Die Irrtümer der Lean-Produktion überwinden

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Dieser Beitrag wurde zuletzt von *aojiaoya0546* am 25.11.2015 um 15:12 bearbeitet. Lean Production, kurz „Lean“, ist eine Managementphilosophie, die aus der Toyota-Produktionsmethode hervorgegangen ist. Bei der Lean-Produktionssteuerung vieler Unternehmen gibt es Missverständnisse, die von den Führungskräften sorgfältig überdacht und verbessert werden müssen. Fehlerpunkt 1: Der blinde Streben nach kontinuierlicher Produktion. Eine Fließproduktion bedeutet, dass in jeder Arbeitsstation nur ein Werkstück in Bearbeitung ist. Dadurch bleibt der Prozess von der Rohware bis zum fertigen Produkt stets in einem kontinuierlichen Flusszustand – ohne Verzögerungen, ohne Ansammlungen von Werkstücken und ohne Überschreitung der Grenzen. Es handelt sich dabei um eine Art Produktionsmanagement, bei dem die Anzahl der in Bearbeitung befindlichen Werkstücke zwischen den Arbeitsstationen auf Null reduziert wird. Durch die Verfolgung des „einen Flusses“ werden verschiedene Probleme, Verschwendungen und Widersprüche sichtbar, was die Menschen dazu zwingt, aktiv die auf der Baustelle bestehenden Probleme zu lösen, um das Potenzial der Menschen, der Ressourcen sowie der Zeit optimal zu nutzen. Gleichzeitig wird eine geringe Menge an unfertigen Produkten erreicht, was dazu beiträgt, die Produktqualität zu gewährleisten. Aber eine Fließfertigung hat offensichtliche Voraussetzungen oder Einschränkungen. Zunächst muss die Produktionslinie nach dem Prinzip des jeweiligen Produkts angeordnet werden – am besten in Form eines U. Wenn viele Unternehmen keinen geeigneten Platz haben, wird die Effizienz der Produktion erheblich beeinträchtigt. Zweitens muss die Fließfertigung im Rhythmus der Produktion ablaufen. Wenn der Produktionsrhythmus einer bestimmten Maschine zu lang ist, muss die Anzahl der entsprechenden Maschinen erhöht werden. In Zeiten, in denen die Produktionskapazität überschüssig ist, führt das eigentlich zu höheren Kapitalkosten ； Erneut: Wenn für eine bestimmte Produktart, insbesondere bei kleinen Zubehörartikeln, große Stückzahlen hergestellt werden, führt die Zeit, die für den Wechsel der Werkzeuge benötigt wird – egal ob durch manuelle oder maschinelle Bearbeitung – dazu, dass die Effizienz sinkt ； Schließlich führt selbst bei einer tatsächlichen Durchführung eines Flussprozesses dazu, dass viele Mitarbeiter aufgrund der kontinuierlichen Arbeit in diesem Prozess müde und genervt werden. Eine menschlichere Führung setzt eher darauf, den Bedienern Zeit zum Warten und Nachdenken zu geben. Irrtum Nummer 2: Der blinde Drang nach Null-Lagerbeständen. Das Konzept der Null-Lagerhaltung bedeutet nicht, dass die Menge der in den Lagern gelagerten Waren tatsächlich null ist, sondern dass durch die Anwendung bestimmter Strategien zur Lagerkontrolle die Lagermengen auf ein Minimum reduziert werden. Das Ziel der Umsetzung eines Null-Lagermanagements ist es, die Kapitalbindung zu verringern und die Wirtschaftlichkeit der Logistikprozesse zu steigern. In der tatsächlichen Unternehmensproduktion ist jedoch eine Null-Lager-Verwaltung in der Regel nur ein theoretisch sinnvoller Konzept. In den meisten Fällen dient sie den Herstellern dazu, die Zahlungsziele gegenüber den Lieferanten hinauszuzögern. Der Autor ist der Ansicht, dass eine notwendige Voraussetzung dafür, wenn Unternehmen über die Einführung eines Null-Lager-Systems nachdenken, darin besteht, sicherzustellen, dass die Produktionsmaterialien rechtzeitig an die Produktionslinien gelangen. Zudem müssen die Lieferanten in der Lage sein, stets über den Materialverbrauch des Hauptkunden informiert zu sein, damit sie rechtzeitig liefern können. Obwohl das aktuelle ERP-System die Informationsweitergabe erleichtert, erfordern die Vorbereitung der Materialien, der Logistik sowie die Qualitätskontrolle weiterhin Zeit – das sind Faktoren, die Produktionsmanager berücksichtigen