Zehn herausragende Probleme im Bereich der Sicherheitsverwaltung – treten diese in Ihrer Einrichtung auf?

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1. Wie kann das Sicherheitsmanagement-Niveau einer Einheit bewertet werden? Die traditionelle Ansicht besagt, dass das Niveau des Sicherheitsmanagements einer Einheit hauptsächlich an ihren Sicherheitsleistungen zu messen ist. Zum Beispiel: Gab es Unfälle am Arbeitsplatz, bei denen Menschen ums Leben kamen? Gab es schwere Unfälle im Produktionsprozess oder mit der Ausrüstung, sowie Brände? Wie hoch ist die Zahl der Verletzten pro tausend Personen? Tatsächlich ist das nicht der Fall. Ein vorübergehender Sicherheitserfolg kann das Niveau der Sicherheitsmanagement-Qualität einer Einheit nicht widerspiegeln. Um das Niveau der Sicherheitsmanagement-Praxis in einer Organisation zu beurteilen, sollte man hauptsächlich drei Aspekte berücksichtigen: Erstens: Welche quantitativen Indikatoren gibt es für das Sicherheitsmanagement in dieser Organisation? Denn die Existenz solcher Indikatoren zeigt an, inwieweit das Management der Organisation strukturiert ist. Zweitens: Wie verhalten sich die Mitarbeiter? Ohne Informationen über das Verhalten der Mitarbeiter sowie dessen Veränderungen kann das Verhalten der Menschen nicht effektiv kontrolliert werden – dadurch kann auch keine sichere Arbeitsumgebung gewährleistet werden. Drittens: Wie hoch ist die Beteiligung der Mitarbeiter? Nur wenn immer mehr Mitarbeiter aktiv mitwirken, kann das Sicherheitsmanagement in einem Unternehmen wirklich verbessert werden. 2. Als Leiter der Fabrik – wie viel Zeit investieren Sie in die Sicherheitsverwaltung? Die Sicherheitsverwaltung ist eine Aufgabe, die vom obersten Leiter übernommen werden muss. In Unternehmen – egal ob es sich um Führungskräfte auf der unteren, mittleren oder oberen Ebene handelt – sagt niemand, dass die sichere Produktion nicht wichtig sei. Auch niemand behauptet, sie nicht zu schätzen. Nun, als eine wichtige Position in der Unternehmensstruktur – der Leiter einer Fabrik –, wie geht dieser im Alltag vor? Wenn wir fragen: „Als Leiter einer Fabrik, wie viel Zeit verbringen Sie monatlich mit der Sicherheitsverwaltung?“, können nur wenige Menschen darauf eine Antwort geben. Warum tritt so etwas auf? Ist das ein Einzelfall oder ein allgemeines Phänomen? Wie man so sagt: „Sicherheitsmanagement ist zwar wichtig in der Theorie, aber in der Praxis weniger wichtig – und wenn es dringend wird, wird es ignoriert.“ Warum kommt das vor? Schätzen sie die Arbeit im Bereich der Sicherheit wirklich nicht? Tun sie absichtlich so, als würden sie etwas anderes tun, als in Wirklichkeit? Keines von beidem. Als Betriebsleiter sind ihre täglichen Verwaltungsaufgaben tatsächlich sehr umfangreich. Wenn die Betriebsleiter die Sicherheitsverwaltung als etwas „Wichtiges, aber Nichtdringendes“ betrachten und wenn es keine klaren Anforderungen sowie keine wirksamen Methoden gibt, wie die Mitarbeiter auf allen Ebenen an der Sicherheitsverwaltung mitwirken sollen, dann wird es selbstverständlich, dass solche Probleme vernachlässigt werden. 3. Die Sicherheitsverwaltung erfordert die Beteiligung aller Mitarbeiter. Was konkret im Alltag getan werden muss? Die vorherige Frage bezog sich darauf, wie der Betriebsleiter an der Sicherheitsverwaltung mitwirken kann. Wie sieht es dann mit den anderen Positionen aus? In einem Unternehmen muss die Sicherheitsverwaltung von allen Mitarbeitern, vom einfachen Angestellten bis zum Geschäftsführer, mitgestaltet werden. Dieses Konzept wird bereits seit vielen Jahren vorgeschlagen. Wie sollten also Menschen auf allen Ebenen und in allen Bereichen daran teilnehmen? Was muss konkret in der täglichen Praxis getan werden? Untersuchungen haben gezeigt, dass viele Unternehmen zwar die Beteiligung aller Mitarbeiter bei der Sicherheitsverwaltung betonen, auf der praktischen Ebene jedoch kaum konkrete Lösungen anbieten. Das ist eigentlich ein gemeinsames Problem in der aktuellen Unternehmenssicherheitsverwaltung. 