رد أحد الملاك (المستثمرين) على خطاب استقالة المدير العام (المدير المحترف)

Thread Content

رد صاحب العمل (المستثمر) على استقالة المدير العام (المدير المحترف) 【مع تحليل】 الجزء الأول: نص الرسالة الأصلي الجزء الثاني: تحليلي لهذه الرسالة (وهو يمثل وجهة نظري الشخصية فقط) الجزء الأول إنها شركة عمرها 19 عامًا، ولكن عندما يتعارض تطور الشركة مع الأفكار الجديدة، فإن الطريقة التي يرى بها كل من المدير المحترف وصاحب العمل نفس الشركة تستحق التأمل العميق. 　　السيد سونغ: مرحبًا! 　　لقد فكرت كثيرًا، وفي النهاية قررت أن أكتب لك ردًا على خطاب الاستقالة هذا. ربما يكون هذا الرد أقصر بكثير من خطاب الاستقالة الذي كتبته أنت. 　　أولاً، أشكرك كثيراً على انضمامك إلى شركتنا في هذه المرحلة، وأنا أيضاً أنوه نيابة عن جميع موظفي الشركة وعائلاتهم بمساهماتك خلال هذه الفترة. أنا آسف وحزين جدًا عندما تصر على مغادرة هذه “التربة” التي لا تناسب نموك. أنا لا أنكر المشاكل التي ذكرتها في رسالتك بخصوص الشركة، وهذا هو بالضبط السبب الذي يجعلني أحرص على دعوتك للانضمام إلينا. 　　فيما يلي سأجيب على الأسئلة التي طرحتها واحدًا تلو الآخر:
أولاً، بخصوص قرارك بالانضمام إلى الشركة:
إن مسألة تحديد موقع كل منا هي جذر الخلافات بيننا. يبدو الأمر وكأنه تحديد للأدوار الإدارية، لكن في الواقع هو صراع بين قيمتين مختلفتين. 　　كما تعلم، فإن هذه الشركة كافحت في ظل الصعوبات والعقبات على مدى 19 عامًا، حتى وصلت أخيرًا إلى ما هي عليه اليوم. سقطت الشركات المحيطة بنا واحدة تلو الأخرى أمامي، ونحن أنفسنا مررنا بعدة مرات بالموت ثم العودة إلى الحياة؛ ولولا هذه التجارب التي كادت تودي بحياتنا، لما استطعنا أبدًا أن ندرك طعمها الحقيقي. هذا يجبرني على التحرك بحذر شديد، كمن يسير على جليد رقيق؛ فكلما قاد السائق لفترة أطول، زادت خبرته في التحلي بالحذر. في بعض الأحيان، ليست كل التجارب عبئًا. 　　في الحقيقة، المشاكل التي ذكرتها ليست معروفة فقط لدينا أنا وأنت، بل حتى كبار المسؤولين في الشركات يدركونها جيدًا في قراراتهم. في السنوات القليلة الماضية، سعت الشركات جاهدة لتعلم ** الخبرات الإدارية المتقدمة لدى الشركات الأخرى، ولهذا الغرض ** قامت الإدارة بجعلنا نموذجًا يُحتذى به. لكن الشركة دفعت ثمنًا باهظًا لهذه الإجراءات الجريئة؛ فكم مرة يمكن لشركة أن تتحمل مثل هذه التحديات؟ لذلك اضطررت إلى كبح وتيرة التغيير، بينما اعتبرته أنت عائقًا. 　　أنا أيضًا أتمنى في قرارة نفسي أن تنمو الشركة بأسرع ما يمكن، لكنني أعلم أن الانعطافات الحادة قد تؤدي إلى السقوط، وأن شد البراغي بقوة قد يؤدي إلى كسرها، وهذا هو جوهر الخلاف بيننا حول مسألة التفويض. يخبرني الخبرة أنه يجب على الشركات التركيز على التطور، لكن يجب أيضًا إيلاء اهتمام كبير للسلامة؛ فالتطور المستقر أفضل بكثير من التقلبات المستمرة. اليوم، لا أجرؤ على التطلع إلى تجدد الشركة من جديد. فبالنظر إلى وضع الشركة الحالي، فإن سرعة تطورها بطيئة، وعلى الأقل فإن احتمالات فشلها أقل بكثير. 　　