müssen. Noch wichtiger ist, dass Unternehmen mit den Kunden am Anfang der Wertschöpfungskette in Kontakt treten müssen, um eine genaue Planung der Bestellungen zu gewährleisten. Wenn die Marketingabteilung eines Unternehmens über eine gute Kundenbeziehungsverwaltung sowie relativ genaue Marktprognosen verfügt, ist ein gewisser Lagerbestand tatsächlich vorteilhafter als eine Strategie ohne Lagerhaltung. Denn diejenigen, die zuerst handeln, können die Vorteile eines Marktsprungs für sich nutzen – besonders in einer Zeit, in der die Schnellen die Langsamen überholen. Irrtum Nummer drei: Ein umfassend eingeführtes, aber nur formelles Lean-Management. Das Lean-Produktionsystem ist eigentlich ein integriertes System, das aus verschiedenen Managementaspekten wie Betriebsführung, Qualitätsmanagement, Prozessmanagement, Fertigungsfeldmanagement sowie Logistik- und Lieferkettenmanagement besteht. Viele Unternehmen wählen bei der Einführung von Lean-Management oft eine umfassende Strategie. Doch die Einführung von Lean Production bedeutet eine Veränderung der Produktionsweise – und kann nicht einfach durch ein paar „Meetings“ oder einige Schulungen erreicht werden. Ohne mehrere Jahre anhaltender Bemühungen und ohne gezieltes Durchbrechen der entscheidenden Schritte ist es für ein Unternehmen nahezu unmöglich, eine standardisierte Lean-Management-Plattform zu schaffen. Unternehmen müssen durch nachhaltige Führung vor Ort die verfestigten, falschen Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ändern, um so eine ausgewogene Produktion zu fördern ； Unternehmen müssen außerdem Modelle und Methoden wie die ergonomische Analyse sowie die Analyse der Bewegungseffizienz nutzen, um die Engpassprozesse zu optimieren – und dies anschließend auf die Optimierung der Logistik innerhalb und außerhalb des Unternehmens ausdehnen ； Außerdem muss die Einführung von ERP mit dem Materialflussmanagement übereinstimmen, und es muss verhindert werden, dass bei der Vernetzung mit der Lieferkette ein „Schachteneffekt“ entsteht. All das erfordert eine umfassende Umsetzung im Rahmen des Lean-Produktionsmanagements sowie Zeit, um alles Schritt für Schritt zu verbessern. Irrtum vier: Man vergisst, dass der Mensch die Grundlage der Lean-Produktion ist. Der Aufbau eines Lean-Produktionssystems folgt der Logik des Wandels der Einstellungen, der Standardisierung der Umgebung, der Standardisierung der Verhaltensweisen, der Erreichung von Leistungszielen sowie der Steigerung des Bewusstseins der Mitarbeiter. Viele Unternehmen wissen im Zuge der Einführung von Lean-Methoden oft nicht, in welcher Reihenfolge vorgegangen werden soll, können nicht Schritt für Schritt vorgehen und führen dadurch sogar dazu, dass die Mitarbeiter das Vertrauen verlieren. Der Kern beim Aufbau eines Systems für effiziente Produktion ist die Entwicklung von Teamstrukturen in den Arbeitsgruppen. Im Grunde geht es darum, Teams zu schaffen, die in der Lage sind, selbstständig zu arbeiten und ständig nach Verbesserungen zu streben. Lean Production betont außerdem, dass das Wissen und die Kreativität der Mitarbeiter als wertvolle Ressourcen des Unternehmens sowie als Antriebskraft für seine zukünftige Entwicklung angesehen werden sollten. Dazu gehört, dass die Mitarbeiter die durch das Lean-Management verbesserten Unternehmensleistungen spüren, was wiederum mit Anreizen für ihre eigene Leistung verbunden wird, um so einen positiven Kreislauf zu schaffen. Auf diese Weise wird das sogenannte ultimative Ziel der „Verschmelzung von Mensch und Maschine“ erreicht. Daher erhalten die Mitarbeiter in effizient geführten Unternehmen große Befugnisse, was den Geist widerspiegelt, dass die Mitarbeiter die Eigentümer des Unternehmens sind, und die Personalstruktur des Unternehmens neigt dazu, flacher zu werden. In diesem Sinne sollte Lean Production eher als eine völlig neue Unternehmenskultur definiert werden, die als Managementkonzept in jedem Aspekt der Produktion Verwendung findet.