Qualitätsmodell des Veränderungsteams

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Dieser Beitrag wurde zuletzt von Salt Seller am 23.11.2015 um 10:14 bearbeitet. Qualitätsmodell für Veränderungsteams – „Qualitätsmodell für Veränderungsteams“, Yutai Veränderungsforschungszentrum, Tu Fanggen, Ren Ying. Einleitung: Als erneuerbare Ressource ist das Personal zu einer unverzichtbaren Kernkompetenz für die Entwicklung eines Unternehmens geworden. Die Verwaltung von Personal wird zunehmend von Führungskräften ernst genommen, und die Anforderungen an die Qualifikationen der Personalmanager steigen stetig. In den 1990er Jahren führte der Westen drei umfangreiche Studien zur Qualität und Fähigkeit von Human-Ressourcen-Mitarbeitern durch. Dabei wurden interessante Erklärungen und Erkenntnisse zu den Anforderungen an Personalmanager sowie zu den Anforderungen im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen in der Unternehmensführung erzielt. Die erste Studie wurde von Towers Perrin und IBM durchgeführt. Gemeinsam untersuchten sie 3000 Personen – darunter Fachleute für Personalwesen, Unternehmensberater, Führungskräfte sowie Wissenschaftler – und analysierten die Anforderungen an ihre Fähigkeiten aus verschiedenen Perspektiven. Unter den vier Gruppen von Personen, die in der Umfrage untersucht wurden, galten als allgemein anerkannte Kompetenzmerkmale: Computerkenntnisse, umfassende Kenntnisse und Einsichten im Bereich Personalwesen, die Fähigkeit, die Auswirkungen von Veränderungen vorherzusagen, sowie die Fähigkeit, leitende Mitarbeiter zu schulen und auf sie einzuwirken. Doch die Anforderungen an die Fähigkeiten unterscheiden sich je nach Branche: 1. Computerkenntnisse (Aus Sicht der direkten Vorgesetzten) ； 2. Umfassendes Wissen und Verständnis im Bereich Personalressourcen (Wissenschaftlermeinung) ； 3. Fähigkeit, die Auswirkungen von Veränderungen vorherzusagen (Sichtweise eines Unternehmensberaters) ； 4. (Sichtweise des Personalleiters). Zum zweiten Mal: Die Stiftung für Personalmanagementforschung führt Forschungen zu den Kompetenzen zukünftiger Personalmanager durch. Kürzlich hat die Stiftung für Personalmanagementforschung Untersuchungen zu den Anforderungen an die Kompetenzen zukünftiger Personalmanager in Auftrag gegeben. Daten von 300 Personalverantwortlichen aus verschiedenen Branchen, mit unterschiedlicher Größe und aus verschiedenen Unternehmen zeigen, dass die Anforderungen an die Kompetenzen im Personalwesen je nach Ebene und Rolle in Bereichen wie Führung, Management, Funktionen sowie persönliche Eigenschaften zusammengefasst werden. Drittes Mal: Eine Studie des Business Schools der University of Michigan zu Modellen beruflicher Kompetenzen im Bereich Personalmanagement. Seit dem Jahr 1988 hat die Business School der University of Michigan über einen Zeitraum von zehn Jahren insgesamt drei Studien zu Modellen beruflicher Kompetenzen im Personalmanagement durchgeführt. Diese Studie umfasste mehr als 20.000 Personalmanager und Führungskräfte und ermittelte die Kompetenzanforderungen an Personalmanager in Abhängigkeit von den Fachleuten im Bereich Personalwesen, den verschiedenen Branchen sowie den jeweiligen Zeiträumen. Untersuchungen zeigen, dass die Fähigkeit zur Steuerung von Veränderungen ein Beispiel dafür ist, wie die Bedeutung der Personalverwaltung als Geschäftspartner stetig zunimmt. Die herausforderndste Aufgabe, der die meisten Geschäftsführer gegenüberstehen, besteht darin, sicherzustellen, dass die Organisation mit der neuen strategischen Ausrichtung übereinstimmt. Wenn die Personalverantwortlichen ebenfalls darauf vorbereitet sind, dann können sie ebenfalls dazu beitragen, Veränderungen voranzutreiben. Laut Studien umfasst die Fähigkeit zur Führung von Veränderungen: eine aktive Beteiligung an innovativen und veränderungsfördernden Aktivitäten in der Organisation, ausgeprägte Fähigkeiten im Vortragen, professionelle Beratungskompetenzen sowie die Fähigkeit, die entscheidenden Aspekte von Innovationen sowie die damit verbundenen Prozesse schnell zu verstehen ； Fähigkeit, organisierte Teams zu leiten, Mitarbeiter zu motivieren sowie unterschiedliche Meinungen und Widersprüche im Rahmen von Reformen auszugleichen und zu koordinieren ； Es ist vorhersehbar, welche Trends zu