4. Wie sind die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und der Führungsebene sowie die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen? Welche Gründe liegen dafür? Derzeit sind die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und der Führungsebene sowie die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen nicht mehr so gut wie früher – sie verschlechtern sich ständig. Es gibt viele Beschwerden der Mitarbeiter, starke Widerstände sowie ein Mangel an dem notwendigen Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Offensichtliche Anzeichen sind: Erstens die hohe Fluktuationsrate der Mitarbeiter; bei den meisten Unternehmen liegt diese bei 5–15 %, in schweren Fällen sogar bei etwa 25 %. Zweitens ist die Moral der Mitarbeiter niedrig, sie handeln nur passiv. Drittens sind sie voller Beschwerden und haben eine negative Einstellung. Es ist schwer vorstellbar, wie ein Team von Mitarbeitern, das von Passivität und Nachlässigkeit geprägt ist, Siege erringen kann. Wie soll in solch einer Situation eine sichere Arbeitsumgebung gewährleistet werden? Die Verschlechterung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie die Unharmonie in den Hierarchien haben viele Ursachen. Zum Beispiel: zu große Einkommensunterschiede, ungerechte Verteilung, Bürokratie, grober und unverschämter Arbeitsstil, mangelnde Fürsorge für die Mitarbeiter, Ämter usw. Dabei sind mangelnde Führung durch Strafen, schlechte Kommunikation sowie administrativen Befehle die direktesten Ursachen für diese Probleme. 5. Warum sind die Mitarbeiter nicht bereit, nachzudenken? Warum nehmen sie nicht aktiv an Sicherheitsmaßnahmen teil? Unter den verschiedenen Managementaufgaben eines Unternehmens weist die Sicherheitsverwaltung im Vergleich zu der Produktionsverwaltung, Kostenkontrolle oder Qualitätsmanagement drei wesentliche Unterschiede auf: Erstens gilt: „Bei der Sicherheit gibt es keinen Rückweg.“ Sobald ein Unfall mit Personenschäden eintritt, kann er nicht mehr behoben werden – es ist nicht möglich, alles rückgängig zu machen. Zweitens gilt: „Sicherheit ist die Norm.“ Wenn die Menschen völlig mit anstrengender Arbeit beschäftigt sind, betrachten sie den sicheren Zustand oft als selbstverständlich, übersehen die Existenz von Gefahren und werden dadurch nachlässig; drittens gilt: „1000 – 1 = 0“. Das Prinzip der Kette besagt: Wenn ein einzelnes Glied in der Kette versagt, führt das dazu, dass die gesamte Kette reißt. Die Anforderungen an die Sicherheitsverwaltung erfordern die Beteiligung jedes Mitarbeiters im Unternehmen. Leider ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich aktiv an der Sicherheitsverwaltung zu beteiligen, in der Realität nicht hoch. Die Mitarbeiter lehnen die nach der Schicht durchgeführten Sicherheitsmaßnahmen ab – sie zeigen eine negative Einstellung, wehren sich dagegen und handeln nur passiv. Sie denken nur daran, dass die Maßnahmen endlich vorbei sein sollen, damit sie schnell nach Hause gehen und sich ausruhen können! Ohne die aktive Beteiligung der Mitarbeiter kann es keine langfristige Sicherheit bei der Arbeit geben. “„Warum sind die Mitarbeiter nicht bereit, ihren Verstand einzusetzen?“ „Warum nehmen sie nicht aktiv an den Sicherheitsmaßnahmen teil?“ „Wie kann man die Mitarbeiter dazu bringen, aktiv an diesen Sicherheitsmaßnahmen mitzuarbeiten?