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Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung – Vertreter: Frederick Taylor (1856–1915) 1. Es werden wissenschaftliche Arbeitsmethoden für die Arbeiter vorgeschlagen, um die Arbeitszeit effektiv zu nutzen und die Leistungsfähigkeit zu steigern. Es wird untersucht, ob die Bewegungen der Arbeiter bei der Arbeit sinnvoll sind. Überflüssige Bewegungen werden beseitigt, notwendige Bewegungen verbessert, und es werden Standardzeiten für die Ausführung jeder einzelnen Aufgabe festgelegt. Dadurch können Arbeitszeitvorgaben erstellt werden. 2. Wissenschaftliche Auswahl, Ausbildung und Beförderung der Arbeiter. Wählen Sie geeignete Arbeiter aus und setzen Sie sie auf passende Positionen ein. Trainieren Sie die Arbeiter außerdem in der Anwendung standardisierter Arbeitsverfahren, damit sie im Laufe der Zeit beruflich weiterwachsen können. 3. Erstellen von wissenschaftlichen Verfahrensanleitungen, um Werkzeuge, Maschinen und Materialien zu standardisieren sowie die Arbeitsumgebung zu standardisieren und dies in schriftlicher Form festzuhalten. 4. Einführung eines anreizorientierten Stücklohnvergütungssystems. Arbeitern, die ihre Arbeitsziele erfüllen oder sogar übertreffen, wird ein höherer Stundensatz gezahlt ； Den Arbeitern, die die vorgegebenen Mengen nicht erreichen, wird ein niedrigererer Lohn gezahlt. 5. Trennung von Management und Arbeit. Führungskräfte und Arbeitnehmer arbeiten bei der Arbeit eng zusammen, um sicherzustellen, dass die Arbeit nach den vorgeschriebenen Verfahren durchgeführt wird. Theorie der Organisation – Vertreter: Max Weber (1864–1920) Weber skizzierte ein ideales Muster einer bürokratischen Organisation, das die folgenden Eigenschaften aufweist: 1. Die Mitarbeiter in der Organisation sollten feste und formelle Aufgaben haben und ihre Befugnisse gesetzlich geregelt ausüben. Eine Organisation wird nach gesetzlichen Verfahren gegründet, sollte klare Ziele haben und sich durch ein umfassendes Regelwerk richten, um das Verhalten ihrer Mitglieder zu regulieren und so effektiv die Ziele der Organisation zu verfolgen und zu erreichen. 2. Die Struktur einer Organisation ist ein System aus Schichten der Kontrolle. In der Organisation wird je nach Rang die Beziehung von Befehl und Gehorsam zwischen den Mitgliedern festgelegt. 3. Die Beziehung zwischen Mensch und Arbeit. Die Beziehungen zwischen den Mitgliedern sind nur sachbezogen und nicht personenbezogen. 4. Auswahl und Absicherung der Mitglieder. Jede Stelle wird auf der Grundlage ihrer Qualifikationsanforderungen (Berufserfahrung oder Ausbildung) und nach dem Prinzip des freien Vertragsverhältnisses durch eine offene Prüfung vergeben, um sicherzustellen, dass jeder seine Fähigkeiten voll ausschöpfen kann. 5. Fachliche Aufteilung der Arbeit und technische Ausbildung. Die Mitglieder sollen sinnvoll eingesetzt werden, wobei die Aufgabenbereiche sowie Rechte und Pflichten jedes Einzelnen klar definiert werden. Anschließend soll die Arbeitseffizienz durch technische Schulungen verbessert werden. 