Veränderungen führen können, welche Probleme auftreten könnten und welche Vorteile bzw. Nachteile damit verbunden sind. Diese Faktoren können dann in den Prozess der Unternehmensveränderung einbezogen werden – das ist eine proaktive Herangehensweise. Wenn Personalmanager Veränderungen gut managen können, dann zeigen sie folgende Fähigkeiten: die Fähigkeit, Probleme zu diagnostizieren, Beziehungen zu Kunden aufzubauen, Ansichten klar auszudrücken, eine Leitplanung für die Führung zu erstellen, Probleme zu lösen sowie Ziele umzusetzen. Zu diesen Kompetenzen gehören auch Kenntnisse über den Veränderungsprozess, die Fähigkeiten von Change-Advokaten sowie das Talent, die Menschen in einer Organisation dazu zu bringen, Veränderungen umzusetzen. Drei schrittweise durchgeführte Studien haben gezeigt, dass die Fähigkeit der Personalmanager, Veränderungen vorzunehmen, zu einer wichtigen und entscheidenden Kompetenz geworden ist. Im Wettbewerb auf dem Markt müssen Organisationen ständig Veränderungen vornehmen, um sich an neue strategische Ziele anzupassen. Unternehmensveränderungen können nicht ausschließlich auf Beratungsexperten von außen angewiesen sein. Wenn Veränderung unvermeidlich ist, welche Qualitäten und Fähigkeiten benötigt dann das Veränderungsteam? I. Qualitätsmodelle für Veränderungsmanager im Westen: Durch ihre Forschungen zu Unternehmensveränderungen haben westliche Managementforscher mehrere typische Qualitätsmodelle für Veränderungsmanager oder Veränderungsagenten entwickelt. 1. Burke (1992, 177–178) ist der Ansicht, dass die Wirksamkeit der Akteure für Veränderungsprozesse in Organisationen von ihrer Fähigkeit abhängt, Unklarheiten zu ertragen. Aufgrund der Unterschiede zwischen den Organisationen sollte jede Veränderungsmaßnahme den Besonderheiten dieser Organisationen entsprechen. Im Rahmen der Umsetzung von Veränderungen hängt die Wirksamkeit der Veränderungsagenten auch von ihrem Einfluss auf andere ab, davon, wie sie die Motivation der Mitarbeiter wecken können, von einem gewissen Sinn für Humor und Weitsicht, von Selbstvertrauen sowie von der Fähigkeit, gut mit anderen Menschen zu kommunizieren. 2. McLean ist der Ansicht, dass die Entwicklung einer Methode zur Erreichung interner Konsistenz – basierend auf Theorien, die durch die Erfahrungen von Beratern bestätigt wurden und mit deren Werten, Fähigkeiten, Kompetenzen und Persönlichkeit übereinstimmen – der wichtigste Faktor für den Erfolg von Veränderungsagenten ist. 3. Gire und Mečuć sind der Ansicht, dass HRD-Fachleute durch ihr unternehmerisches Wissen, ihre politische Einsicht sowie ihr Organisationsverständnis ihre Einflussmöglichkeiten und ihr Ansehen innerhalb der Organisation steigern sollten. Für Agenten der OD-Veränderung ist ein Verständnis für organisatorische Aufgaben von großer Bedeutung. Gleichzeitig müssen sie in der Lage sein, Kundenbeziehungen aufzubauen – beispielsweise durch soziale Fähigkeiten und die Fähigkeit, Konflikte zu lösen. 4. Robinson und Robinson (1996) sind der Ansicht, dass Agenten für Veränderungsprozesse in der Organisationsentwicklung über fachliche Beratungsfähigkeiten und -fertigkeiten verfügen müssen. Zudem benötigen sie ein umfassendes Set an einzigartigen Fähigkeiten und Fachkenntnissen, um die Effektivität der Organisation zu steigern. 5. Roswell (1996a, 206): Er ist der Ansicht, dass Veränderungsagenten über Fähigkeiten im Bereich der Organisationsentwicklung verfügen müssen – dazu gehören rationale Denkfähigkeiten, technische Kenntnisse sowie Fähigkeiten zur Integration und Analyse. Dazu zählen unter anderem rationale Denkfähigkeiten, technische Fähigkeiten, analytische Fähigkeiten, Objektivität, Intuition, Integrationsfähigkeiten sowie fachliches Wissen. II. Analyse der Eigenschaften von Persönlichkeiten, die zur Veränderung in der chinesischen Geschichte beigetragen haben (1) Qu Yuan Qu Yuan wurde in Zigui, südlich von Yichang in Hubei, geboren. Im Alter von zwanzig Jahren trat er in den Dienst des Staates ein und erreichte schließlich den Rang eines Ministers. Die Familie Qu gehörte ursprünglich zu den Adelsfamilien des Staates Chu. Als Nachkommen der Königsfamilie verfügten sie über eine edle Abstammung, wodurch die Mitglieder dieser Familie im Laufe der Generationen wichtige Ämter im Staat Chu