“ Das sind alle wichtige Fragen, die untersucht und gelöst werden müssen. 6. Können Geldstrafen Verstöße verringern?* Welche Ursachen gibt es für wiederholte Verstöße? „Bestrafung anstelle von Kontrolle“ ist ein häufiges Problem in der Unternehmensführung. In der Sicherheitsverwaltung tritt dieses Phänomen besonders deutlich hervor. “Zu spät kommen oder vorzeitig gehen – bei jedem Mal wird eine Strafe von 50 Yuan verhängt. Das Lesen von Büchern oder Zeitungen während der Arbeitszeit – bei jedem Mal wird eine Strafe von 100 Yuan verhängt. Verstöße gegen die Vorschriften – auch hier wird bei jedem Mal eine Strafe von 100 Yuan verhängt. Um die „Verwaltung“ zu verbessern, werden die Strafen ständig erhöht. Die Vorgesetzten setzen ihren Untergebenen Strafquoten. Wer die im Monat festgelegten Strafquoten nicht erreicht, dem wird 50 Prozent seines Monatsgehalts abgezogen usw. Trotzdem nahmen die Verstöße nicht ab, sondern es traten zahlreiche Fälle von heimlicher, vorsätzlicher Rache auf, wie zum Beispiel das Plattmachen der Fahrradreifen der Sicherheitskräfte oder das Kratzen am Auto des Werkleiters. Warum können Geldstrafen die Vorfälle von Verstößen nicht verringern? Welche negativen Auswirkungen haben sie? 1) Geldstrafen zerstören die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sowie das Vertrauen zwischen ihnen. Dadurch entwickeln die Untergebenen Groll und trauen sich nicht, ihre Meinung zu äußern. 2) Nur in Gegenwart der Vorgesetzten verhalten sich die Menschen ordentlich ； Sobald die Führungskräfte nicht anwesend sind, kommt es zu rachsüchtigen Reaktionen. 3) Es entsteht Misstrauen und gegenseitige Kritik innerhalb der Teams auf der unteren Ebene. Aufgrund der zu erfüllenden Strafquoten befinden sich die Manager in einer schwierigen Situation. 4) Die Organisationen auf der unteren Ebene verlieren an Vitalität – das Gefühl von Erfolg und Initiative verschwindet. 5) Die Mitarbeiter haben Angst vor Strafen und versuchen daher, die Wahrheit zu vertuschen. Im Laufe der Zeit entsteht so eine Kultur des Betrugs und des Mangels an Ehrlichkeit sowie Misstrauens. 6) Es entstehen Widerstände, und die Menschen versuchen, die Situation anderswo auszugleichen. Offensichtlich ist eine solche Organisationskultur eine negative Kultur. Die Einstellung der Menschen wird verdreht, die Wahrheit wird verdeckt, und eine sichere Produktion ist nicht gewährleistet. Bußgelder sind eine primitive und notwendige Form der Verwaltung, die erhebliche negative Auswirkungen hat und daher nicht in großem Umfang und allgemein im Bereich der Sicherheitsverwaltung eingesetzt werden sollte. Es hat sich gezeigt, dass die Verstöße der Mitarbeiter sowie das Phänomen des aus Gewohnheit weiterhin begangenen Fehlverhaltens aus verschiedenen Gründen nicht beseitigt werden können. Neben vorsätzlichen Verstößen seitens der Mitarbeiter gibt es auch Ursachen wie unbewusste, versehentliche Handlungen, schlechte Gewohnheiten oder unzureichende Ausbildung. Zudem ist es wichtig zu prüfen, ob die Regeln und Vorschriften selbst wissenschaftlich fundiert, vernünftig und umsetzbar sind – dies ist ein Aspekt, den wir verbessern müssen. 