بصراحة، ليس الأمر أنني لا أثق بك؛ فأنا أقدّر شخصيتك كثيرًا، كما أقدّر أيضًا جودة عملية التحقق من خلفيتك. واختيارك من بين أكثر من عشرين مرشحًا يدل على ثقتي الكبيرة بك. لكن الطرق التي تستخدمها، يجب عليّ دائمًا أن أقوم بتقييمها، لأن التجارب الناجحة تعتمد بالضرورة على بيئات الشركات المختلفة؛ وإلا، فلن يكون من الممكن وجود العديد من الأمثلة الناجحة للشركات العائلية في الداخل والخارج. 　　في الجوهر، يكمن تركيز الخلاف بيننا في اختلاف وجهات النظر حول “أمان الشركات” مقابل “الابتكار في الشركات”. أنا أهتم أكثر بالتطور الآمن للشركة، بينما أنت تركز على دفع الأداء إلى النمو السريع؛ وكل شيء آخر يمكن التضحية به. إذا كانت "الإصلاحات والابتكارات" التي يتم تطبيقها تشكل خطرًا وعدم يقين على الشركات، فأنا أفضل التحسين التدريجي. فالشركة لم تصل بعد إلى درجة الفوضى التي تتطلب تدخلاً كبيراً. 　　يمكنك أن تعتبرني شخصًا محافظًا في تفكيره أو غير مستعد نفسيًا بما فيه الكفاية، لكن عندما ينتقل الإنسان من ضجيج المحيط إلى صمت مفاجئ، ومن فهم دقيق لكل التفاصيل إلى مجرد معرفة الصورة العامة للشركة، فإن هذا الشعور بالتعليق يجعلني أستيقظ مرارًا وتكرارًا من كوابيسي. من الصعب جدًا أن أتخلى عن كل شيء تمامًا، فأنا في النهاية إنسان، ولست إلهًا. خاصة عندما لا أستطيع أن أشعر بوضوح بنتائج هذا التغيير. 　　بصراحة، يمكنك اعتبار الشركة منصة لتطوير نفسك في مرحلة معينة من حياتك، لكنني لا أستطيع ذلك؛ فهذه الشركة ليست “كطفلي” كما تقول، بل هي كل حياتي! عندما تفشل الشركة في إدارتها، يمكنك أن تغادر وتبحث عن عمل آخر، أما أنا؟ أنا من قفز من النافذة، وليس أنت! 　　في هذا المجتمع، لن يحظى أصحاب العمل أبدًا بفرص كثيرة ليغادروا مكانهم ويصبحوا أصحاب عمل في مكان آخر؛ حتى لو تورمت مؤخرتهم من كثرة الضرب، فلن يجدي ذلك نفعًا! ففي النهاية، لا يوجد في الصين الكثير من الأشخاص مثل شي يوزو، الذين يمكنهم البدء من جديد في مكان آخر. ربما عندما تصبح رئيسًا، ستفهم. لا علاقة له بما إذا كنت ستنضم إلى الشركة أم لا. 　　انضمامك إلى الشركة هو نتيجة لتحقيق كل منا لما يريد. 　　ثانيًا، فيما يتعلق بالتنسيق في الأفكار الاستراتيجية: المشكلة هي، ما الذي أريدك أن تفعله؟ 　　أعترف بأنه بسبب عدم كفاية عمق التواصل، حدثت بعض سوء الفهم في تنسيق تفكيرنا الاستراتيجي. 　　عندما يمتلك الشخص 100 ألف، فإن هذا المال ملك له؛ وعندما يمتلك مليونًا، يظل المال ملكًا له أيضًا. أما عندما يمتلك 10 ملايين، فإنه لم يعد ملكًا له، بل أصبح ملكًا للمجتمع. 　　أنا لا أنكر صحة تفكيرك المتقدم، لكن عندما يقول الجميع إنك على حق، فإن الخطأ يصبح حقًا أيضًا ； عندما يقول الجميع إنك مخطئ، فالصواب في هذه الحالة هو الخطأ. 　　أنت تضع مؤشرات الأداء أو ربحية الشركة في المقام الأول، لكنني لا أرى ذلك كذلك. ترتيبي هو: أولاً، الحفاظ على استمرارية الشركة قدر الإمكان، وثانياً، تطوير الشركة. على الرغم من أن لدي متطلبات بشأن مؤشرات الأداء، إلا أنها في الواقع ذات أهمية ثانوية. 　　ربما تتساءل: إذا لم يكن الأمر من أجل تحسين الأداء، فلماذا يتم توظيفك براتب مرتفع؟ لأنني أعلم جيدًا أنه إذا سمحنا لهؤلاء الأشخاص بالاستمرار في التصرف بهذه الطريقة، فإن الشركة ستنتهي قريبًا. وكما أوضح تقرير التشخيص الخاص بك الذي يتكون من أكثر من 100 صفحة، فإن تراجع الأداء على مدى ثلاث سنوات يُعد دليلاً على ذلك أيضًا. أشعر تجاههم بمشاعر متناقضة، لكن الحب يغلب الكراهية. 　　