bekleiden konnten. Das war auch der Hauptgrund dafür, dass Qu Yuan so schnell eine hohe Position erlangen konnte. Seit seinem Eintritt in den Staatsdienst begann Qu Yuan, das Ideal zu verwirklichen, dem er sein ganzes Leben lang nachgehangen hatte – eine gute Regierungsführung. Der Hauptinhalt von Qu Yüans Gedanken zur guten Regierungsführung zeigt sich in fünf Aspekten: Erstens ist da die gute Regierungsführung zum Wohle des Volkes ； Zweitens: Die Gesetze verbessern ； Drittens: Fähige Menschen in Positionen bringen ； Viertens: Die Forderung nach einer Bündnispolitik ； Fünftens: Die Reform der Staatsverwaltung. Quy Yuans Gedanken zur guten Regierungsführung waren zweifellos fortschrittlich und führend – sie entsprachen den Anforderungen seiner Zeit. Doch eine gute Regierungsführung gelang letztendlich nicht, und Quy Yuans unerschütterlicher Geist ruht nun im Fluss Miluo. Analyse der Persönlichkeits- und Fähigkeiten von Qu Yuan: 1. Seine politischen Fähigkeiten sind außergewöhnlich. Qu Yuans Ideale einer guten Regierung überstiegen seine Zeit und seinen sozialen Hintergrund. 2. Persönlichkeit: Ernsthaft und beharrlich, fast paranoid. Obwohl man weiß, dass die eigenen Ideale und Prinzipien nicht mit der Welt übereinstimmen, weigert man sich, sich anzupassen – selbst nicht um des Lebens willen. 3. Perfektionismus, Idealismus. Die Umsetzung der amerikanischen Politik stieß auf praktische Hindernisse, doch man weigerte sich, auf die Perfektion dieser Politik zu verzichten – wodurch sie im Widerstand der alten Kräfte unterging. 4. Stolz und zurückhaltend. Er stammte aus adliger Familie und hatte einen stolzen Charakter. Der Satz „Die ganze Welt ist trüb – nur ich bin rein; alle anderen sind betrunken – nur ich bin nüchtern“ machte es ihm schwer, mit anderen zusammenzuarbeiten. 5. Starke Neigung zur Selbstbezogenheit und Selbstidentifikation. Während man sich selbst stärkte, wurden andere und Freunde ausgeschlossen. Im Prozess des Wandels fehlte die Unterstützung von Verbündeten, und im Kampf gegen die alten Kräfte war das Kräfteverhältnis ungünstig – so wurde das Konzept einer guten Regierung letztendlich zur Illusion. 6. Keine Kompromisse. Die Umsetzung der neuen Politik ging den Interessen des alten Adels zuwider. Quyüans Sturheit, Entschlossenheit und Unnachgiebigkeit führten dazu, dass sich die Gruppen der Gegner stetig erweiterten. Während Quyüan mit seinen Reformen vorging, wurde er vom alten Adel mit einem umfassenden Angriff auf all seine Maßnahmen konfrontiert. Als Begründer der politischen Philosophie in China ist Qu Yuan für sein politisches Talent unbestreitbar geeignet. Doch als Verfechter dieses Ideals führten seine Streben nach Perfektion, seine Paranoia, sein Stolz sowie sein Unwillen, Kompromisse einzugehen, dazu, dass es ihm schwerfiel, Verbündete und Mitkämpfer zu finden. Reformen sind zweifellos die Umsetzung neuer Denkweisen, doch aufgrund der realen Umstände sind möglicherweise viele alte Methoden wirklich notwendig – und genau das hat Qu Yuan am meisten gefehlt. Die zu perfekte Politik ist ebenfalls ein wichtiger Grund dafür, dass sie nicht umgesetzt werden kann. (II) Chao Cuo: Chao Cuo wurde im Jahr 200 v. Chr. geboren. Er stammte aus der Gegend von Yuzhou in der heutigen Provinz Henan. Unter Kaiser Han Wen war er Leiter der Abteilung für historische Aufzeichnungen. Später wurde er zum Gelehrten sowie zum Leiter des Haushalts des Thronerben ernannt. Er genoss das große Vertrauen von Kaiser Jing. Chao Cuo plädierte für eine Stärkung der Landwirtschaft und setzte sich dafür ein, die Macht der regionalen Fürsten zu schwächen, um zu verhindern, dass diese zu mächtig wurden. Wegen seines Vorschlags „Strategie zur Schwächung der Fürsten“ an Kaiser Jing wurde er von den Fürsten gehasst. Es kam zum Aufstand der Sieben Staaten, und im Jahr 154 v. Chr. wurde Chao Cuo hingerichtet. Damit scheiterten Chao Cuos Reformen zur Schwächung der Fürsten endgültig. Analyse der Persönlichkeit und Fähigkeiten von Chao Cuo: 1. Gebildet, talentiert, gedanklich rege und fähig. Als Kaiser Jing noch Thronerbe war, galt Chao Cuo als „Berater“ des Thronerben. Er schlug eine Reihe von politischen Vorschlägen vor. Sein Charakter war streng, direkt und ernst. Er ist streng, unnachgiebig, grausam und herzlos, hat wenig Freundlichkeit – niemand mag ihn, er hat keine Freunde. 