Vier große Herausforderungen bei der Reform der Löhne in öffentlichen Einrichtungen

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Die vier großen Herausforderungen bei der Reform der Gehälter in öffentlichen Einrichtungen: Die Reform dieser Einrichtungen stellt ein wichtiges Problem im Rahmen der wirtschaftlichen Reformen unseres Landes dar und zieht seit langem viel Aufmerksamkeit auf sich. Kürzlich haben das Personalministerium, das Finanzministerium, das Ministerium für Inneres und das Ministerium für Arbeits- und Sozialversicherung gemeinsam erstmals eine umfassende und systematische Erläuterung zur Reform der Einkommensverteilung vorgelegt. Damit begann die Umgestaltung der Gehälter in 1,3 Millionen öffentlichen Einrichtungen. Es wird gefordert, diese Gehälter von dem System der Gehälter für Beamte zu trennen und stattdessen ein System basierend auf Leistungsbeurteilung einzuführen. Dieses Thema steht erneut im Mittelpunkt des gesellschaftlichen Interesses. Die Reform von öffentlichen Einrichtungen war schon immer ein zentrales Forschungsthema der inländischen Beratungsfirma YouTai Consulting, die sich auf die Erforschung von Veränderungsprozessen in der Unternehmensführung spezialisiert hat. Im Rahmen der Beratungstätigkeiten und Forschungen zu den Personalveränderungen in öffentlichen Einrichtungen kommt YouTai Consulting zu dem Schluss, dass es derzeit vier wesentliche technische Herausforderungen bei der Lohnreform in diesen Einrichtungen gibt. Die vier großen technischen Herausforderungen sind hauptsächlich die Gestaltung des Organisationsmodells, die Auswahl von Mitarbeitern durch Wettbewerb, die Bewertung des Wertes fachlicher Kompetenzen sowie die angemessene Entlohnung sowie die Berufsentwicklung von Fachkräften. Erstens: Gestaltung des Organisationsmodells. In öffentlichen Einrichtungen gibt es viele Abteilungen, Institute und Zentren für Erkundung, Planung, Technik und Forschung. Einige davon wurden bereits in Unternehmen umgewandelt oder arbeiten nach unternehmerischen Prinzipien – beispielsweise die Sichuan Communication Research, Planning and Design Co., Ltd., deren Vorgängerin das ursprüngliche Sichuan Communication Research, Planning and Design Institute war. Die Tätigkeit dieser Einheiten ist im Wesentlichen projektbasiert. Ihre Organisationsstruktur umfasst neben den üblichen Funktionsabteilungen in der Regel auch spezielle Abteilungen/Abteilungsteile, die nach fachlichen oder beruflichen Kategorien strukturiert sind. Zudem werden für neu abgeschlossene Projekte Projektteams gebildet, um die Projekte entweder nach dem Prinzip des Projektträgers, des Projektteams oder einer Projektabteilung zu führen oder mit der Produktion zu beginnen. Wenn ein Projekt groß ist, einen langen Zeitraum in Anspruch nimmt oder an unterschiedlichen Orten durchgeführt wird, muss die Projektabteilung zudem eine zweistufige Funktionsmanagementplattform einrichten. Auch im Bereich der Markterschließung und des Verkaufs können aufgrund des einzigartigen Betriebsmodells Probleme bei der internen Koordination entstehen. Beispielsweise sind die Aufteilung und Abstimmung der Aufgaben im Bereich Marketing und Vertrieb schwierig. Zudem stellen die miteinander verbundenen Geschäftsprozesse sowie die Mechanismen zur Verteilung der Befugnisse erhebliche Herausforderungen dar ； Zum Beispiel gibt es bei Unternehmen mit lokalen Niederlassungen auch Probleme im Zusammenhang mit Transaktionen zwischen dem Vertriebshauptsitz und den Niederlassungen sowie mit der internen Buchführung. Bei diesen Transaktionen sind die Kriterien für die Verteilung der Gewinne zwischen dem Hauptsitz und den Niederlassungen unklar, und die Definitionen der internen Preise sind unangemessen. Daher müssen bei der Lohnreform in solchen öffentlichen Einrichtungen wohl auch das Organisationsmodell sowie dessen Veränderung berücksichtigt werden, denn das Organisationsmodell hat direkten Einfluss auf die Leistungsbeurteilung sowie auf