6. Gehälter und Beförderungen der Mitglieder. Löhne sollen nach der Position gezahlt werden, und es sollten Belohnungs- und Disziplinierungsregelungen sowie ein Aufstiegsystem eingeführt werden, damit die Mitarbeiter beruhigt arbeiten können und ihr Berufsethos gefördert wird. Allgemeine Managementtheorie – Vertreter: Henri Fayol (1841–1925). Taylors Forschungen begannen mit den Arbeitern an den Drehbänken; Schwerpunkt lag auf der Effizienz der konkreten Arbeiten innerhalb des Unternehmens. Fayols Forschung geht hingegen vom „Generaldirektor am Schreibtisch“ aus und betrachtet das Unternehmen als Ganzes als Forschungsobjekt. Fayol unterschied zwischen Leitung und Management und betrachtete sie als zwei verschiedene Konzepte, wobei das Management in der Leitung enthalten ist. Durch die Analyse aller Unternehmensaktivitäten wird die Managementtätigkeit aus den Geschäftsfunktionen (zu denen die fünf Hauptfunktionen Technik, Vertrieb, Betrieb, Sicherheit und Buchhaltung gehören) herausgefiltert und zu einer sechsten Geschäftsfunktion. Es wurde außerdem eine allgemeine Definition von Management abgeleitet, nämlich: „Management ist eine allgemeine, eigenständige Tätigkeit mit einem eigenen Wissenssystem; es besteht aus verschiedenen Funktionen, und es handelt sich um einen Prozess, in dem Manager durch die Ausführung dieser Funktionen die Ziele erreichen.“ ” Fayol analysierte außerdem die relativen Anforderungen an die verschiedenen Fähigkeiten von Managern auf unterschiedlichen Managementebenen. Je größer das Unternehmen wird und je höher die Positionen sind, desto wichtiger werden die Managementfähigkeiten unter den notwendigen Fähigkeiten eines Managers. Die Bedeutung anderer Fähigkeiten wie Technik, Wirtschaft, Finanzen, Sicherheit oder Buchhaltung nimmt hingegen relativ ab. Fayol legte 14 Prinzipien der allgemeinen Managementlehre vor: 1. Arbeitsteilung ； 2. Macht und Verantwortung ； 3. Disziplin ； 4. Einheitliche Führung ； 5. Einheitliche Führung ； 6. Persönliche Interessen unterordnen sich den Gesamtinteressen ； 7. Personalleistungen ； 8. Konzentration ； 9. Hierarchie ； 10. Ordnung ； 11. Gerechtigkeit ； 12. Personalstabilität ； 13. Unternehmertum ； 14. Teamgeist. Theorie der zwischenmenschlichen Beziehungen. Repräsentanten: Mayo (1880–1949). Die herausragenden Vertreter der klassischen Managementtheorie wie Taylor und Fayol leisteten in verschiedenen Bereichen bedeutende Beiträge zur Entwicklung des Managementdenkens und der Managementtheorie; sie hatten außerdem einen tiefgreifenden Einfluss auf die Managementpraxis. Ihr gemeinsames Merkmal war jedoch, dass sie die wissenschaftliche, rationale und disziplinierte Seite des Managements betonten, ohne den menschlichen Faktor sowie dessen Rolle im Management ausreichend zu berücksichtigen. Die neun Jahre andauernden experimentellen Studien, die Mayo in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company in den USA durchführte – die Hawthorne-Studien – markierten tatsächlich den Beginn der Erforschung des Verhaltens von Menschen in Organisationen. Die Ergebnisse der Hawthorne-Studien widerlegten die Annahmen der traditionellen Managementtheorien bezüglich des Menschen. Sie zeigten, dass Arbeiter keine passiven, isolierten Individuen sind. Ihr Verhalten wird nicht nur durch Lohnanreize beeinflusst. Die wichtigsten Faktoren, die die Produktivität beeinflussen, sind nicht die Arbeitsbedingungen oder das Entgelt, sondern vielmehr die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Daraufhin legte Mayo seine eigene Ansicht dar: 1. Arbeiter sind „Soziale Wesen“ und keine „Wirtschaftswesen“. 2. In Unternehmen gibt es informelle Organisationen. 3. Die neue Führungskompetenz besteht darin, die Zufriedenheit der Arbeiter zu steigern. Hierarchie der Bedürfnisse – Vertreter: Maslow (1908–1970). Diese Theorie basiert auf drei grundlegenden Annahmen: 1. Um überleben zu können, müssen die Bedürfnisse eines Menschen seine Handlungen beeinflussen. Nur unerfüllte Bedürfnisse können das Verhalten beeinflussen; erfüllte Bedürfnisse können nicht als Anreizmittel dienen. 