7. Sind die Vorschriften wissenschaftlich fundiert, vernünftig und umsetzbar? Wer war an der Überarbeitung beteiligt? Um das Problem der „*willkürlichen Verstöße seitens der Mitarbeiter“ in den Griff zu bekommen, konzentrieren sich 90 % der Unternehmen auf die Mitarbeiter selbst. Nur wenige untersuchen die Rationalität und Durchsetzbarkeit der Systeme und Vorschriften an sich. Das ist auch der entscheidende Grund dafür, warum das Problem der „*inertialen Verstöße“ nicht behoben werden kann. Unsere derzeitigen Betriebsstandards und Vorschriften sind stets veraltet und lassen sich verbessern – das erfordert von den Verantwortlichen, während sie diese umsetzen, auch darüber nachzudenken, wie man sie weiter optimieren kann. Sobald die Überlegungen abgeschlossen sind, werden die geltenden Arbeitsstandards gemäß dem vorgeschriebenen Verfahren überarbeitet. Unternehmen belohnen rechtzeitig diejenigen, die zur Verbesserung der Arbeitsstandards beitragen. Man kann sich folgende Situation vorstellen: ① Die Mitarbeiter befolgen sorgfältig die geltenden Vorgaben → ② Sie erkennen aufmerksam die vorhandenen Probleme → ③ Sie entwickeln konkrete Verbesserungsvorschläge → ④ Sie beantragen den Änderungsprozess gemäß den vorgeschriebenen Verfahren → ⑤ Die Vorgesetzten belohnen diejenigen, die an den Änderungen mitwirken → ⑥ Der Zyklus von ①–⑤ beginnt erneut. Man stelle sich vor: In einer solchen Situation – gibt es dann noch so viele Fälle von „*inertiellem Verstoß“? Die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Überarbeitung der Vorschriften sowie die rechtzeitige Belohnung dieser Mitarbeiter sind wirksame Maßnahmen, um das Phänomen des „*inertiellen Verstoßes“ zu beseitigen. 8. Welche Kriterien dienen als Grundlage für die Beurteilung der Sicherheitsleistung eines Unternehmens? In Unternehmen stellt sich den Führungskräften und den Verantwortlichen für die Sicherheitsverwaltung oft die Frage: Warum kann sich die Sicherheitslage eines Unternehmens nicht von den periodischen Schwankungen befreien? Wir können die Abläufe in der Unternehmensführung aus einer bestimmten Perspektive betrachten, um so die Ursachen des Problems zu ermitteln. Überlegen Sie einmal: Welche Grundsätze gelten bei der Beurteilung der Sicherheitsleistung Ihres Unternehmens? Handelt es sich dabei um eine „ergebnisorientierte“ Beurteilung – also eine Beurteilung auf der Grundlage der Ergebnisse – oder um eine „prozessorientierte“ Beurteilung – also eine Beurteilung auf der Grundlage der Prozesse? Die Leistungsbeurteilung ist ein wichtiges Mittel in der Unternehmensführung. Die Sicherheitsleistung ist dabei ein wichtiger Indikator im Rahmen des Leistungsbeurteilungssystems eines Unternehmens. Es heißt: „Was die Führung beurteilt, das tun auch die Mitarbeiter.“ Derzeit ist die ergebnisbasierte Bewertung eine gängige Methode in der Unternehmensleistungssteuerung. Diese Methode ist vielleicht geeignet, um Kennzahlen wie die Produktionsmenge, die Kosten und die Qualität zu bewerten, aber sie eignet sich nicht unbedingt für die Bewertung im Bereich der Sicherheitsmanagement. Wir hören oft von Unternehmensführern die Frage: „Die Anforderungen an die Sicherheitskontrollen werden immer strenger – warum treten dennoch weiterhin häufig Unfälle auf?“ Die traditionellen Ansätze und Methoden der Sicherheitsverwaltung haben stets versucht, Lösungen zu finden, doch mit mäßigem Erfolg. Das ist genau eines der wichtigen Themen, die in der effizienten Sicherheitsmanagement-Strategie untersucht und gelöst werden müssen. Die traditionelle Sicherheitsmanagement-Praxis beurteilt die Leistung im Bereich der Sicherheit in der Regel auf Ergebnisbasis: Beispielsweise „Keine Unfälle im Laufe des Jahres – hohe Belohnung…“, „Bei einem Unfall mit geringeren Verletzungen wird 100 % des Monatsgehalts aller Mitarbeiter einbehalten“, „Bei Entdeckung eines potenziellen Sicherheitsrisikos wird eine bestimmte Summe vom Monatsgehalt der Firma abgezogen…“ usw. Diese Maßnahmen mit harten Belohnungen und Strafen haben dazu beigetragen, das Sicherheitsbewusstsein zu stärken und die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf die Sicherheitsarbeit zu