die Einführung von Prämienregelungen. Die Praxis von UPT zeigt, dass das in projektbasierten Organisationen übliche Matrixorganisationsmodell in der Anwendung an die strategischen, organisatorischen und personellen Gegebenheiten angepasst werden muss. Es ist nicht sinnvoll, einfach das Standard-Matrixorganisationsmodell anzuwenden – schließlich können die tatsächlichen Organisationsstrukturen, Befugnisverteilungen sowie Bewertungskriterien in kurzer Zeit nicht geändert werden. Zum Beispiel können auch die Entwurfsabteilungen einiger Unternehmen an Ausschreibungen im Vertriebsbereich teilnehmen; es gibt außerdem Marktbelohnungen. Dadurch entstehen Konflikte mit den Marketingabteilungen. Eine vollständige Änderung ist äußerst schwierig. Deshalb muss bei der Lohnrreform das tatsächliche Organisationsmodell berücksichtigt werden – man darf nicht nur auf die in den Vorschriften festgelegte Lohnstruktur achten, sondern muss die Besonderheiten jeder Situation berücksichtigen. Was die Belohnungen und Abrechnungen der Projektabteilungen angeht, so unterscheiden sich diese je nach Organisationsmodell stark – es gibt starke Matrixstrukturen sowie schwache Matrixstrukturen. Zudem weisen die Funktionsabteilungen und Projektabteilungen große Unterschiede in ihrer Organisation, ihren Prozessen sowie ihren Befugnissen auf. Einige Einrichtungen verfügen über Einkaufsbefugnisse für ihre Projektabteilungen – manchmal sogar im Rahmen eines umfassenden Projektmanagements. Andere Einrichtungen hingegen haben keine Einkaufsbefugnisse; diese liegen vielmehr beim Einkaufszentrum oder bei der Materialabteilung des Hauptsitzes. Daher wirken sich das Bewertungssystem der Projektbereiche sowie die vertikalen Befugnisse in Bezug auf Geschäftsabläufe und Personalressourcen zwischen der Zentrale und den Projektteams direkt auf die Methode zur Verteilung von Gehältern und Prämien aus. Kurz gesagt, ist es von großer Bedeutung für den erfolgreichen Ablauf eines Lohnreformplans, ein Organisationsmodell zu entwickeln und zu verbessern, das der eigenen Persönlichkeit sowie den Besonderheiten des jeweiligen Unternehmensbereichs entspricht. Zweitens: Der Wettbewerb um Arbeitsplätze. Seit vielen Jahren arbeiten die meisten öffentlichen Einrichtungen nach dem Organisationsmodell von Verwaltungsbehörden, und auch in der Personalverwaltung sind noch starke Spuren der Planwirtschaftszeit zu erkennen. Um eine tatsächliche Reform des Lohnsystems umzusetzen, muss die Reform des Personalmanagements überwunden werden. In der Praxis hat YouTai Consulting festgestellt, dass das Verfahren der Auswahl durch Wettbewerb eine sehr wirksame Methode zur Reform des Personalmanagements in öffentlichen Einrichtungen ist. Durch die umfassende Einführung von Wettbewerbsverfahren bei der Besetzung von Positionen sowie eines neuen Personalrekrutierungssystems soll das Personalmanagement in den öffentlichen Einrichtungen verändert werden. Dadurch sollen die bisherigen Strukturen bezüglich des Status der Mitarbeiter beseitigt werden. Es soll eine Umstellung vom Statusbasierten Management auf ein positionsbasiertes Management stattfinden, vom rein administrativen Management auf ein rechtlich geprägtes Management. Zudem soll sich die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und der Organisation von einer abhängigen Verbindung in eine gleichberechtigte Beziehung zwischen gleichwertigen Akteuren verwandeln. Diese großen Prinzipien sind klar, die Zukunft ist hell, doch der Weg ist gewunden. Bei allen bisherigen Reformen von öffentlichen Einrichtungen stellt die Reform des Arbeitsmarktsystems eine unüberwindbare Hürde dar. YouTai Consulting konzentriert sich darauf, die praktischen Probleme von öffentlichen Einrichtungen zu lösen. Dabei wurden auf der Grundlage der chinesischen Kultur eine Reihe von Reformmethoden entwickelt. Dazu gehören praktische Ansätze wie Verfahren zur Auswahl von Mitarbeitern auf der Grundlage ihrer Leistungen, Festlegung von Stellen