2. Die Bedürfnisse des Menschen werden nach ihrer Bedeutung und Hierarchie in einer bestimmten Reihenfolge angeordnet, von den grundlegenden (wie Nahrung und Unterkunft) bis zu den komplexeren (wie Selbstverwirklichung). 3. Erst wenn die Bedürfnisse einer bestimmten Stufe minimal befriedigt sind, strebt man nach den Bedürfnissen der nächsthöheren Stufe. Auf diese Weise steigt man Schritt für Schritt nach oben – was wiederum zur inneren Triebkraft für weitere Anstrengungen wird. Maslow nannte die fünf Ebenen der Bedürfnisse wie folgt: 1. Physiologische Bedürfnisse, das sind die grundlegenden Bedürfnisse für das Überleben eines Menschen. Wie Essen, Trinken und Unterkunft. 2. Sicherheitsbedürfnisse, einschließlich psychischer und materieller Sicherheit, wie Schutz vor Diebstahl, Prävention von Unfällen, berufliche Sicherheit sowie Sozialversicherung und Rentenfonds. 3. Soziale Bedürfnisse: Der Mensch ist ein Mitglied der Gesellschaft und benötigt Freundschaft sowie das Gefühl, zur Gemeinschaft zu gehören. In den zwischenmenschlichen Beziehungen sind Mitgefühl, gegenseitige Hilfe und Anerkennung notwendig. 4. Achtung vor den Bedürfnissen, einschließlich des Anspruchs auf Achtung durch andere und eines inneren Selbstwertgefühls. 5. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung bedeutet, durch eigene Anstrengungen die eigenen Erwartungen an das Leben zu erfüllen und so ein echtes Gefühl von Sinn im Leben und in der Arbeit zu haben. X-Y-Theorie. Vertreter: Douglas McGregor (1906–1964). 1. Im Allgemeinen haben die Menschen keine angeborene Abneigung gegen Arbeit; der Einsatz von körperlichen und geistigen Kräften bei der Arbeit ist genauso natürlich wie Spiel und Erholung. Arbeit kann eine Quelle der Befriedigung sein, weshalb man sie freiwillig ausführt ； Es könnte auch eine Strafe sein, weshalb man ihr, solange es möglich ist, ausweichen will. Wie es genau ist, hängt von den Umständen ab. 2. Externe Kontrollen und Strafen sind nicht die einzigen Methoden, um die Menschen dazu zu bringen, sich für die Erreichung der Ziele der Organisation anzustrengen. Es ist sogar eine Bedrohung und ein Hindernis für den Menschen und verlangsamt seinen Reifeprozess. Menschen sind bereit, Selbstverwaltung und Selbstkontrolle anzuwenden, um die zu erreichenden Ziele zu erreichen. 3. Es besteht kein Widerspruch zwischen den Anforderungen an die Selbstverwirklichung des Menschen und den vom Organismus geforderten Handlungen. Wenn man den Menschen angemessene Möglichkeiten bietet, können individuelle Ziele mit den Zielen der Organisation in Einklang gebracht werden. 4. Unter geeigneten Bedingungen lernen normale Menschen nicht nur, Verantwortung zu übernehmen, sondern auch, nach Verantwortung zu streben. Die Flucht vor Verantwortung, mangelnde Ambitionen sowie der Schwerpunkt auf Sicherheit sind in der Regel das Ergebnis von Erfahrungen und nicht der menschlichen Natur. 5. Die meisten Menschen – und nicht nur eine Minderheit – können bei der Lösung schwieriger Probleme einer Organisation über eine hohe Vorstellungskraft, Intelligenz und Kreativität verfügen. 