3. Schlechte Fähigkeit im Umgang mit zwischenmenschlichen Beziehungen. Während seines Aufenthalts im Palast des Thronerben waren die Beziehungen zwischen Chao Cuo und den Ministern am Hof nicht gut. Nach Beginn der Reformen verschärften sich die Konflikte mit den konservativen Kräften am Hof immer weiter. Zudem verärgerte er auch die anderen Adligen am Hof, wodurch er während der Reformen seine Verbündeten verlor. 4. Paranoia, Sturheit. Zur Zeit von Kaiser Han Wen reichte Chao Cuo mehrfach Petitionen ein, um die Macht der regionalen Fürsten einzuschränken. 5. Individualer Heroismus. Während der Veränderungen kämpfte er allein, ohne Verbündete als Unterstützung. Er setzte alle Hoffnungen auf die kaiserliche Macht. Als der Kaiser ihn im Stich ließ, endete es für ihn mit dem Tod. Chao Cuos Strategie zur Schwächung der regionalen Fürstenhäuser war aus politischer Sicht zweifellos richtig. Doch wenn man nur die Richtigkeit dieser Strategie berücksichtigt und nicht den richtigen Zeitpunkt, dann kann selbst das Richtige zu etwas Falschem werden. Das ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von Chao Cuos Reformen. Als Verfechter von Veränderungen war Chao Cuo durch seine paranoiden Neigungen, Unnachgiebigkeit, Strenge, Grausamkeit sowie schlechte Beziehungen zu anderen Menschen dafür verantwortlich, dass die Veränderungen scheiterten – und dass er selbst zum Tode verurteilt wurde. (III) Wang Mang und Yuan Hong: Wang Mang lebte in der Zeit zwischen den Han-Dynastien. Er wurde zum Kaiser ernannt, doch die Geschichte erkannte ihn nicht an. Durch seine Reformen versuchte er, die konfuzianischen Theorien vollständig in die Politik einzubringen. Es gab nur einen Grund für das Scheitern der Reformen von Wang Mang: Die Inhalte der Reformen, die Pläne sowie die Konzepte der Reformen enthielten grundlegende Fehler. Wenn man Mangs Charakter betrachtet – seine Paranoia, seine Sturheit bei der Verfolgung bestimmter Theorien sowie seine zu große Idealisierung – dann sind genau diese Eigenschaften die direkten Ursachen für das Scheitern der Reformen. Nach fünfzehn Jahren starb Wang Mang zusammen mit seiner Dynastie. Zurück blieb Chaos im ganzen Land, und das Volk weinte vor Verzweiflung. Mit der Würde eines Kaisers und der Unterstützung des gesamten Volkes sollte es für Wang Mang ein Kinderspiel sein, Reformen durchzusetzen. Der Grund für sein Scheitern war die vollständige Übernahme konfuzianischer Prinzipien sowie die Einführung der Riten der Zhou-Dynastie – also eine vollständige Rückkehr zu den alten Bräuchen. Yuanhong der Xianbei errichtete durch die große Völkerwanderung seine Hauptstadt in Luoyang und führte anschließend eine Reihe von kulturellen Reformen durch – insbesondere eine vollständige Sinisierung. Die kulturellen Reformen der Nordwei-Dynastie waren zu einem bestimmten Zeitpunkt erfolgreich, brachten der Dynastie jedoch nur eine vorübergehende Blütezeit. Bald darauf ging es mit der Nordwei-Dynastie bergab. Wang Mangs und Yuan Hongs Reformen weisen Gemeinsamkeiten auf: Beide genossen die Würde eines Kaisers, und zugleich wurden ihre Reformen vollständig übernommen ； Was die Ergebnisse der Veränderungen angeht, so scheiterte Wang Mang – schließlich passten seine Reformen nicht zur Entwicklung der Geschichte. Yuan Hong hingegen hatte Erfolg, denn seine Reformen entsprachen dem allgemeinen Trend der Entwicklung ； Aus historischer Sicht hat selbst Yuanhong durch seine Reformen dem Nördlichen Wei keine dauerhafte Grundlage geschaffen. Der Fehler der Reformen lag darin, dass eine vollständige Sinisierung stattfand – wodurch die Essenz der chinesischen Kultur zusammen mit dem Unnötigen übernommen wurde. (IV) Li Shi: In der Mitte der Tang-Dynastie führte Kaiser Dezong, Li Shi, vier große Reformen sowie neue Steuergesetze ein. Die vier zentralen Reformen: Reformen im Bereich der Organisations- und Personalpolitik (effektive Nutzung von Führungskräften), Reformen in den Beziehungen zwischen Zentrum und Regionen (Bekämpfung der Übermacht lokaler Beamter), Reformen bei den zentralen Behörden (Bekämpfung der Machtmissbrauch durch eunuchen am Hof), sowie Reformen im Finanzwesen (Lösung von Problemen im Bereich der Steuern und des Wohlergehens der Bevölkerung). Diese vier Reformen betreffen direkt die Kernprobleme des Großen Tang-Reiches. Li Shi führte als Kaiser Veränderungen ein, deren Inhalt der damaligen Entwicklung entsprach, scheiterte jedoch. Analyse der Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten von Li Shi: 1. Übermäßiges Selbstvertrauen. Die vier großen Reformen trafen tatsächlich den Kern des Problems. Bei ihrer Umsetzung wurden die Widerstandskräfte unterschätzt, was zur „Revolte der Jing-Lehrer“ führte. 