und Personalplänen, Bewertung von Fähigkeiten, kulturelle Veränderungen sowie Clusteranalyse. Diese Methoden wurden in zahlreichen Reformen öffentlicher Einrichtungen erfolgreich eingesetzt. Im Zuge der Reform des IT-Zentrums auf einer bestimmten Ebene kam es dazu, dass dort Personen mit verschiedenen Statusen zusammenarbeiteten – schließlich hatte die Einrichtung sowohl einen Unternehmenscharakter als auch teilweise den Charakter einer Behörde. Dadurch wurden administrative, institutionelle und unternehmerische Strukturen miteinander vermischt. Bei den wiederholten Versuchen, die Lohnstrukturen zu reformieren, konnte man keine Erfolge erzielen. Infolgedessen sahen sich die Führungskräfte in einer peinlichen Situation, während die Mitarbeiter sich beschwerten. Später beauftragte das Zentrum ein renommiertes ausländisches Beratungsunternehmen damit, einen neuen Plan zu entwerfen. Der neue Plan schien in der Theorie und logisch gesehen perfekt zu sein. Doch die Umsetzung der Lohnreform war dennoch nicht möglich, denn viele der Annahmen, auf denen der Plan beruhte, existierten gar nicht. Schließlich ist Uptek der Ansicht, dass man auf jene scheinbar wissenschaftlichen und logischen Theorien verzichten muss. Nur durch ein Verständnis der Realität lassen sich innovative Ideen entwickeln – unter Verwendung praktischer Technologien, deren Kriterium „Zufriedenheit der Führungskräfte und Akzeptanz der Mitarbeiter“ ist. Zunächst muss man sich auf die Kommunikation und Überzeugungsarbeit mit allen Mitarbeitern konzentrieren ； Als Nächstes kommt die erneute Festlegung der Arbeitsplätze und Stellen ； Erneut wenden wir eine Reihe von Techniken zur organisatorischen Veränderung an, deren Kern darin besteht, dass alle aufstehen und nur die Bewerber sich setzen. Dabei wurde berücksichtigt, in welchem psychologischen Zustand die Mitarbeiter nach wiederholten Veränderungen sind. Zudem gab es bei den Mitarbeitern in staatlichen Unternehmen oft eine Einstellung, bei der sie immer wieder fragten: „Warum soll er befördert werden? Was mache ich denn falsch im Vergleich zu ihm?“ ”Später führte das Projektteam Methoden zur Beurteilung von Fähigkeiten ein, um durch eine Reihe von Veränderungsprozessen und -techniken die psychologischen Bedenken der Mitarbeiter zu beseitigen. Schließlich wurde die Umsetzung der Lohnänderung erfolgreich abgeschlossen, was auch einen starken Anstoß für Veränderungen in der Kultur gab. Daher zeigt die Praxis, dass eine tatsächliche Umsetzung von Lohnänderungen nur dann möglich ist, wenn zunächst die entsprechenden Konzepte vermittelt werden und allmählich die Managementkonzepte der besten Unternehmen übernommen werden – das ist eine sehr wichtige Grundlage. Durch Wettbewerbe bei der Besetzung von Positionen kann die Reform des Lohnsystems in öffentlichen Einrichtungen effektiv vorangetrieben werden – dadurch kann der stagnierende Kulturkreis in den Behörden mit neuem Leben erfüllt werden. Andernfalls, wenn das Personal- und Organisationsystem nicht reformiert wird, werden die Hindernisse für eine Lohnreform noch größer sein, und die Lohnreform wird zu einer sinnlosen Investition werden. Drittens: Die Bewertung des Wertes von Fachkompetenzen und die Verteilung der Gehälter. Bei der Reform der Gehälter in Forschungseinrichtungen treten in der Regel drei Probleme auf: Ob und wie eine Kontrolle des Gesamtbetrags der Gehälter möglich ist ； Wie wird der Wert von Fachwissen bewertet? ； Fachkräfte sind für die Festlegung der Entlohnung für verschiedene Arbeiten verantwortlich. Laut der allgemeinen Theorie beruhen die Kriterien für die Verteilung der Entlohnungen hauptsächlich auf der Bedeutung des Jobs, den technischen Fähigkeiten sowie der Leistung. Tatsächlich handelt es sich dabei jedoch nur um grundlegende Kriterien für die interne Verteilung. Denn in der aktuellen Phase in China wird die Gesamtlöhnezahlung in vielen staatseigenen Einrichtungen von der zuständigen Staatskommission für State Assets Management festgelegt – und zwar nach einem System, bei dem die Gesamtlöhne mit der wirtschaftlichen Leistung verbunden sind. Zudem sind viele dieser Einrichtungen auf finanzielle Unterstützung durch den Staat angewiesen. All diese Faktoren stellen bei der Gestaltung der Vergütungssysteme unüberwindbare Beschränkungen dar. Natürlich haben viele öffentliche Einrichtungen bereits externe Beratungsfirmen beauftragt, um Konzepte zu entwickeln, und die übergeordneten Behörden davon überzeugt, diese zu genehmigen. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass die Gehälter in Zusammenhang mit der Leistung der Mitarbeiter stehen – und somit die Motivation der Mitarbeiter besser gefördert wird. Wie wird der Wert von Fachkompetenzen bewertet? Dazu gehören die technische Qualifikation der Mitarbeiter – wie z. B. ihre Berufsbezeichnungen – sowie die Bedeutung der Zertifikate, die für bestimmte Tätigkeitsbereiche oder Positionen erforderlich sind. Außerdem geht es darum, wie dieser Wert in Form von Gehaltsstufen berücksichtigt werden kann. Das ist ein technisches Problem, mit dem Forschungsinstitute allgemein konfrontiert sind. Seit langem weist das Verteilungssystem in den öffentlichen Einrichtungen unseres Landes einen starken Ausprägung des Gleichheitsprinzips auf. Im Grunde wird ein Lohnsystem mit nur geringen Unterschieden zwischen den verschiedenen Ebenen angewandt – dabei werden die Unterschiede in der Leistung und dem Beitrag der Mitarbeiter ignoriert. Selbst bei Prämien erfolgt eine gleichmäßige Verteilung. Dadurch ist es egal, ob jemand viel oder wenig arbeitet, ob er seine Arbeit gut oder schlecht erledigt. Gleichzeitig gibt es Probleme wie unzureichende Anreize für Führungskräfte, ungerechte Gehälter für Schlüsselpersonal, mangelnde Kontrolle bei der zweiten Verteilung – was zu Situationen führt, in denen entweder alle gleich behandelt werden oder es zu unlauteren Praktiken kommt. Dieses Verteilungssystem ist nicht geeignet, um das Prinzip „Je mehr man arbeitet, desto mehr erhält man“ wirklich umzusetzen. Es schafft es auch nicht, den Wert von Wissen und Technologie angemessen zu würdigen. Zudem untergräbt es die Motivation der Fachkräfte. In der Beratpraxis kommt YouTai zu dem Schluss, dass bei der Gestaltung der Vergütung für solche Fachkräfte auf der Grundlage des üblichen Verfahrens zur Erstellung von Vergütungsplänen fünf zusätzliche Schritte unerlässlich sind: Erstens muss die Struktur der technischen Berufsfelder festgelegt werden, wobei strategische und kulturelle Faktoren berücksichtigt werden müssen. Zudem müssen Kriterien für die Einteilung der Berufsgruppen festgelegt werden. Insbesondere sollten die Berufsfelder im Bereich Forschung und Entwicklung, Tests, Anwendungstechnik/Produktionstechnik sowie After-Sales-Service berücksichtigt werden. Dabei muss auch die Anzahl der Berufsebenen sowie deren Verteilung in den verschiedenen Abteilungen des Unternehmens bestimmt werden ； Zweitens: Die Entwicklung von Qualifikationsstandards erfolgt durch die Einrichtung von Expertengruppen innerhalb des Unternehmens – entweder auf Basis eines Technikausschusses oder neu gegründet – um gezielt an den Qualifikationsstandards für die verschiedenen Berufsgruppen und Ebenen zu arbeiten. Dazu gehören auch die beruflichen technischen Standards für Mitarbeiter auf allen Ebenen, wie beispielsweise Definitionen der Rollen, Kenntnisstandards, Fähigkeitsstandards sowie Erfahrungsanforderungen. Manchmal umfassen diese Standards auch spezifische Verhaltensvorschriften und -standards ； Drittens: Die Bewertung und Festlegung des persönlichen Ranges. Im Allgemeinen wird der Rang jedes Technikers anhand der zuvor festgelegten Kriterien auf unterschiedliche Weise bewertet. Einige Experten schlagen vor, den Wert einer Berufsposition anhand ihres Verhältnisses zu anderen Positionen zu bewerten. In der Praxis stellt die Zertifizierung des technischen Könnens eine Aufgabe dar, die hohe fachliche und technische