lenken. Eine auf Ergebnissen beruhende Bewertungsmethode ist zwar einfach und verständlich in der Anwendung, weist jedoch viele Nachteile auf. Einer der Nachteile: Diese Sicherheitsbewertungskriterien werden hierarchisch unterteilt und orientieren sich an einer belohnungsorientierten Methode, die auf den Messergebnissen beruht. Diese einheitliche Bewertungsmethode ignoriert die Individualität der verschiedenen Einheiten. Zweiter Nachteil: Sowohl die Einheiten, die viel Mühe in die Sicherheitsverwaltung investiert haben, als auch jene, die in diesem Bereich kaum etwas unternommen haben, erhalten am Ende des Jahres eine Prämie – vorausgesetzt, es kommt zu keinen Unfällen. Dritter Nachteil: Die Essenz und die Prinzipien der Sicherheitsverwaltung werden ignoriert – nämlich die Verbesserung des Verhaltens der Mitarbeiter sowie die Kontrolle der Prozesse. Ohne eine kontinuierliche Verbesserung des sicheren Verhaltens der Mitarbeiter wird die Sicherheitsleistung grundlos. Die Bewertung der Sicherheitsleistung eines Unternehmens ist eine äußerst komplexe Aufgabe, die sich nicht auf das einfache „ergebnisbasierte“ Niveau beschränken kann. Während man sich auf die Ergebnisse konzentriert, wird eine bewertung, die „prozessorientiert“ ist, betont. Zum Beispiel: Es sollten Prozessindikatoren für einen sicheren Betrieb hinzugefügt werden, wie die „Beteiligung der Mitarbeiter“, der „Prozentsatz sicherer Verhaltensweisen“ oder der „Anteil der Fälle, in denen die Sicherheitsvorgaben eingehalten werden“. Auf diese Weise kann die Bewertung der Sicherheitsleistung auf einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistung beruhen. 9. Wie wird das System für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz vor Ort umgesetzt? Warum? Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen hat ein solches System eingerichtet und in Betrieb genommen. Die Verwaltung dieses Systems ist ein wichtiges Zeichen für eine moderne Sicherheitsführung. Die objektive Tatsache ist: Der Aufbau eines solchen Systems hat zu erheblichen Verbesserungen und Veränderungen in der Sicherheitsverwaltung von Unternehmen geführt. Diese Veränderungen zeigen sich hauptsächlich auf den Ebenen der „Ziele und Richtlinien“ sowie der „Verwaltungsprozesse“ des Unternehmens. Aber vor Ort, auf der Ebene der „Betriebsanleitungen“, werden die Arbeitsdokumente meist im Format des Systems umgestaltet; das System bringt jedoch keine nennenswerten Veränderungen in die tatsächliche Arbeit der Mitarbeiter mit sich. Mit anderen Worten: Bei den meisten Unternehmenssystemen werden die Probleme bei der Umsetzung nicht besonders gut gelöst. Der Grund dafür ist erstens, dass die kulturellen Unterschiede zwischen Ost und West zu groß sind – es ist daher äußerst schwierig für die Mitarbeiter, ihre bisherigen Gewohnheiten zu ändern, um sich an die westlichen Kulturwerte anzupassen. Zweitens lässt die Zeit, die zur Aufbau einer solchen Struktur zur Verfügung steht, keine solchen Veränderungen zu. Drittens war das Ziel bei der Schaffung dieser Struktur ohnehin nicht, die Arbeitsgewohnheiten der Mitarbeiter zu verändern. Das Management-System des Unternehmens hat inzwischen das Konzept der „Drei-Zertifizierungen-in-Einem“ übernommen. Wie üblich findet eine Managementbewertung statt, wobei ein festes Team aus gut ausgebildeten Mitarbeitern die Prüfungen durch das Prüfungskomitee kompetent bewältigt. Das Verhalten der Mitarbeiter bei der Arbeit vor Ort hat sich weiterhin nicht wesentlich geändert. Häufige Probleme in der Unternehmenssicherheitsverwaltung sind „ein nicht umgesetztes System“, „unzureichende Verwaltung“ und „keine anhaltenden Aktivitäten“. 