الآن سأشرح لماذا يتم الترتيب بهذه الطريقة. أنا أيضًا أتساءل دائمًا، ما الهدف من كسب المال من قبل رجل الأعمال؟ فالمال لا يأتي معنا عند الموت ولا يغادرنا معه. مهما بلغ الثراء، فلا يتجاوز ثلاث وجبات في اليوم وثوبًا للتغطية. صحيح أن الشركات التي تستمر لمئة عام هي ما يطمح إليه الجميع، لكن من الصعب جدًا أن تستمر شركة ما لمدة 30 أو 50 عامًا! إلى أي مدى يمكن لشركتنا أن تذهب؟ 　　في كل مرة أدخل فيها كل ركن من أركان الشركة، أجد أن كل شيء هناك مغموس بعرق العمال الأوفياء في الماضي؛ فالورش وغرف الحراسة كلها بُنيت على يديهم في ظروف جوية قاسية للغاية، وعلى جدرانها آثار دماء أيديهم ووجوههم التي تجمدت من البرد… من بين ألف موظف، حوالي ربعهم أزواج، وهذا يدل من ناحية أخرى على أن حياتهم ومصائرهم مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بهذه الشركة. عندما تفلس الشركات، سيفقدون مأوى. لذا يجب عليّ أن أحافظ على هذه الوظيفة، لم يعد لدي أي مخرج. ليس لدي أي أهداف نبيلة؛ هذا هو قصدي من البداية، وهو أيضًا هدفي. وإذا تراجعنا خطوة إلى الوراء، فحتى لو تولى الابن إدارة هذا العمل التجاري في المستقبل، فإنه سيحتاج إلى هذه الأسس الأساسية. 　　الآن، ربما تكون قد فهمت بعض تصرفاتي. 　　لكن كيف يمكنني أن أخبرك بهذا؟ ليس من أجل الأداء، ستغادر على الفور. لأن تحقيق الفوائد هو دليل على كفاءة المديرين المحترفين أو معنى بقائهم في مناصبهم، أما إعالة هؤلاء الموظفين فهي فكرتي البسيطة، سواء أسميتها وعيًا زراعيًا بسيطًا أو تعصبًا شخصيًا ضيقًا. 　　ثالثًا، بخصوص دفع العمل قدمًا: أنت تعتقد أن دعمي لعملك غير كافٍ، وترى أن الهيئة الرقابية التي أنشأتها بعد انضمامك إلى الشركة تشكل عائقًا، لكنها في الحقيقة نافذة مهمة لي للحصول على المعلومات الحقيقية. 　　أنت تطلب باستمرار من المدير التغيير، والتكيف مع الاتجاهات والسياسات الجديدة، وتتوقع من الآخرين أيضًا التكيف مع الإدارة الجديدة، لكن هل هذا واقعي؟ في رأيك، من المستحيل تقريبًا تغيير المقاول وحده لبناء ناطحات سحاب بواسطة نفس فريق البنائين الذين كانوا يبنون الكوخ القشي. 　　في الحقيقة، أي نهج إداري يمكن أن يؤدي إلى النجاح، طالما أنه يمكن دمج المفاهيم الإدارية المتقدمة لدى الموظفين المستأجرين مع الخبرة الواسعة التي اكتسبها أولئك منا الذين يعملون هنا منذ فترة طويلة. لكن كلا الطرفين يصران على رأيهما بشكل مفرط، مما يجعلني في موقف صعب، كمن يضطر إلى اختيار بين يديه، ولا يستطيع التخلي عن أي منهما. 　　ربما يكون نقطة انطلاقنا مختلفة، فيصبح سلوكنا مختلفًا أيضًا. من وجهة نظر المدير المحترف، ستقوم بالتخلص بلا رحمة من كل الأشخاص الذين لا يتناسبون مع تطور الشركة، ومن وجهة نظر الأداء، فإن ذلك أمر مقبول. لكننا نعيش في بيئات مختلفة، وفي هذا الصدد، أحتاج إلى الحس العاطفي أكثر من العقلانية. تمامًا كما لو كنت تربي طفلك بنفسك خطوة بخطوة، ثم اكتشفت فجأة أنه مصاب بمرض عضال، ماذا تفعل؟ من وجهة نظر تطور الإنسان والاهتمام بالطبيعة البشرية، سيتم التوصل إلى استنتاجات معاكسة تمامًا. لا حاجة للجدال، فقد أثبتت قوانين الطبيعة التي تفرز الأفضل من الأسوأ فعالية إجراءاتك. 　　