Anforderungen mit sich bringt. In unserem Land sind bislang keine systematischen Standards für die technischen Berufsqualifikationen festgelegt. Zudem weichen die Anforderungen an die Qualifikationen in den verschiedenen Organisationen stark voneinander ab. Auch die Struktur der Testfragen kann problematisch sein. Außerdem fehlen bisher lokale Datenbanken sowie Vergleichswerte. All diese Faktoren stellen erhebliche Einschränkungen für diese Tätigkeit dar. Viele Organisationen versuchen daher, einfache, leicht zu bedienende und kostengünstige Bewertungsmethoden zu verwenden – wie beispielsweise schriftliche Prüfungen, Vorstellungsgespräche, mehrdimensionale Bewertungen, Fragebögen zur Beurteilung von Fähigkeiten, Szenario-Tests oder technische Wettbewerbe. Diese Methoden haben in der Beratungspraxis gute Ergebnisse gezeigt und sind daher sehr praktisch. Im Vergleich zu jenen scheinbar wissenschaftlichen, aber komplexen Bewertungsmethoden wird die Einfachheit der Anwendung von den Kunden bevorzugt. Schließlich weist die Bewertung der Fähigkeiten von Technikern sowie die technische Bewertung durch das bloße Lösen standardisierter mathematischer Aufgaben tatsächlich Probleme auf. Die qualitativen Aspekte, die bei „Sprachaufgaben“ berücksichtigt werden, sind ebenfalls von Vorteil. Zum Beispiel legen wir bei der Bewertung des Engineer-Levels in einem Entwurfsbüro vor der Durchführung einer standardisierten Bewertung nach den festgelegten Kriterien zunächst die grundlegende Prozentsatzstruktur der Engineer-Levels in den verschiedenen Bereichen fest – beispielsweise sollen es nicht mehr als 2 erfahrene Engineer geben, und die Anzahl der Senior-Engineer soll nicht mehr als 20 % betragen. Natürlich muss man bei Abteilungen, in denen das Niveau der Techniker im Allgemeinen höher oder niedriger ist, bereits im Voraus angemessene Berücksichtigungen treffen. Es sollte beachtet werden, dass diese Vorgehensweisen nur für Personen/Unternehmen mit starken fachtechnischen Kenntnissen geeignet sind. Für Einheiten und Personen, die in erster Linie auf einer hierarchischen Struktur basieren und Wert auf eine „beamtenorientierte“ Organisation legen, wird empfohlen, diese Methode nicht anzuwenden. IV. Berechnung des individuellen Gehalts: Auf der Grundlage des technischen Niveaus des Einzelnen sowie des entsprechenden Gehaltsniveaus und unter Berücksichtigung der zuvor festgelegten Gehaltsstruktur werden die konkreten Gehaltswerte für den Einzelnen ermittelt. Dabei werden verschiedene Szenarien bezüglich der Leistung der gesamten Abteilung, der Leistung der einzelnen Abteilungen sowie der Bewertungsergebnisse der Mitarbeiter berücksichtigt, um so die tatsächlichen Gehaltswerte zu ermitteln. Zudem wird untersucht, wie sich die Proportionen der Mitarbeiter im Vergleich zu vor der Reform verändert haben. Es wird außerdem geschätzt, ob das Gesamteinkommen einen bestimmten Schwellenwert überschreitet, sowie welche psychologischen Aspekte bei den Mitarbeitern eine Rolle spielen könnten und in welche Richtung Anpassungen notwendig sein könnten. V. Gestaltung der Standards und Verfahren für dynamische Anpassungen: Während der dritte Schritt darauf abzielt, den bisherigen technischen Wert, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Techniker zu berücksichtigen, befasst sich dieser Schritt hauptsächlich mit den Kriterien für zukünftige dynamische Anpassungen und Veränderungen. Im Allgemeinen gilt, dass die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung als wichtigster Faktor für Anpassungen der Gehaltsstufen gelten. Tatsächlich müssen wir jedoch zwischen den verschiedenen Mitarbeitern unterscheiden. Bei technischen Fachkräften empfehlen wir, regelmäßige Bewertungen ihrer fachlichen Kompetenzen durchzuführen – beispielsweise alle sechs Monate ； Für Führungskräfte ist es in der Praxis eine gute Möglichkeit, einen „Entlohnungsakkumulator“ zu entwickeln – indem man aus den Faktoren, die die dynamische Anpassung des