10. Bedeutet Sicherheitsmanagement nur Ausgaben ohne Erträge? Kann Sicherheitsmanagement wirtschaftliche Vorteile schaffen? In der Gesellschaft gibt es große Missverständnisse bezüglich des Sicherheitsmanagements. Einige Leute sind der Ansicht, dass das Betreiben eines Sicherheitsmanagements zu Verlusten führt – es gibt also nur Ausgaben, keine Erträge. Einige Chefs sind nicht bereit, in Sicherheit zu investieren oder sich mit der Sicherheitsverwaltung zu beschäftigen; sie glauben, dass die Sicherheitsverwaltung dem Unternehmen keine wirtschaftlichen Vorteile bringt. 　　Doch das Leben und die Gesundheit eines Menschen sind unbezahlbar – einmal verloren, können sie nicht wiederhergestellt werden. Deshalb sagen wir: „Sicherheit – es gibt keinen Weg zurück.“ In der heutigen Gesellschaft wird die Generation der Einzelkinder allmählich zur Hauptgruppe der Arbeitnehmer. In Unternehmen liegt das Glück von 7 Familien auf den Schultern einer einzigen Person. Daher ist die heutige Belegschaft eine Generation, die sich nicht leisten kann, verletzt zu werden – und schon gar nicht zu sterben. Vielleicht ist es gerade deshalb, dass die sogenannten „wirtschaftlichen Aspekte“ im Vergleich zu den Problemen bezüglich des Lebens und der Gesundheit der Menschen kaum erwähnenswert erscheinen. 　　Was die Sicherheitsverwaltung in Unternehmen angeht, so können Nachlässigkeiten nicht nur zu Schäden an der Gesundheit und dem Leben der Mitarbeiter führen, sondern auch erhebliche wirtschaftliche Verluste für das Unternehmen mit sich bringen. Wie hoch sind die direkten Verluste durch den Unfall? Wie hoch sind die indirekten Verluste, die durch die Auswirkungen des Unfalls entstehen? Der Chef sowie die Sicherheitsverantwortlichen sollten diese Kosten genau berechnen. 　　Andererseits kann eine Stärkung der Sicherheitsmaßnahmen in Unternehmen nicht nur die durch Unfälle entstehenden Verluste verringern, sondern auch zusätzliche wirtschaftliche Vorteile bringen. Diese Vorteile resultieren hauptsächlich aus: ① einer Steigerung der Produktivität; ② einer Verbesserung der Qualitätsindikatoren; ③ einer Senkung der Kosten; ④ einer Erhöhung der Auslastung der Anlagen; ⑤ einer Verbesserung der Umweltbedingungen; ⑥ einer Verringerung von Verschwendungen vor Ort; ⑦ sowie einer Steigerung der Motivation der Mitarbeiter, was wiederum zu mehr Vitalität am Arbeitsplatz führt. Kurz gesagt: Die Chefs und Sicherheitsmanager müssen besonders genau berechnen, welche Vorteile aus der Verbesserung der Sicherheitsmaßnahmen entstehen. Im Grunde genommen muss das Unternehmen die „drei Kostenfaktoren“ der Sicherheitsverwaltung genau betrachten:
① Schadenssumme durch Unfälle = Direkte Kosten + Indirekte Kosten. Zu den direkten Kosten gehören Behandlungskosten, Medikamentenkosten, Kosten für Betreuung, Krankenhausaufenthaltskosten, Entschädigungszahlungen usw. Zu den indirekten Kosten gehören Stillstandskosten, Kosten für die Wiederherstellung der Produktion sowie weitere damit verbundene Kosten.
② Ertragssteigerung durch bessere Sicherheitsmaßnahmen = Direkte Erträge. Zu den direkten Erträgen gehören die durch bessere Qualität, geringere Kosten, höhere Produktivität sowie weniger Maschinenausfälle entstehenden Erträge.
③ Gesamtnutzen der Sicherheitsmaßnahmen = ② – ① – Sicherheitskosten + Reputation. Die Sicherheitskosten beziehen sich hauptsächlich auf die finanziellen Investitionen in die Sicherheitsmaßnahmen – dazu gehören verschiedene Prämien, Kosten für die Beseitigung von Sicherheitsmängeln, Kosten für Übungen zur Unfallprävention usw. Die Reputation bezeichnet den Anteil des Sicherheitsaspekts an der Bewertung des Unternehmenswerts durch spezialisierte Bewertungsinstitute.