لكن الإنسان له وجه، والشجرة لها قشرة. 　　عندما يُقصَون في يوم من الأيام، كيف لي أن أواجه هؤلاء الأهل والقرويين؟ بعض الأشخاص شعرهم أصبح رماديًا، لقد كرسوا أثمن سنوات حياتهم للشركة. حتى لو كان بإمكاني تحمل العار، فكيف لي أن أواجه نظرات سكان الحي يوميًا؟ هل الأمر مجرد تعويض مالي بسيط؟ 　　ثم، إذا قتلت الأبطال واحدًا تلو الآخر، فمن سيثق بي في المستقبل؟ 　　ربما في يوم من الأيام، عندما تشعر بعدم الراحة، ستغادر المكان فورًا، تمامًا كما غادرت اليوم. لكنهم لن يتخلوا عني أبدًا، فهم سيبقون مع الشركة في السراء والضراء حتى نهاية حياتهم. لذلك، في نظر المدير، الولاء أهم من الكفاءة. 　　فيما يلي، سأستخدم “قصة الدراجة” التي تحدثت عنها دائمًا في تدريباتك لشرح الحيرة التي تواجهنا في تنفيذ الأعمال: “يُقال إن أول شخص في الصين استورد دراجة هو طالب من عائلة ثرية؛ فقد رأى انتشار الدراجات في الخارج، فاشترى واحدة بسعر باهظ. لكن أفراد عائلته عارضوا هذا الاختراع الغريب بشدة: لقد اعتمدنا على أقدامنا في التنقل طوال آلاف السنين، أليس ذلك جيدًا؟” إذا أردت السرعة، فلتكن سريعًا، وإذا أردت البطء، فلتكن بطيئًا، ولا حاجة لأي توازن! 　　“أوضح الطالب الأجنبي مرارًا وتكرارًا أن كل شخص، بما في ذلك هو نفسه، جرب ركوب الدراجة عدة مرات، لكن طريقة المشي بها كانت سيئة للغاية مقارنة بطريقة المشي التي اعتاد عليها، ولذلك تُركت الدراجة جانبًا. بعد نصف عام، جاء أحد أقارب العائلة وهو في سن المراهقة؛ كان فضوليًا للغاية، فأخرج الدراجة المغطاة بالغبار من الزاوية، وقضى صباحًا كاملاً يعمل عليها في الفناء، دون أن يهتم حتى بتناول الطعام، ولم يهتم أفراد العائلة بذلك أيضًا. في فترة ما بعد الظهر، لاحظ الجميع فجأة أن مجموعة من الأطفال لم يتمكنوا من اللحاق بالطفل الذي كان يركب الدراجة. فدهش الجميع، وبعد ذلك انتشر استخدام الدراجات تدريجيًا. ” 　　لا يوجد شيء خاطئ في هذه القصة، لكنني كنت أتساءل دائمًا: ماذا لو تم وضع دراجة في دار لرعاية المسنين حيث لا يوجد أحد يستخدمها؟ غالبًا ما تكون القوى التي تدفع باتجاه التغيير السريع هي “قوى جديدة”， بينما نحن في النهاية نواجه “قوى قديمة”. باختصار، منذ بداية سياسة الإصلاح والانفتاح في الصين حتى اليوم، ظللنا نسعى للخروج إلى الخارج وجلب المزيد من التقنيات من الخارج، لكن لماذا يظل الفارق بيننا وبين الشركات الأجنبية المتقدمة كبيرًا إلى هذا الحد؟ لأن هذا نتيجة للثقافة، فهو يتطلب عملية اندماج. 　　تقول إنني متساهل للغاية فيما يتعلق بأخلاقيات المنظمة، وأتدخل في كل شيء دون استثناء؛ في الحقيقة، هذا هو السبب في ظهور المشاكل. أنتم كمديرين محترفين، تركزون على الأمور الكبيرة وتتجاهلون الصغيرة، مما يجعل عملكم يظل سطحيًا. بالطبع، أقر أيضًا أن التكيف يحتاج إلى وقت، وأن اختيار الأشخاص المناسبين هو العامل الحاسم؛ لكن هذا الهدر الذي نراه أمام أعيننا، لا يمكنني تجاهله من الناحية الأخلاقية والمنطقية. ربما هذا الأسلوب الذي اتبعته قابل للنقاش. 　　رابعًا: بخصوص تقييم المديرين المحترفين