6. Unter den Bedingungen des modernen Industrielebens wird das intellektuelle Potenzial des Durchschnittsmenschen nur teilweise entfaltet. Führungskastentheorie – Vertreter: Robert Blake. Diese Theorie befürwortet die Darstellung und Erforschung von Führungsstilen mittels eines Kastendiagramms. Die vertikale und horizontale Achse geben jeweils den Grad an, in dem die Unternehmensführer Wert auf Menschen und Produktion legen. Im Management-Matrix zeigt die Zahl 1,1 eine schlechte Führung an – es wird weder viel Wert auf die Produktion noch auf die Mitarbeiter gelegt ； 9.1 Die Ausrichtung steht für Aufgabenmanagement; der Schwerpunkt liegt auf Produktionsaufgaben, wobei dem menschlichen Faktor wenig Beachtung geschenkt wird ； 1.9 Die gezielte Herangehensweise steht für eine sogenannte klubartige Führung – dabei steht die Betreuung der Menschen im Vordergrund. In dem Unternehmen herrscht eine entspannte und freundliche Atmosphäre; es wird kaum Wert auf die Produktionsziele gelegt ； 5.5 Die orientierte Darstellung steht für eine Art Management, bei dem weder der Fokus auf die Produktion noch auf die Mitarbeiter liegt. Dabei wird keine besondere Betonung auf die Erledigung von Aufgaben gelegt ； 9.9 steht für ein idealtypisches Management, das sowohl die Produktion als auch die Menschen berücksichtigt und es ermöglicht, die Ziele der Organisation sowie die Bedürfnisse der Einzelnen optimal und effektiv zu vereinen. Forschung zu effektiven Managern – Repräsentant: Drucker. Er ist der Ansicht, dass man, um ein effektiver Manager zu sein, fünf Denkgewohnheiten entwickeln muss: 1. Man muss wissen, wo man seine Zeit investiert. Manager sollten sich darüber im Klaren sein, dass die von ihnen zur Verfügung stehende Zeit sehr begrenzt ist; sie müssen diese begrenzte Zeit für systematisches Arbeiten nutzen. 2. Effektive Führungskräfte müssen sich auf externe Einflüsse konzentrieren und ihre Energie darauf verwenden, Ergebnisse zu erzielen – und nicht auf die Arbeit an sich. 3. Effektive Manager bauen ihre Arbeit auf den Stärken auf – auf ihren eigenen Stärken, den Stärken ihrer Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen sowie auf den Vorteilen der jeweiligen Situation. Mit anderen Worten: Sie basieren ihre Arbeit darauf, was sie tun können. Sie bauen die Arbeit nicht auf Schwächen auf. 4. Effektive Manager konzentrieren ihre Energie auf wenige wichtige Bereiche. In diesen Bereichen wird hervorragende Arbeit herausragende Ergebnisse hervorbringen. Sie legen sich Prioritäten fest und halten sich an das Prinzip der Priorisierung. Sie wissen, dass sie keine andere Wahl haben, als zuerst die wichtigsten Dinge zu erledigen und die weniger wichtigen zu vernachlässigen. Andernfalls wird nichts erreicht. 5. Schließlich treffen effektive Führungskräfte effektive Entscheidungen. Sie wissen, dass effektive Entscheidungen oft auf der Grundlage von „unterschiedlichen Meinungen“ getroffen werden, und nicht auf einer „einheitlichen Sichtweise“. Vertreter der Z-Theorie: William Ouchi. Im Rahmen der Forschung zur Z-Theorie wählte Ouchi einige typische Unternehmen aus Japan und den USA aus, um sie zu untersuchen. Diese Unternehmen haben in ihrem Heimatland sowie im jeweiligen anderen Land Tochtergesellschaften oder Fabriken und wenden unterschiedliche Managementmethoden an. Untersuchungen von Dai Nippon zeigen, dass die Unternehmensführung in Japan im Allgemeinen effizienter ist als in den USA – was mit dem aufstrebenden Wirtschaftswachstum Japans ab den späten 1970er Jahren übereinstimmt. Daher schlägt der Autor vor, dass amerikanische Unternehmen die Besonderheiten ihres eigenen Landes berücksichtigen und von den Managementmethoden japanischer Unternehmen lernen sollten, um so ihre eigenen Managementmethoden zu entwickeln. Er führte diese