الخروج من مفاهيم الإنتاج المثالي الخاطئة

Thread Content

تم تعديل هذا المنشور آخر مرة بواسطة *aojiaoya0546 في تاريخ 25-11-2015 الساعة 15:12. الإنتاج الكفء (Lean Production)، والمعروف اختصارًا باسم “الكفاءة”， هو فلسفة إدارية مشتقة من أسلوب التصنيع الخاص بشركة تويوتا. هناك العديد من المفاهيم الخاطئة في إدارة الإنتاج الفعال لدى العديد من الشركات، ويحتاج المديرون إلى التفكير بجدية وبذل جهود لتحسينها. المفهوم الخاطئ الأول: السعي الأعمى وراء الإنتاج المستمر. ما يُسمى بالإنتاج التدفقي هو وجود قطعة عمل واحدة فقط في كل مرحلة من مراحل الإنتاج، مما يضمن أن تظل عملية التحويل من المواد الخام إلى المنتج النهائي في حالة تدفق مستمر دون توقف أو تراكم أو تجاوز للخطوات المحددة، وهو نوع من أساليب إدارة الإنتاج التي تسعى إلى تقليل كمية الأعمال غير المكتملة بين المراحل المختلفة إلى الصفر. من خلال السعي وراء “تدفق واحد”， يتم إبراز مختلف المشكلات والهدر والتناقضات، مما يجبر الناس على حل المشكلات الموجودة في الميدان بشكل فعّال، وبذلك يتم استغلال قدرات الأفراد والموارد بأفضل شكل ممكن، واستغلال الوقت بكفاءة. وفي الوقت نفسه، يؤدي ذلك إلى تقليل كمية المنتجات قيد الإنتاج، مما يساعد على ضمان جودة المنتجات. لكن الإنتاج المستمر له شروط أو قيود واضحة. أولاً، يجب ترتيب خطوط الإنتاج وفقًا لمبدأ المنتج المستهدف، ومن الأفضل أن يكون الترتيب على شكل حرف U. فإذا لم تكن لدى العديد من الشركات مساحة كافية، فإن ذلك سيؤدي إلى انخفاض كبير في كفاءة الإنتاج. ثانيًا، يجب أن يتم الإنتاج المتواصل وفقًا لإيقاع معين؛ فإذا كان إيقاع إنتاج جهاز معين بطيئًا جدًا، فيجب زيادة عدد الأجهزة المستخدمة في الإنتاج. وفي الفترات التي يكون فيها هناك طاقة إنتاجية فائضة، فإن ذلك يؤدي في الواقع إلى زيادة تكاليف رأس المال ； مرة أخرى، إذا كانت هناك منتجات معينة، خاصة تلك المتعلقة بالإكسسوارات الصغيرة، وكان حجم الإنتاج لكل دفعة كبيرًا، فإن التعامل معها سواء يدويًا أو باستخدام الآلات سيؤدي إلى انخفاض الكفاءة بسبب الوقت الذي يستغرقه تغيير أدوات العمل ； أخيرًا، حتى في حال تحقيق تشغيل تدفق فعلي، فإن العديد من الموظفين قد يشعرون بالتعب والملل بسبب استمرارية عمل هذا التدفق، ويفضل الإدارة الإنسانية أن تمنح المشغلين وقتًا كافيًا للانتظار والتفكير. المفهوم الخاطئ الثاني: السعي الأعمى وراء عدم وجود مخزون. مفهوم إدارة المخزون الصفري لا يعني أن كمية البضائع المخزنة في المستودعات تكون صفرًا تمامًا، بل يعني تطبيق استراتيجيات معينة للتحكم في المخزون، بهدف تقليل كمية المخزون إلى أدنى حد ممكن. الهدف من تحقيق إدارة المخزون الصفري هو تقليل استخدام رأس المال وتحسين الكفاءة الاقتصادية لعمليات النقل. لكن في الإنتاج التجاري الفعلي، غالبًا ما يكون إدارة المخزون الصفري مفهومًا منطقيًا نظريًا، وفي معظم الحالات، يُستخدم كذريعة من قبل الشركات المصنعة لتأخير دورة استرداد الأموال من الموردين. يعتقد الكاتب أنه عندما تفكر الشركات في تطبيق نظام إدارة المخزون الصفري، فإن الشرط الأساسي هو ضمان توفير مواد الإنتاج في الوقت المناسب لخطوط الإنتاج، كما يجب أن يتمكن الموردون من معرفة حالة استهلاك المواد لدى الشركة المصنعة في الوقت المناسب، وذلك لتسهيل عملية التوريد. على الرغم من أن نظام ERP الحالي يسهل نقل المعلومات، إلا أن تجهيز المواد والخدمات اللوجستية