إن موضوع تقييم العلاقة بين المديرين المحترفين وأصحاب الأعمال موضوع كبير جدًا، ولا أجرؤ على إصدار أحكام متسرعة بشأنه. لكن تأثير المفاهيم التي سادت على مدى آلاف السنين، والتراكم الثقافي، والثقة المتبادلة، قد يجعل هذا التعقيد مستمرًا لفترة طويلة في المستقبل. 　　أنا أيضًا، مثل جميع أصحاب الشركات، أتمنى أن تستمر هذه الشركة في النمو والازدهار. وهذا هو السبب الذي دفعني لاختيارك وغيرك من كبار المديرين. لكن في التطبيق العملي، هناك فجوة كبيرة بين ما أتخيله والواقع. أسمع كل يوم آراءً مختلفة، ومعظمها شكاوى وانتقادات، بالإضافة إلى عدم استقرار مواقف الموظفين، وهو ما يجعلني أشعر بالحيرة. 　　يمكن القول إن المديرين المحترفين يتحملون مسؤولية ظهور هذه المشاكل، مما يدل على وجود بعض المشكلات في جانب التواصل. أليس هناك العديد من الشركات ذات الحجم المماثل التي نجحت، بفضل جهود المديرين المحترفين، في بدء مشاريع جديدة وتحويل أعمالها إلى علامات تجارية ناجحة؟ 　　في تقييم الأمور المحددة، أنت* معتاد على الاهتمام فقط بالنتيجة. لكن بينما أهتم بالنتيجة، فإنني أولي اهتمامًا كبيرًا أيضًا للعملية. هناك طريقتان للإدارة، إحداهما تعتمد على “التخفيف”، والأخرى تعتمد على “الحظر”. ربما يؤدي كلا الأسلوبين في النهاية إلى نفس النتيجة، لكن التكلفة التي تتحملها المؤسسة تختلف بشكل كبير. أنا لا أريدك أن تكون مثل المكان الحالي، الذي يعتمد على قتل الدجاج للحصول على البيض، واستخدام موارده في الوقت الخطأ، ونهب الموارد من أجل تحقيق ما يسمى بالإنجازات. 　　لكنك تقول إن رؤية المدير وطبيعته هما ما يحددان مدى تقدم الشركة، وتعتقد أن فكرة أن الأغنياء في الصين لا يمكنهم الحفاظ على ثروتهم لأكثر من ثلاثة أجيال هي مصير معظم الشعب الصيني، ومن هنا جاءت فكرة التعليم الوطني ； لكني أعلم أن الإنسان لا يستطيع العيش بدون طعام. 　　لإقناعي، حكيت لي قصة “زوجة سون وو شون”، وأكدت مرارًا على حكمة سون وو وحزمه، فبسبب قتله لزوجتي ملك وو، هي لو، تمكن من إعادة تنظيم الجيش. لا أعرف كيف كان أداء هؤلاء النساء في ساحات المعركة، لكن لدي قصة أريد أن أخبرك بها: في فترة الربيع والخريف، قام سون شو آو، حاكم دولة تشو، ببناء قناة كبيرة تمتد من الشمال إلى الجنوب في منطقة جو بي، وكانت هذه القناة كافية لري آلاف الهكتارات من الأراضي الزراعية المحيطة بها. لكن عندما يحل الجفاف، كان الفلاحون الذين يعيشون على ضفاف القناة يزرعون المحاصيل على حواف القناة، وبعضهم كان يزرع المحاصيل في وسط القناة نفسها. 　　عندما يزداد هطول الأمطار ويرتفع منسوب المياه، يقوم هؤلاء الفلاحون، من أجل حماية محاصيلهم وحقولهم، بحفر فتحات سرًا في السدود لتصريف المياه، ولذلك تحدث حوادث انهيار السدود بشكل متكرر. ومع مرور الوقت، أصبحت الحالة أكثر خطورة، فلم يعد من الممكن السيطرة عليها أو الوقاية منها. في مواجهة هذا الوضع، لم يكن لدى المسؤولين الإداريين في مقاطعة جوبي عبر العصور أي حل. 　　كلما ارتفع منسوب المياه في القنوات وتحول إلى كارثة، كان يتم استدعاء القوات للقبض على الأشخاص وفي نفس الوقت بناء السدود. وفيما بعد، عندما تولى لي روغو منسقًا للمقاطعة في عهد أسرة سونغ، واجه هو الآخر مشكلة انهيار السدود وإصلاحها، فأصدر إعلانًا جاء فيه: «من الآن فصاعدًا، كلما انهار أحد القنوات، لن يتم استدعاء الجيش لإصلاح السدود، بل سيتم استدعاء سكان المناطق المحيطة بالقناة لإصلاحها بأنفسهم». ”بعد لصق هذا الإعلان، لم يعد أحد يخترق السد سرًا لتصريف المياه... هل لهذه الطريقتين أي دلالة في تقييم مديرينا؟ 　　