والتشغيل، ونظام تطوير الموظفين، ونظام التطبيقات المرتبطة. ومن بين الأولويات تطوير نظام القنوات الفرعية، ويشمل ذلك تصميم مسارات المهن التقنية، وتحديد درجات المسارات المختلفة، بالإضافة إلى وضع معايير وتصميم متطلبات الكفاءة المهنية، ونظام الاعتماد المهني، والمتطلبات القياسية لنماذج كفاءة العاملين في المجالات التقنية. ثم يأتي نظام تطوير الموظفين، الذي يضمن نموهم المهني وتطورهم المستدام من خلال آليات مثل برامج الإرشاد المهني، والتدريب، وإدارة الأداء، وتغيير المهام، بالإضافة إلى بناء علاقات إنسانية فعّالة، وخطط لتعاقب القيادات. يتمثل الهدف الرئيسي من تنظيم وتشغيل الأنظمة الفرعية في حل مشاكل التخطيط المهني، من خلال وضع أنظمة وإجراءات وقواعد للإدارة والتشغيل. يهدف نظام البرامج المرتبطة بشكل أساسي إلى تحديد المتطلبات المتبادلة بين جميع وحدات العمل الأخرى المتعلقة بتخطيط وإدارة المسيرة المهنية، بالإضافة إلى تحديد نقاط التواصل بينها. كما يساعد في حل المشكلات المتعلقة بكيفية تنسيق الأنظمة المختلفة المرتبطة بالمسيرة المهنية مع أنظمة التدريب وتحديد الرواتب والمزايا، وكذلك التغييرات في المسارات الوظيفية، وبناء ثقافة المؤسسة، واختيار/تعيين/إقالة الكوادر، واستراتيجيات البحث والتطوير التقني، والعمليات التجارية الهامة. كما يحدد هذا النظام ترتيب إنشاء هذه الأنظمة. الهدف من التخطيط للمسيرة المهنية هو تشجيع الباحثين والفنيين على الاعتماد على مهاراتهم التقنية في كسب الرزق، والاعتماد على قدراتهم الإدارية ومهاراتهم المهنية، بدلاً من الاعتماد على مناصب إدارية. على الرغم من أننا نلاحظ في الممارسة الاستشارية الحالية أن «الخبراء لا يتخذون قرارات حاسمة، وأفعالهم لا تُحدث أي تأثير»، إلا أن المجتمع بأكمله ما زال بحاجة إلى خلق جو يُعتبر فيه «الاعتماد على التقنية وسيلة لتحقيق النجاح شيئًا مشرفًا». ففي ظل البيئة التي تسودها فكرة «سيادة المسؤولين» في الثقافة الصينية التقليدية، من الصعب للغاية تغيير عقلية الموظفين القائلة بأن «الثراء يأتي فقط من خلال الترقي الوظيفي». يجب على الوحدات التقنية بشكل خاص أن تولي اهتمامًا كبيرًا للإدارة الفعّالة في مجالات متعددة مثل التنظيم، وتعيين وإعفاء الموظفين، وتوزيع الصلاحيات، والرواتب، والتقييم، والتدريب، من أجل توفير الأساس اللازم للباحثين والفنيين في مجال البحث والتطوير وتخطيط مساراتهم المهنية. على سبيل المثال، من المهم جدًا بالنسبة لفرق العروض المسرحية والوحدات الفنية والرياضية أن تجد طرقًا لجذب الشباب وتشجيعهم ودعمهم لتحسين مهاراتهم المهنية باستمرار، وبالتالي إطالة فترة نضجهم المهني. يساهم المدرسة في بناء مسارات مهنية، وهو أمر ضروري لدعم وتشجيع المعلمين على التفاني في البحث الأكاديمي، كما أنه ضروري لتغيير الأجواء الأكاديمية المتسرعة في الجامعات حاليًا. في المؤتمر الوطني للعلوم والتكنولوجيا هذا العام، **تم التأكيد على ضرورة الإصرار على سلوك مسار الابتكار المستقل ذي الخصائص الصينية، من أجل بناء دولة مبتكرة**، كما يجب بذل الجهود لإنشاء آليات فعّالة لاختيار المواهب في مجال العلوم والتكنولوجيا، وتوفير الدعم اللازم للمواهب العاملة في مجال البحث والتطوير. وفي ظل هذه الظروف، يصبح تخطيط المسار الوظيفي للمتخصصين التقنيين أمرًا بالغ الأهمية. يحتاج المجتمع بأكمله، وخاصة المؤسسات البحثية وغيرها من المؤسسات، إلى إيلاء اهتمام أكبر لبيئة البحث والتطوير التي يعمل فيها الباحثون والمثقفون، كما يجب الاهتمام بالابتكار التقني واحترامه، وتوفير بيئة أكاديمية مرنة لهم. على الأقل، يجب تجنب تكرار مأساة انتحار باو غوانغجون، الذي كان في الـ36 من عمره وحاصل على درجة الدكتوراه، بالقفز من المبنى. وأخيرًا، من الضروري التوضيح بأن إصلاح رواتب الوحدات الحكومية لا يتعلق فقط بالمشاكل التقنية الأربعة المذكورة أعلاه؛ في الواقع، فإن القضايا السياسية المتعلقة بإصلاح هذه الوحدات هي العامل الأساسي الذي يؤثر على إصلاح الرواتب. ومن الأمثلة على ذلك، إصلاح نظام الملكية وتغيير وضع الموظفين، حيث تعتبر هذه السياسات مهمة للغاية.