2. Von Natur aus misstrauisch und argwöhnisch. Die ungerechte Hinrichtung der beiden fähigen Wirtschaftsexperten Liu Yan und Yang Yan sowie die häufigen Wechsel der Kanzler während ihrer Amtszeit. 3. Angst vor Schwierigkeiten. Nachdem der Versuch, die Macht der lokalen Fürsten einzuschränken, fehlschlug, änderte sich die Haltung von entschlossen auf nachsichtig – es mangelte an Ausdauer und Entschlusskraft. 4、**. Lis Shis **, nach dem Scheitern der finanziellen Reformen, hatte noch schwerwiegendere Folgen. Li Shi führte ebenfalls Reformen in seiner Rolle als Kaiser durch; sein Scheitern lag größtenteils an seinem Charakter. (5) Fan Zhongyan und Wen Yanbo: Fan Zhongyan wurde im Jahr 989 geboren. Er war ein berühmter Politiker sowie hervorragender Schriftsteller der Nördlichen Song-Dynastie. Im Jahr 1043 setzte er die Reformen der Qingli-Ära durch – also Reformen im Bereich des Personalwesens in der Nördlichen Song-Dynastie. Die Reformen aus der Qingli-Ära endeten nach einem Jahr und vier Monaten mit einem Misserfolg. Analyse der Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten von Fan Zhongyan: 1. Ehrlich und unbestechlich, klug und kompetent, gut informiert über Vergangenheit und Gegenwart. 2. Keine Kompromisse. Der Unwillen, Kompromisse einzugehen, führte dazu, dass zu viele Feinde entstanden – darunter auch Freunde und Verbündete. Letztendlich wurden sie alle zu Gegnern der Reformen von Qingli. Der direkte Grund für das Scheitern dieser Reformen war die plötzliche Veränderung in der Haltung von Kaiser Renzong. Tatsächlich war diese Veränderung jedoch nicht plötzlich – sie hing mit dem Charakter von Fan Zhongyan zusammen. Sein Unwillen, Kompromisse einzugehen, führte dazu, dass viele Menschen betroffen waren – sogar Yan Shu, den er selbst empfohlen hatte. Dadurch verlor er seine Verbündeten im Kampf für Veränderungen. Zudem änderte sich die Situation – der Kaiser hatte keine Lust mehr auf weitere Reformen. Unter dem Widerstand der anderen Minister endeten schließlich die Reformen von Qingli. Nach dem Ende der Reformen der Qingli-Ära wählte Kaiser Renzong Wen Yanbo aus. Wen Yanbo war ein eher konservativer Adliger – doch zugleich auch ein Adliger mit innovativen Ideen zur Reform sowie mit den nötigen Mitteln, um diese umzusetzen. Charakteranalyse von Wen Yanbo: 1. Gelassenheit. Schweigsam. 2. Pragmatisch. Während der Amtszeit wurde stets danach gestrebt, praktische Maßnahmen umzusetzen. Die zehn Reformmaßnahmen von Fan Zhongyan wurden einzeln überarbeitet, um sie handhabbarer zu machen. 3. Entschlossenheit. Temporär entschlossen, ruhig und gelassen, maßvoll im Handeln. Zum Beispiel: Der sanfte Übergang bei der Einführung des Papiergelds „Jiaozi“. Kaiser Renzong gab Fan Zhongyans radikalen Ansatz auf, gab die Idee der Reformen jedoch nicht ganz auf. Stattdessen wählte er den sanfteren und zurückhaltenderen Ansatz von Wen Yanbo. Zwar konnten damit die grundlegenden Probleme nicht beseitigt werden, doch es gelang so, eine Blütezeit für die Nördliche Song-Dynastie zu schaffen. Deshalb war Stabilität zu jeder Zeit die wichtigste Aufgabe. (6) Wang Anshi: Wang Anshi wurde im Jahr 1021 geboren. Er stammte aus Linchuan in Fuzhou. Er war ein Absolvent der Prüfungen zur Erlangung des Grades eines Gelehrten unter Kaiser Renzong in der Ära Qingli. Im Jahr 1058 wurde ein umfangreicher Bericht vorgelegt, in dem Reformvorschläge gemacht wurden. Im zweiten Jahr der Herrschaft von Kaiser Shenzong, also im Jahr 1069, wurden diese Reformen unter seiner Führung umgesetzt. Diese Reformen werden als Xianning-Reformen bezeichnet. Die wichtigsten Bestandteile der Reformen unter Xianning waren: das System der gerechten Verteilung, das System zur Förderung des Getreideanbaus, das System zur Stärkung der Dorfgemeinschaften, das System zur Befreiung von