Gehalts beeinflussen, einige feste Faktoren auswählt. Auf diese Weise entsteht eine Art „Entlohnungspool“, der neben den Ergebnissen der Leistungsbeurteilung auch weitere, unumstrittene Faktoren berücksichtigt – wie bedeutende Belohnungen oder Strafen, weitere Abschlüsse, neu erhaltene Qualifikationen sowie Dienstjahre. In der Praxis gibt es zwei Vorgehensweisen: Entweder wird ein bestimmter Betrag als zusätzliches Gehalt ausgezahlt, wobei dieser Betrag separat erfasst wird ； Eine Methode besteht darin, allen festen Gehaltsfaktoren einen Wert zuzuweisen. Wenn die Summe dieser Werte eine bestimmte Grenze erreicht, wird die Gehaltsstufe automatisch angepasst. Diese Methode ist äußerst wirksam, um das seit Jahren bestehende Problem zu lösen, dass in den Entwurfsinstituten nur ein einziger Gehaltssatz für eine bestimmte Position gilt. Die dritte Frage ist, dass zwar alle Fachkräfte sind, ihre Vergütungsstruktur und -höhe jedoch unterschiedlich sein sollten, da sie unterschiedliche Aufgaben ausüben. Im Allgemeinen gibt es vier Situationen: Beteiligung an Forschungs- und Entwicklungsprojekten: Damit sind in der Regel die Techniker gemeint, die an grundlagenorientierter Forschung oder der Entwicklung von Technologien mitwirken und dabei keinen direkten Umsatz erzielen. Ihr fixes Gehalt kann an dem zuvor festgelegten Entlohnungsschema orientiert sein. Doch ihr Haupteinkommen stammt in der Regel aus Projektprämien. Sowohl die Struktur als auch das Niveau ihrer Entlohnung hängen eng mit dem Organisationsmodell des Projekts sowie den Bewertungskriterien zusammen. Der Fortschritt des Projekts, die Kosten sowie die Qualitätsergebnisse haben direkten Einfluss auf ihre Prämien. An der Planung und Umsetzung von Projekten beteiligte Personen: Dabei handelt es sich in der Regel um Techniker, die direkt zum Ertrag beitragen und den Kunden Dienstleistungen erbringen. Ihre Aufgabe besteht hauptsächlich darin, die im Projektvertrag festgelegten Aufgaben zu erfüllen. Ihr fixes Gehalt kann anhand der zuvor festgelegten Entlohnungsstufen bestimmt werden. Der Hauptanteil ihres Einkommens stammt aus Projektprämien. Diese Prämien hängen eng mit der Entlohnungsstruktur, dem Organisationsmodell des Projekts sowie den Bewertungskriterien zusammen. Zu den Faktoren, die die Projektprämien beeinflussen – also zu den Bewertungskriterien – gehören in der Regel der Nettogewinn des Projekts, die Einzahlungen, der Fortschritt, die Qualität, die Kundenbewertungen sowie technologische Innovationen. Arbeit im Bereich Markt- und Verkaufssupport: In einigen Organisationen unterscheidet sich die Einkommensstruktur und -höhe der Techniker in der Zeit, in der sie nicht an Projekten arbeiten, erheblich von der in der Zeit, in der sie an Projekten tätig sind. In der Zeit ohne Projektarbeit gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder beteiligen sich die Techniker an Markt- und Verkaufstätigkeiten, wie zum Beispiel an technischen Konferenzen, Foren oder Ausstellungen. In vielen Organisationen müssen die Techniker außerdem an Ausschreibungen teilnehmen und Aufgaben im Bereich technischer Support sowie Erstellung von Angeboten übernehmen. Während dieser Tätigkeiten kann das fixes Gehalt der Techniker nach ihrem fachlichen Können bestimmt werden – eventuell gibt es auch eine kleine Prämie. Für die Personen, die an Ausschreibungen für Projekte teilnehmen, wird manchmal eine kleine Provision als Belohnung gewährt. Natürlich muss bei Verkäufen oder Ausschreibungen für Projekte, bei denen der technische Anteil sehr hoch ist, eine andere Methode zur Verteilung der Prämien entwickelt werden – schließlich müssen die Vertriebsabteilung und die Technikabteilung eng zusammenarbeiten und gemeinsam an den Projekten mitwirken. Arbeit im Bereich der Wissensverwaltung: Eine weitere Möglichkeit in Zeiten, in denen man nicht an Projekten arbeitet, ist die Beteiligung an administrativen Aufgaben im Zusammenhang mit der Wissensverwaltung – beispielsweise