والفحص لا يزال يتطلب وقتًا، وهذا أمر يجب على مديري الإنتاج أخذه في الاعتبار. والأهم من ذلك، يجب على الشركات أن تتواصل مع العملاء في بداية سلسلة القيمة، لتحقيق إدارة دقيقة لخطط الطلبات. عندما يتمتع قسم التسويق في الشركة بإدارة جيدة للعلاقات مع العملاء وتوقعات دقيقة نسبيًا للسوق، فإن وجود كمية معينة من المخزون يكون أفضل من إدارة المخزون الصفري، لأن الرواد في السوق سيحصلون على الفرصة الأولى للاستفادة من النمو السريع في السوق، خاصة في عصر «السريع يأكل البطيء». المفهوم الخاطئ الثالث: إدارة الكفاءة التي يتم تطبيقها بشكل شامل لكنها تظل مجرد شكليات. في الواقع، يُعد نظام الإنتاج المتميز نظامًا متكاملاً يتكون من توليفة من أنواع مختلفة من الإدارة، مثل إدارة الورش، وإدارة الجودة، وإدارة العمليات، وإدارة الموقع، بالإضافة إلى إدارة اللوجستيات وسلسلة التوريد. غالبًا ما تختار العديد من الشركات استراتيجية التطبيق الشامل عند تبني الإدارة الرشيقة. لكن تطبيق الإنتاج المرن يمثل تغييرًا في أسلوب الإنتاج، ولا يمكن تحقيقه ببساطة من خلال عدد قليل من الاجتماعات أو جلسات التدريب. بدون الاستمرار في التقدم لعدة سنوات، وبدون التركيز على كسر العقبات في المراحل المختلفة، من الصعب جدًا على الشركات أن تُنشئ منصة إدارية فعالة ومنظمة. يجب على الشركات أن تعمل من خلال إدارة فعّالة في الموقع لتغيير السلوكيات والمفاهيم الخاطئة لدى الموظفين، وبالتالي تحقيق التوازن في عمليات الإنتاج ； كما تحتاج الشركات إلى استخدام نماذج وأساليب مثل تحليل هندسة الإنسان والآلة، وتحليل كفاءة الحركات، لتحسين العمليات التي تشكل نقاط الاختناق، وبالتالي تحسين إدارة الخدمات اللوجستية داخل المصنع وخارجه ； علاوة على ذلك، يجب أن يتوافق تفعيل نظام ERP مع نظام تدفق المواد، كما يجب تجنب ظاهرة “الأبراج العازلة” أثناء الربط مع سلسلة التوريد. وكل ذلك في إطار إدارة الإنتاج الفعّالة التي تتطلب تطبيقًا شاملًا، مع العمل على تحسينها تدريجيًا على مر الزمن. الخطأ الرابع: نسيان أن الإنسان هو أساس الإنتاج المتميز. يتبع بناء نظام الإنتاج المتميز منطقًا تصاعديًا يشمل: تغيير الوعي، وتوحيد البيئة، وتوحيد السلوكيات، وتحقيق نتائج أداء مرضية، ورفع مستوى وعي الموظفين. في كثير من الشركات، أثناء تنفيذها لمبادئ العمل الكفء، غالبًا ما يكون هناك عدم وضوح بشأن التسلسل الزمني، مما يمنعها من التقدم خطوة بخطوة، وقد يؤدي ذلك حتى إلى فقدان الموظفين لثقتهم. إن جوهر بناء نظام الإنتاج المتميز يكمن في بناء فرق العمل، وجوهر ذلك هو خلق فرق إدارية قادرة على الإدارة الذاتية والسعي المستمر نحو تحقيق التميز. كما يركز الإنتاج المتميز على اعتبار ذكاء الموظفين وإبداعهم كثروة ثمينة للشركة ومحرك لتطورها في المستقبل. ويجب أن يكون هناك تكامل مع ذلك، بحيث يشعر الموظفون بالفوائد التي تحققها الإدارة الفعالة للشركة، وفي نفس الوقت يتم ربط ذلك بحوافز الأداء الخاصة بهم، لخلق دورة إيجابية. وبهذه الطريقة، يتحقق المثل الأعلى المسمى بـ “الوحدة بين الإنسان والآلة”. لذلك، يتم منح الموظفين في المؤسسات الإنتاجية الكفوءة صلاحيات كبيرة، مما يعكس روح أن الموظفين هم أصحاب المؤسسة، كما أن هيكل التنظيم الإداري في هذه المؤسسات يميل إلى أن يكون أكثر بساطة. من هذا المنطلق، يجب تعريف الإنتاج الرشيق على أنه ثقافة شركات جديدة كليًا، حيث يُعد مفهومًا إداريًا يتغلغل في كل جوانب الإنتاج.