Pflichten, das System für den Handel, das System zur gleichmäßigen Besteuerung der Felder, das System zur Pflege der Pferde, das System zur Verbesserung der Landwirtschaftsinfrastruktur sowie das System zur Verbesserung der Führung der Soldaten. Alle Reformvorschläge von Wang Anshi zielten darauf ab, die Einnahmen zu erhöhen und die Ausgaben zu verringern. Im Jahr 1076 zog Wang Anshi aus der Hauptstadt ab, um in Einsamkeit zu leben. Im Jahr 1085 starb Kaiser Shenzong, und die Reformen der Ära Xining scheiterten. Kaiser Song Shenzong war zu eilig und strebte zu schnell nach Erfolg, während Wang Anshi zu stur in seinen Ansichten war und nur seinen eigenen Weg gehen wollte. Das führte zum Scheitern der Reformen zur Zeit von Xining. Analyse der Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten von Wang Anshi: 1. Stärklich, entschlossen und unerschütterlich. Im dritten Jahr der Xining-Ära wurde er Minister, im siebten Jahr trat er zurück. Im achten Jahr wurde er erneut Minister, im neunten Jahr trat er wieder zurück. Unverändert setzte er sich stets für Reformen ein. 2. Arroganz, Paranoia. Die alten Methoden werden vollständig abgelehnt: „Veränderungen im Himmel sind nicht zu fürchten, die Vorfahren sind kein Vorbild.“ 3. Narzissmus. Unpräzise, egozentrisch, hört nicht auf andere Meinungen. 4. Schlechte Fähigkeit im Umgang mit zwischenmenschlichen Beziehungen. Mit der Einführung der Reformen kam es auf heftigen Widerstand seitens vieler Minister. Wang Anshi ging gegen die Gegner äußerst hart vor – unter anderem, indem er seine eigenen Freunde förderte. Dadurch machte er sich viele Feinde. 5. Schlechte technische Mittel. Alte Methoden wurden vollständig aufgegeben, der Konflikt um Veränderungen verschärfte sich, und Veränderungen zu bewirken war schwierig. Wang Anshis Reformen wurden zunächst auf lokaler Ebene umgesetzt, wodurch Erfahrungen im Umgang damit gesammelt werden konnten. Zudem hatte er die starke Unterstützung von Kaiser Shenzong. Dadurch war eine erfolgreiche Umsetzung der Reformen theoretisch möglich. Die Mängel in seinen persönlichen Fähigkeiten waren daher zweifellos die Hauptgründe für sein Scheitern. (7) Zhang Juzheng stammte aus Jiangling in Hubei. Schon in jungen Jahren zeigte er große Intelligenz. Im Jahr 1572 wurde er zum Regierungschef ernannt und begann mit wirtschaftlichen sowie administrativen Reformen. Die wichtigsten Bestandteile der Reformen von Zhang Juzheng waren: das Methode des Vermessens, die Methode des Einheitszolls sowie die Leistungsbeurteilungsmethode. Durch diese Reformen in den drei Bereichen stieg die Staatskasse von Ming deutlich an, und die nationale Macht wurde gestärkt. Zehn Jahre später, mit dem Tod von Zhang Juzheng, gingen die Reformen fehl. Analyse der Persönlichkeit und Fähigkeiten von Zhang Juzheng: 1. Außergewöhnliche Fähigkeiten. In der veralteten Ming-Dynastie wurden wirtschaftliche Veränderungen erfolgreich erdacht und umgesetzt. 2. Klug. Vor dem Erreichen eigentlicher Macht Zurückhaltung und Taktgefühl zeigen, mit Rückschritten vorankommen und geschickt in den Intrigen am Hof agieren. 3. Mut und Ausdauer. Die kühne Beförderung von fähigen Beamten sowie die konsequente Durchsetzung von Reformen. 4. Gerade vorbei, kaltherzig. Mit den Prinzipien der Kriegskunst wird die Staatsführung gestaltet; mit eiserner Hand werden Maßnahmen ergriffen, um Gegner mit brutalen Methoden zu bekämpfen. 5. Strenge, willkürlich. Die Lehren für den Kaiser waren zu streng und hart; die Fixierung auf Macht legte die Grundlagen für zukünftige Probleme. Die Gründe für das Scheitern der Reformen von Zhang Juzheng hängen direkt mit den Fähigkeiten und dem Charakter von Kaiser Shenzong zusammen. Auch Zhang Juzhengs eigener Charakter war ein Hauptgrund für das Scheitern der Reformen. Zu Beginn der Reformen, angesichts des Widerstands der Mehrheit, griff er nur auf das Instrument der „Macht“ zurück. Sein sturer Stolz brachte ihn in Konflikt mit den Gelehrten. Seine harten Maßnahmen gegen die Gegner machten ihn schließlich zum einsamen Reformer. Die Unterstützung für die Reformen konzentrierte sich auf den Kaiser. Seine Strenge und Härte säten im Herzen des Kaisers Samen des Hasses. Die Macht des Kaisers führte unweigerlich zu Racheakten – somit war das Scheitern der Reformen unvermeidlich. Wenn