die Organisation und Zusammenstellung technischer Dokumente, die Einreichung von Projektberichten, die Abrechnung nach Abschluss der Arbeiten, die Teilnahme an wissenschaftlichen Diskussionen, die Veröffentlichung von Artikeln sowie die Redaktion wissenschaftlicher Publikationen. Während dieser Tätigkeiten kann das feste Gehalt des Technikers nach dem jeweiligen Qualifikationsniveau festgelegt werden; Prämien gibt es dabei meist kaum oder gar keine. Zum Beispiel gestalten wir bei der Erstellung von Personalberatungsdienstleistungen für Planungsbüros die Hierarchie der Fachkräfte so, dass es Leiter, Abteilungsleiter, Projektverantwortliche, Projektleiter, Fachbereichsleiter und Designer gibt. Dabei können die Fachkräfte in projektbezogene und nicht-projektbezogene Kräfte unterteilt werden. Fachlöhne sind Lohnkomponenten, die auf der Grundlage der Leistungen im Rahmen von Projektarbeiten, des Berufsgrades sowie des Bildungsstandes festgelegt werden. Sie bleiben über einen bestimmten Zeitraum hinweg im Grunde konstant. Die Basis für die Fachlöhne wird durch die Position des Mitarbeiters in der Hierarchie der technischen Berufe bestimmt. Diese Basis ändert sich je nach dem Können des Mitarbeiters. Fachlöhne werden monatlich zusammen mit dem Grundlohn ausgezahlt. Solange die Mitarbeiter an dem Projekt zur Konstruktion von Produkten mindestens 20 Tage lang mitarbeiten, wird das Entgelt für ihre Fähigkeiten in voller Höhe ausgezahlt ； Wenn der Mitarbeiter im jeweiligen Monat nicht an Projekten mitgewirkt hat, wird nur ein Drittel des Fähigkeitsgehalts ausgezahlt ； Wenn die Beteiligung am Projekt weniger als 20 Tage beträgt, wird der Betrag des Lohns für die Fähigkeiten proportionell berechnet. Viertens: Die Berufslaufbahn der Techniker. Eng mit der dritten Frage verbunden ist die Planung der Berufslaufbahn der Techniker. Derzeit zahlen die traditionellen öffentlichen Einrichtungen in unserem Land den Technikern für ihre Fähigkeiten und Kenntnisse eine angemessene Entlohnung. Auch wenn die Berechnung der Entlohnung etwas vereinfacht ist, wird sie dennoch recht sorgfältig durchgeführt. Aber was die Art und Weise angeht, wie Techniker dazu ermutigt werden können, ihre Spezialisierung zu vertiefen und kontinuierlich an der Verbesserung ihrer technischen Kenntnisse sowie an fachlicher Forschung zu arbeiten, so herrscht in diesem Bereich tatsächlich noch eine große Lücke. Es gibt viele grundlegende Managementaspekte, die noch bearbeitet werden müssen. Berufliche Planung und -steuerung bezeichnet die Verbindung von persönlicher Entwicklung und Unternehmenszielen. Dabei werden die subjektiven und objektiven Faktoren analysiert, zusammengefasst und bewertet, die die berufliche Laufbahn der Mitarbeiter beeinflussen. Durch Planung, Umsetzung, Bewertung und Feedback werden die beruflichen Ziele jedes Mitarbeiters mit den strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang gebracht. Die Systemgestaltung für die Berufskarriereplanung umfasst in der Regel vier Unterysteme: das Unterystem für Karrierewege, das Unterystem für Organisation und Betrieb, das Unterystem für die Entwicklung der Mitarbeiter sowie das Unterystem für verbundene Anwendungen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung des Kanalsubsystems, einschließlich der Planung der Laufbahnen für technische Berufe, der Einstufung der verschiedenen Laufbahnkategorien sowie der Erstellung und Gestaltung von Qualifikationsstandards, eines Systems zur beruflichen Zertifizierung sowie der standardisierten Anforderungen an die Kompetenzmodelle für Fachkräfte in technischen Bereichen. Danach kommt das Subsystem zur Mitarbeiterentwicklung, das hauptsächlich durch Programme für berufliche Beratung, Schulungen, Leistungsmanagement, Praktiken der Arbeitsrotation sowie die Entwicklung konstruktiver zwischenmenschlicher Beziehungen und Nachfolgepläne für Führungskräfte deren fachliche Weiterentwicklung und nachhaltige Entwicklung sicherstellt. Die