Art der Führung auf die Z-Führungsmethode zurück und entwickelte sie theoretisch weiter, wodurch sie zur „Z-Theorie“ wurde. Die Z-Theorie besagt, dass der Erfolg jedes Unternehmens von Vertrauen, Sensibilität und Nähe abhängt. Deshalb werden Ehrlichkeit, Offenheit und Kommunikation als grundlegende Prinzipien für eine effektive „Führung“ angesehen. Das 7-S-Modell von McKinsey: Im Modell gelten Strategie, Struktur und Systeme als die „Hardware“ für den Erfolg eines Unternehmens. Stil, Mitarbeiter, Fähigkeiten sowie gemeinsame Werte hingegen werden als die „Software“ für einen erfolgreichen Betrieb des Unternehmens angesehen. McKinseys 7-S-Modell erinnert Manager in aller Welt daran, dass Software und Hardware gleichermaßen wichtig sind. Zwei Wissenschaftler weisen darauf hin, dass menschliche Eigenschaften, die Unternehmen seit Langem vernachlässigt haben – wie Unvernunft, Sturheit, Intuition oder die Präferenz für informelle Organisationsstrukturen – tatsächlich gesteuert werden können. Dies hat einen direkten Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg der Unternehmen und darf keinesfalls ignoriert werden. Flexibles Arbeitszeitmodell: Das flexible Arbeitszeitmodell wurde in den 1960er Jahren von deutschen Ökonomen vorgeschlagen. Der Zweck dabei war es, die Probleme im Zusammenhang mit dem starken Verkehrsaufkommen auf dem Weg zur Arbeit zu lösen. Seit den 1970er Jahren entwickelte sich dieses System in Europa und Amerika stetig weiter. In Europa hatten im Jahr 1975 im Vereinigten Königreich etwa 700.000 Arbeitnehmer dieses System. In der Schweiz lag der Anteil der Industriearbeitnehmer, die dieses System nutzten, im Jahr 1977 bei etwa 40 %. In Deutschland nutzte etwa ein Viertel der Arbeitnehmer dieses System. In den USA wird ein flexibles Arbeitsmodell auch in einigen Branchen eingeführt, in denen geistige Arbeit eine wichtige Rolle spielt. In den 1990er Jahren nutzten etwa 40 Prozent der großen Unternehmen ein flexibles Arbeitsmodell – darunter bekannte Großkonzerne wie DuPont und HP. In Japan führte Hitachi im Jahr 1988 dieses System ein. Neben den Arbeitern an den Produktionslinien konnten auch 40.000 Menschen frei entscheiden, zu welchen Zeiten sie arbeiten wollten. Auch große Unternehmen wie Fuji Heavy Industries und Mitsubishi Electric verfolgten dieses Ziel und führten ähnliche Reformen ein. Veränderungsmanagement: Im Zentrum des Unternehmenswandels steht die Steuerung von Veränderungen – und der Erfolg bei der Steuerung solcher Veränderungen hängt vom Veränderungsmanagement ab. Die Erfolgsrate von Veränderungen liegt nicht bei 100 %, sondern sogar darunter, was oft die Angst hervorruft, dass „Veränderung Tod bedeutet – und Untätigkeit ebenfalls“. Doch der Druck des Wettbewerbs, die häufigen technologischen Weiterentwicklungen und das Bedürfnis nach eigenem Wachstum – „Veränderung mag scheitern, aber Untätigkeit führt sicher zum Scheitern“. Daher ist es wichtiger zu wissen, wie man etwas verändert, als zu wissen, warum und was man verändern soll. Change Management bedeutet, dass Unternehmen Strategien zur organisatorischen Veränderung entwickeln müssen, wenn das Wachstum des Unternehmens zurückgeht, interne Probleme auftreten und es immer schwieriger wird, sich an Veränderungen in der Geschäftsumgebung anzupassen. Dabei müssen die internen Strukturen, Arbeitsabläufe sowie die Unternehmenskultur entsprechend angepasst und verbessert werden, damit das Unternehmen erfolgreich transformieren kann. Die drei grundlegenden Methoden