man sich die vielen Veränderungen in der Geschichte ansieht, so beginnen die meisten von ihnen mit großem Aufheben – doch sie enden meist unbemerkt. Die Gründe für ihr Scheitern liegen teilweise im Inneren der Reformbewegung selbst, teilweise bei den Führern der Veränderungen. Aus historischer Sicht führten zwar die Beschränkungen der Geschichte zu Mängeln in den Reformvorschlägen, doch noch stärker lagen diese Mängel in den persönlichen Eigenschaften der Reformer selbst – insbesondere in Bezug auf ihren Charakter, ihre Fähigkeiten usw. Wir können ihre gemeinsamen Qualitäten anhand ihrer Erfolge und Misserfolge zusammenfassen: 1. Die für Veränderungen notwendigen Qualitäten und Fähigkeiten: hervorragende politische Fähigkeiten sowie fortschrittliche Ideen, politisches Gespür, Fähigkeit zur Kommunikation mit anderen Menschen, Weisheit und Geschicklichkeit bei der Beurteilung der Situation, Ernsthaftigkeit und Pragmatismus, Entschlossenheit und Ausdauer usw. 2. Persönlichkeitsdefizite, die zum Scheitern führen: Perfektionismus, Paranoia, Stolz, Narzissmus, Unnachgiebigkeit, schlechte Beziehungen zu anderen Menschen, Misstrauen, Angst vor Herausforderungen, Willkür, Individualismus usw. Drei: Das Qualitätsmodell für Teams zur Veränderung in modernen Unternehmen. Die ständigen Veränderungen in der Marktsituation zwingen Unternehmen dazu, sich kontinuierlich zu verändern und sich selbst zu erneuern. Wie muss ein Team für erfolgreiche Veränderungen umgestaltet werden? Welche Qualitäten und Fähigkeiten sind erforderlich? Die Beratungsfirma UTC hat durch Forschungen zur Umsetzung von Veränderungen in den Bereichen Personalverwaltung (HRM) und Organisationsentwicklung (OD) chinesischer Unternehmen ein Qualitätsmodell für Teams, die für Veränderungsprozesse in modernen Unternehmen zuständig sind, entwickelt: 1. Die wesentlichen Fähigkeiten, die ein Veränderungsteam haben muss: (1) Mut. Veränderungstreiber können die bestehenden Unternehmensprozesse in Frage stellen und wagen es, Traditionen, veraltete Gewohnheiten, Verhaltensweisen sowie die Unternehmenskultur herauszufordern. Aufgrund der „Trägheit“ stößt Veränderung in der Regel auf starken Widerstand seitens der Konservativen; daher ist Mut eine unverzichtbare Eigenschaft für Teams, die Veränderungen herbeiführen wollen. (2) Weitsicht. Weitsicht bezeichnet in der Regel die Fähigkeit der Menschen, Dinge und Probleme gründlich zu analysieren, Vorhersagen zu treffen und Urteile zu fällen. Veränderungstreiber müssen in der Lage sein, den Inhalt der Veränderung gründlich zu analysieren und zu beurteilen. Sie benötigen außerdem „Weitsicht“ bezüglich des Veränderungsprozesses, um die Mitarbeiter dazu zu führen, unbekannte Bereiche mutig und aktiv zu erkunden. Dadurch kann die Angst verringert werden, und es wird vermieden, falsche Entscheidungen bezüglich der Richtung und des Verlaufs der Veränderung zu treffen. (3) Einfluss. Veränderungsanwälte müssen bei den Mitarbeitern den Eindruck von Integrität und Selbstvertrauen erwecken, objektiv und fair handeln sowie sprechen, um die Anerkennung der Mitarbeiter zu gewinnen – nur so kann der Inhalt der Veränderung leichter akzeptiert werden. (4) Interkulturelle Empathie. Veränderungsanreger müssen in der Lage sein, die verschiedenen Kulturen innerhalb des Unternehmens gründlich zu verstehen, Handlungen und Aussagen in unterschiedlichen kulturellen Kontexten präzise zu analysieren sowie die Denkmuster dieser Kulturen zu erkennen, um die Reaktionen auf Veränderungen sowie geeignete Gegenmaßnahmen beurteilen zu können. (5) Fähigkeit zur Umsetzung von Veränderungsmanagement, einschließlich der Weisheit, sich im Hintergrund zu halten, und der Flexibilität, die Situation richtig einzuschätzen. Wenn man sich die Beispiele für historische Veränderungen im In- und Ausland ansieht, stellt man fest, dass bei jeder Veränderung Widerstand aus allen Richtungen entsteht. Das gilt auch für Unternehmensveränderungen. Im Laufe des Umsetzungsprozesses müssen diejenigen, die die Veränderung vorantreiben, die Situation richtig einschätzen können. Wenn nötig, müssen sie in der Lage sein, zurückzuweichen, abzuwarten und schrittweise Kompromisse einzugehen, um so die Veränderungen umzusetzen. (6) Ausdauer und starke Widerstandsfähigkeit sind