Organisation und Betriebsführung von Unterystemen befasst sich hauptsächlich mit den organisatorischen Management-Systemen, Prozessen und Vorschriften für die Planung der beruflichen Laufbahn. Das Subsystem der verbundenen Anwendungen legt in erster Linie die gegenseitigen Anforderungen sowie die Schnittstellenbeziehungen zwischen allen anderen Arbeitsmodulen fest, die mit der Planung und Verwaltung der beruflichen Laufbahn zusammenhängen. Es geht dabei darum, herauszufinden, wie die Anwendungssysteme, die eng mit der Planung der beruflichen Laufbahn sowie des Schulungssystems, der Lohnerhöhungen, den Sozialleistungen, den Beförderungsmöglichkeiten, der Unternehmenskultur, der Auswahl/Ernennung/Abschaffung von Führungskräften, den Strategien für Forschung und Entwicklung sowie wichtigen Geschäftsprozessen verbunden sind, miteinander zusammenarbeiten sollen, wo die Schnittstellen liegen und in welcher Reihenfolge sie implementiert werden sollten. Ziel der Berufsplangestaltung ist es, Wissenschaftler und Techniker dazu zu ermutigen, von ihren Fähigkeiten zu leben und sich auf ihre fachlichen Kenntnisse sowie ihre Managementfähigkeiten zu stützen – anstatt von einem Managementposten abhängig zu sein. Obwohl wir in der Beratungspraxis derzeit feststellen, dass „Experten keine Führungskräfte sind und ihre Leistungen nicht wahrgenommen werden“, muss in der Gesellschaft weiterhin aktiv eine Atmosphäre geschaffen werden, in der es als ehrenhaft gilt, von seinen Fähigkeiten zu leben. Schließlich ist es in einem Umfeld mit einer tief verwurzelten traditionellen chinesischen Hierarchievorstellung äußerst schwierig, bei den Mitarbeitern die Ansicht zu verändern, dass man nur durch Beförderungen reich werden kann. Technische Einrichtungen müssen besonders darauf achten, in Bereichen wie Organisation, Personalentscheidungen, Aufgabenteilung, Entlohnung, Bewertung und Ausbildung eine solide Grundlage für die Forschungs- und Entwicklungsarbeit sowie die berufliche Entwicklung der Techniker zu schaffen. Es ist daher sehr wichtig, wie Theatertruppen sowie kulturelle und sportliche Einrichtungen junge Menschen dazu anregen, ermutigen und unterstützen können, ihre fachlichen Fähigkeiten ständig zu verbessern – damit ihre berufliche Entwicklung länger andauert. Die Schule schafft berufliche Perspektiven, was dazu beiträgt, Lehrkräfte dabei zu unterstützen und anzufeuern, sich auf die wissenschaftliche Forschung zu konzentrieren. Zudem ist dies notwendig, um die derzeitige Unruhe im akademischen Umfeld an Hochschulen zu beseitigen. Auf der diesjährigen Nationalen Konferenz für Wissenschaft und Technologie wurde vorgeschlagen, konsequent den Weg der eigenständigen Innovation im chinesischen Stil einzuschlagen, um ein innovatives Land aufzubauen. Es ist notwendig, Mechanismen zur Auswahl von Fachkräften im Bereich Wissenschaft und Technologie zu entwickeln und diesen Personen angemessene Unterstützung zu bieten. In dieser Situation wird die Berufsplanning für Fachkräfte umso wichtiger. Die gesamte Gesellschaft, insbesondere Einrichtungen wie Forschungsinstitute, muss mehr Aufmerksamkeit auf die Arbeitsbedingungen für Wissenschaftler und Intellektuelle sowie auf die Bedingungen legen, unter denen sie ihre Fähigkeiten entwickeln können. Es ist wichtig, technologische Innovationen zu fördern und diesen Menschen einen toleranten akademischen Rahmen zu bieten. Zumindest muss verhindert werden, dass eine Tragödie wie der Selbstmord des 36-jährigen Postdoktoranden Mao Guangjun durch Sprung vom Dach erneut eintritt. Zum Schluss sei noch darauf hingewiesen, dass die Lohnreform in den öffentlichen Einrichtungen nicht nur von den vier oben genannten technischen Aspekten abhängt. Tatsächlich sind es die politischen Aspekte der Reformen in diesen Einrichtungen, die entscheidend für die Lohnreform sind. Beispielsweise sind Reformen im Bereich des Eigentumsrechts sowie Änderungen bezüglich des Status der Mitarbeiter von großer Bedeutung.