بعد رحيلك، قمت أنا أيضًا بتفكير عميق، وفي رأيي الشخصي، في ظل عدم نضج سوق العمل حتى الآن، فإنه من الأنسب لتطور الشركات الصغيرة والمتوسطة أن يكون المدير التنفيذي مديرًا محترفًا، بينما يكون صاحب الشركة مساعدًا للمدير التنفيذي. تراجع المدير من الواجهة إلى الخلف، فبينما كان يتخذ القرارات باسم المدير التنفيذي، كان يتابع التقدم أيضًا وينسق بعض العلاقات. قد يكون هذا نموذجًا يمكن الاستفادة منه في الشركات الخاصة، لكن لا ينبغي أن يؤدي ذلك إلى ظهور مركز سلطة ثانٍ. 　　دروس في القيادة: نظرًا لأن المديرين الذين يتم تعيينهم من الخارج لم ينموا مع الشركة، فإن ذلك يحدد في جوانب معينة استحالة بقائهم والشركة في السراء والضراء معًا؛ فالمدير الذي لا يستطيع فهم الصعوبات التي تواجه تطور الشركة هو مدير غير محترف. إن معالجة المشاكل الجذرية للشركة انطلاقًا من أساسياتها هي الأولوية القصوى لدعم تطورها. الجزء الثاني: لماذا حدث مثل هذا النهاية؟ أولاً، يعود السبب إلى أن معظم المديرين المحترفين في الوقت الحالي، عندما يدخلون الشركات، يحملون معهم فكرة “الشبل الذي لا يخاف من النمر، ولا توجد شركة لا أستطيع إدارتها”، أي فكرة الرغبة في تحقيق الإنجازات الكبيرة وإثبات الذات بسرعة. لماذا؟ في البداية، عندما التقيت بالمدير (المستثمر)، ربما وعدته بالكثير، وتحدثت عن أفكار ومفاهيم إدارية متقدمة. ربما حاولت أن ألبي رغبات المدير، وبذلك تمكنت من الانضمام إلى الشركة وأصبحت جزءًا من فريق الإدارة. لكن بعد دخولي الشركة، اكتشفت أن الوضع الفعلي للشركة لم يكن كما تخيلت. كانت المعدات في مكان الإنتاج في حالة فوضى، وكان سطح المعدات متسخًا. لم يكن هناك أي دليل على وجود ثقافة شركة ناجحة في المباني أو الأماكن الأخرى. والأهم من ذلك، أن مستوى الثقافة والقدرات والوعي لدى موظفي الشركة لم يكن مرضيًا. باختصار، كان كل شيء غير مرضٍ. في عام 2004، قمت بتدريب شركة تصنيع زجاجات البيرة وأكواب البيرة، وكان نائب رئيس قسم الإدارة في تلك الشركة خريجًا من جامعة تشونغشان بدرجة MBA (لم يكن في الشركة منذ فترة طويلة). كان شخصًا مليئًا بالحيوية. قبل أن أبدأ في تدريبه، تم طرد العديد من المستشارين الإداريين من قبله، وكانوا أكثر شهرة مني. في المرة الأولى التي التقينا فيها، تحدثنا عن استراتيجيات التعاون في المشروع، وترك كل منا انطباعًا جيدًا لدى الآخر. في المرة الثانية، أخبرني بالعديد من المشاكل التي تواجه الشركة. في ذلك الوقت، كل ما استطعت فعله هو الإيماء برأسي للتعبير عن موافقتي. بعد أن انتهى من الحديث، سألته بهدوء: “ما هي رؤيتك لهذه الشركة؟” ما هي مهمتك الخاصة؟ ”ربما لم يفهم معنى كلامي بشكل صحيح في ذلك الوقت؛ لقد شددت على أن “ما نتحدث عنه اليوم هو رؤيتك ومهمتك الشخصية في الانضمام إلى هذه الشركة، وليس الرؤية والمهمة التي تفرضها عليك الشركة. فكر مرة أخرى: لو لم تكن هناك الكثير من المشاكل في الشركة، هل كان المدير سيدفع لك راتبًا مرتفعًا للعمل هنا؟” هل تعتقد أن هناك مديرين سيحتفظون بأشخاص لا يساهمون في العمل؟ ”فكر للحظة، ولم يجبني مباشرة؛ ربما كانت هذه المسألة صعبة الإجابة، أو ربما لم يفكر فيها من قبل. في الجلسة التدريبية الثالثة، قرر تنظيم اجتماع للإدارة العليا والوسطى، وتولى هو مسؤولية التنظيم. لكن أكثر من نصف الحاضرين تأخروا عن الموعد، فغضب كثيرًا في ذلك الوقت (وكان ذلك واضحًا من تعابير وجهه). وعندما كان على وشك الانفجار غضبًا، طَبَطَبتُ على يده إشارةً إلى أنه يجب أن يتحمل ويترقب ما سيحدث. ونتيجة لذلك، لم يغضب المدير العام خلال الاجتماع، بل بقي هادئًا تمامًا. بعد انتهاء الاجتماع، تحدثت معه مرة أخرى في مكتبه، فقال: "حقًا لا أفهم، كيف يمكن للمدير أن يتحمل أن يتأخر هذا العدد الكبير من الأشخاص في اجتماع بهذه الأهمية؟" كيف للرئيس ألا يغضب؟ أنا حقًا لا أفهم، كيف استطاعت هذه الشركة أن تستمر في التطور لسنوات عديدة؟ هل يمكن لهذه الشركة أن تحقق أرباحًا؟ وماذا عن كفاءة العمل؟ ”ابتسمت في ذلك الوقت وقلت: «أنا أوافق تمامًا على وجهة نظرك ورأيك. لقد قلت للتو إنك لا تفهم، وإذا لم تفهم، فيجب عليك إجراء تحقيق دقيق لمعرفة السبب الجذري. أنا متأكد من أن هذه الظاهرة لا تحدث بشكل عرضي في هذه الشركة. أنت غاضب اليوم، والسبب الأساسي هو شعورك بأنك لم تحصل على الاحترام الكافي، وشعورك بأن الجميع لا يحترمونك، وشعورك بأن المدير العام لم يدعم عملك، أليس كذلك؟ ولأننا نعرف بعضنا البعض جيدًا، فأنا أتحدث بصراحة، أتمنى ألا تمانع» ”ضحك وقال: "يا أستاذ تشاو، لو لم يكن كلانا من الأشخاص الصريحين، لما اخترتك مستشارًا إداريًا". فابتسمت وقلت: "شكرًا، في الحقيقة، في الإدارة أحيانًا لا يجب الاهتمام كثيرًا بالمظاهر، وحينها تصبح الإدارة أسهل. أنت غضبت اليوم، بينما لم يغضب المدير العام؛ فما هي نقطة الخلاف؟" فكرتك هي أنه عند مواجهة المشاكل، يجب حلها فورًا، وبطريقة حاسمة، من أجل نجاح الشركة ； ولم يكن المدير العام غير مدرك لهذه المشاكل، بل إنه كان على دراية تامة بها. ولم يكن يرفض التحكم في الأمور، بل كان يفكر ليل نهار في كيفية إدارتها بشكل سلس وفعال. فكيف يمكن إدارتها بشكل سلس؟ كيف يمكن الإدارة الجيدة؟ ربما لم يجد المدير العام استراتيجية مناسبة أو لم يفكر في واحدة، فهو مهتم ببقاء الشركة، ولذلك نشأ بينكم خلاف. يجب أن يبدأ تجديد إدارة الشركة من منظور قوة حيوية الشركة نفسها، ما رأيك؟ ”في الساعة 12 ليلاً، اتصل بي نائب رئيس قسم إدارة الشركة وقال: “يا أستاذ تشاو، هل استرحت؟” ”قلت "لا"، فقال "سأنتظرك أسفل الفندق الذي تقيم فيه، هل نخرج معًا لنشرب شيئًا ونتحدث عن الأمر؟" ”قلت: "حسنًا" (كان في مزاج جيد، فكيف لي أن أفسد عليه المتعة؟). ذهبنا معًا إلى مطعم صغير غير رسمي نسبيًا، ووجدنا مكانًا هادئًا، حيث تناولنا الطعام والشراب وتحدثنا مع بعض. لم يكن هناك قيود على مواضيع الحديث، كانت مجرد محادثة عفوية. خلال ذلك، سألني: "يا أستاذ تشاو، قلت في النهار إن تجديد إدارة الشركات يجب أن يبدأ من منظور حياة الشركة نفسها، فأخبرني، أي شركة لا تفعل ذلك؟" ”قلت: "أخبرني، ما هو حياة الشركة؟" ما معنى التفكير من منظور حيوية الشركة؟" قال، "إذا كانت لدى الشركة مشاكل أو نواقص، فيجب تغييرها، أو حتى إزالتها. فإذا لم نقم بذلك، فكيف يمكن اعتبار ذلك إدارةً؟ ”قلت: "أنت على حق، أوافق. المسألة الأساسية هي كيفية التغيير؟" كيف يتم الاستئصال؟ ماذا لو تم استئصاله وأدى ذلك إلى فقدان الحياة؟ ”هذه المرة استمتعنا بالشرب والدردشة أيضًا، ودون أن نشعر وصل الوقت إلى الساعة الثالثة صباحًا، فعد كل منا إلى منزله لينام. للأسف، استقال في النهاية من هذه الشركة، لأنه شعر أنه لا يستطيع إظهار إنجازاته في مجال الإدارة. قبل أن يغادر، قلت له: “إن تحقيق إنجازات في مجال الإدارة ليس أمرًا يمكن تحقيقه في يوم أو يومين، بل حتى في نصف سنة، فإن ذلك صعب للغاية. وبالتأكيد، هناك أسباب معقولة وراء ذلك، وليس الأمر بلا أي أساس” ； ثالثًا: كل شركة لديها هذه المشاكل أو تلك، فقط نسبتها ومستوى خطورتها يختلفان. أتمنى لك أن تجد المكان المناسب لك، وعندما تصبح صاحب شركة بنفسك، ستفهم كل شيء. ” بصفتهم مستثمرين، يبذلون الكثير جدًا لتأسيس شركة، وهو أمر لا يمكن للمدير المحترف أن يدركه، ولذلك فإن المستثمرين يقدرون ذلك كثيرًا، بل قد يقدرون الشركة أكثر من تقديرهم لحياتهم الخاصة. مع توسع السوق ومتطلبات العملاء والمنافسة في السوق والتحديات التي تواجه الصناعة وتحسين خدمات العملاء وتركيزاتهم وغيرها، من الضروري أن تظهر نواقص الشركة في الإدارة، والمستثمرون يدركون ذلك بالتأكيد، ولذلك يدفعون رواتب عالية لتوظيف مديرين محترفين. لكن كيف يمكن للمدير المحترف أن يقوم بمهامه في الشركة؟ من أين أبدأ بالقطع؟ متى نستخدم السكين؟ هل يتم استخدام ملقط صغير؟ أم نستخدم المشرط مباشرة؟ يتطلب الأمر التواصل المستمر مع المستثمرين وإجراء محادثات جادة معهم، كما يتطلب الذهاب إلى قاعدة الشركة لإجراء تحقيقات ومقابلات، والتحدث بعناية وطرح الأسئلة بعناية أيضًا. ويشبه ذلك ما يفعله الطبيب (المدير المحترف) مع المريض، حيث يستخدم طرقًا مختلفة مثل الفحص البصري والاستفسارات والشم واللمس، بالإضافة إلى استخدام الأجهزة الطبية. وأحيانًا لا يمكن تحديد سبب المرض بشكل دقيق. وقبل إجراء العملية، يجب عقد اجتماعات لتحليل فرص نجاح العملية والمخاطر المحتملة، وفي حال الحاجة، يجب تعديل خطة العملية. كما يجب مراقبة حالة المريض في المستشفى للتأكد من أنه مناسب لإجراء العملية. وخلال هذه العملية، قد يشعر بعض أفراد عائلة المريض (المستثمرين) بعدم الرضا والشكوى، مما قد يؤدي إلى نزاعات بين الطبيب والمريض. فهل نحن، كمديرين محترفين، لا نحتاج إلى اتباع مثل هذه الإجراءات عند إدارة الشركات؟ هل يمكن استخدام السكين لإزالته مباشرة؟ إذا تم استئصاله، فإن حياة الشركة تنتهي، فما الذي يمكن الحديث عنه بعد ذلك؟ ببساطة، حيوية الشركة تعني أنه يجب عليها أولاً أن تحافظ على بقائها، ثم بعد ذلك يمكن التفكير في ما إذا كان من الأفضل تناول طعام بسيط أم طعام فاخر مثل القنفذ البحري والحبار ； كمدير محترف، في مسيرتك المهنية، إذا وجدت رئيسًا لا يهتم كثيرًا بالفوائد والأداء قصيرة الأجل، فهذا أمر رائع حقًا. يجب عليك أن تثبت جذورك في هذه الشركة، وأن تعمل مع الرئيس على تحقيق التطور المستدام للشركة. لا يجب أن يدمر تفكيرك في تحقيق الفوائد قصيرة الأجل مسيرتك المهنية. في النهاية، الإدارة تعني تغيير الناس، وكيف يمكن تغيير طريقة عمل الناس في يوم أو يومين؟