dabei entscheidend. Bei der Steuerung von Veränderungen kann es nicht immer reibungslos ablaufen. Der Druck seitens der Gegner ist oft so groß, dass die Kräfte der Befürworter der Veränderung nicht ausreichen, um dagegen anzukommen. In solchen Situationen haben die Entschlossenheit und das Durchhaltevermögen der Befürworter der Veränderung direkten Einfluss auf ihren Erfolg oder Misserfolg. (7) Berufung und Selbstmotivation. Ein Missionssinn ist das Bewusstsein und die Anerkennung einer von der Gesellschaft und einer bestimmten Epoche übertragenen Aufgabe. Veränderungstreiber müssen ein Gefühl der Mission bezüglich der Veränderung haben, über die mit der Veränderung verbundenen Verantwortlichkeiten nachdenken und diese wahrnehmen, um sich selbst dazu anzuspornen, ihre Aufgabe der Veränderung zu erfüllen und den Wert ihres Lebens zu verwirklichen. 2. Tabuis für Veränderungsteams (1) Perfektionismus. “„Perfektion“ ist in der Regel nicht erreichbar. Der sture Anspruch an Perfektion, ohne die Weisheit, rechtzeitig aufzugeben – im Bemühen um Perfektion, obwohl man weiß, dass es unmöglich ist – hat als Preis das Scheitern. Veränderungen berühren in der Regel die Interessen einiger Menschen. Es ist unvermeidlich, dass es sowohl Befürworter als auch Gegner von Veränderungen gibt. Je perfekter etwas ist, desto stärker sind die Gegenkräfte. Quyüans Konzepte einer idealen Regierungsführung sind ein Beispiel dafür. Deshalb ist Perfektionismus die größte Gefahr für diejenigen, die Veränderungen vorantreiben. (2) Individualer Heroismus. Die persönlichen Leistungsanreize der Veränderungstreiber, die egozentrisch sind und zu sehr auf ihren eigenen Erfolg ausgerichtet sind, führen oft dazu, dass alle anderen in die Opposition gedrängt werden. Dadurch wird das Team, das für die Veränderung verantwortlich ist, isoliert. Insbesondere während des Umsetzungsprozesses entstehen dadurch große Widerstände – oder es fällt schwer, die Veränderungen umzusetzen oder am Laufen zu halten. (3) Zu willkürlich. Wenn die Initiatoren des Wandels bei der Gestaltung des Umsetzungsplans nur ihre eigene Meinung berücksichtigen und auf die Ansichten anderer nicht hören, ist es unvermeidlich, dass es bei der Umsetzung zu Fehlentwicklungen kommt. Zudem führt ein solches autoritäres Vorgehen dazu, dass viele Gegner entstehen, was wiederum die Kräfte der Gegner stärkt und einer erfolgreichen Umsetzung des Wandels im Wege steht. Wenn Veränderungsförderer in einem bestimmten Bereich zu besessen sind, führt das zu Paranoia. Die Folge der Paranoia ist, dass man die Situation nicht richtig und objektiv analysieren kann. Man neigt dazu, aus persönlichen Emotionen heraus zu handeln und die Richtung der Veränderung in die falsche Bahn zu lenken. 3. Eigenschaften von Widersprüchen und Paradoxien (1) Beharrlichkeit und Kompromissbereitschaft. Wenn die Veränderungsförderer nicht an den Kernpunkten der Veränderung festhalten, verliert diese ihren Sinn. Wenn man hingegen zu streng darauf besteht, kann man die Unterstützung und den Rückhalt verlieren. (2) Stärke und Sanftheit. Die Stärke des Führungskörpers in einem Veränderungsteam ist eine starke Triebkraft für Veränderungen. Zwanghafte Maßnahmen führen unweigerlich zu einer Stärkung der Gegenkräfte. Deshalb müssen im Veränderungsteam auch sanftere Kräfte vorhanden sein, um die Auswirkungen der Stärke abzumildern. (3) Sturheit und Paranoia. Die beharrliche Verfolgung von Veränderungen durch diejenigen, die sie vorantreiben, ist die Triebkraft für eine anhaltende Veränderung. Doch zu viel Beharrlichkeit kann zu Extremen führen und Paranoia hervorrufen. Zwischen Beharrlichkeit und Paranoia gibt es keine klare Grenze – dieses Gleichgewicht ist schwer zu finden, doch es ist äußerst wichtig. Ohne ein gutes Team zur Umsetzung kann eine Veränderung nicht erfolgreich sein ； Das Veränderungsteam verfügt nicht über die notwendigen Qualitäten für Veränderungen und kann seine Aufgabe auch nicht erfüllen. Bei Managementveränderungen in einem Unternehmen ist die Bildung eines Veränderungsteams von großer Bedeutung. Die Qualifikationen der Schlüsselmitglieder – sei es, dass sie vielfältige Fähigkeiten mitbringen oder dass ihre Fähigkeiten sich gegenseitig ergänzen – sind entscheidend für den Erfolg der Unternehmensveränderung.