der Change Management sind: Erstens: Entfrostung – Die schlechte aktuellen Situation wird anerkannt, und zuvor verborgene negative Informationen innerhalb der Organisation werden offengelegt. Zweitens: Veränderung – Durch Kommunikation und die Einführung von lernorientierten Organisationsstrukturen können die Organisationsmitglieder allmählich die Idee einer positiven Veränderung akzeptieren. Drei: Planen vor dem Handeln: Zuerst wird eine Strategie für die Veränderung festgelegt, wobei klare Ziele, eine Umweltbewertung, Handlungspläne sowie verschiedene ergänzende Maßnahmen definiert werden. Der HP-Ansatz: Der Gewinn ist das oberste Ziel. Die Produkte werden nur gegen Barzahlung verkauft – es wird keine Kreditvergabe gewährt. Der Marktanteil wird durch die Bereitstellung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen für die Kunden ausgebaut, anstatt durch Preissenkungen. Die Hauptgewinne werden zur Reinvestition verwendet, zusammen mit den Mitteln, die die Mitarbeiter für den Kauf von Aktien einsetzen, sowie anderen Cash-Einnahmen – als Finanzmittel für die Entwicklung, ohne auf langfristige Kredite angewiesen zu sein. Seit 1959 führt HP ein Programm zur Aktienkaufmöglichkeit für seine Mitarbeiter ein. Dadurch können die Mitarbeiter einen Teil der HP-Aktien zu einem vergünstigten Preis erwerben – wobei der Differenzbetrag von dem Unternehmen übernommen wird. Dies hat dazu beigetragen, HP mit erheblichen Mitteln für seine Entwicklung zu versorgen. Diese Politik der Eigenfinanzierung erfordert ein recht hohes Gewinnniveau sowie eine sorgfältige Verwaltung von Vorräten und Forderungen – im Gegensatz zu den in der Industrie üblichen Methoden, bei denen Kapitalbedarf durch Aktienemissionen und langfristige Kreditaufnahme gedeckt wird. Panasas Dammkonzept: Panasonic ist der Ansicht, dass es selbstverständlich ist, das stabile Wachstum des Unternehmens zu gewährleisten. Um ein solides Wachstum des Unternehmens zu erreichen, ist das Dammkonzept ein wichtiger Grundsatz. Der Zweck der Dämme ist es, das Wasser der Flüsse aufzuhalten und zu speichern, um im Laufe der Jahreszeiten oder aufgrund von Klimaveränderungen stets die benötigte Menge an Wasser bereitzuhalten. Auch Unternehmen benötigen solche Mechanismen zur Anpassung und Steuerung, um stabil zu wachsen. Wenn alle Abteilungen eines Unternehmens wie Dämme funktionieren, sodass sie bei Veränderungen in der Außenwelt nicht stark beeinflusst werden und ein stabiles Wachstum aufrechterhalten können, dann ist das der Grundsatz des „Damm-Modells“. In einem Unternehmen müssen in allen Bereichen – sei es bei Ausrüstung, Kapital, Personal, Lagerbeständen, Technologie, Planung oder der Entwicklung neuer Produkte – „Dämme“ vorhanden sein, die ihre Funktion erfüllen. Mit anderen Worten: In allen Bereichen des Betriebs muss eine ausreichende Flexibilität bei der Nutzung vorhanden sein. Boston-Matrix-Methode: Die meisten Unternehmen betreiben gleichzeitig mehrere Geschäftsbereiche. Um eine erfolgreiche Anpassung an die ständig wechselnden Marktbedingungen zu gewährleisten, ist es notwendig, die Ressourcen sinnvoll auf die verschiedenen Geschäftsbereiche zu verteilen. In diesem Prozess darf man nicht allein auf Eindrücke vertrauen, um zu entscheiden, in welche Geschäftsbereiche Ressourcen investiert werden sollten. Stattdessen sollte die Position der einzelnen Geschäftsbereiche innerhalb des Unternehmens anhand einer Analyse der potenziellen Gewinne bestimmt werden. Die Boston-Matrix ist ein bekanntes Modell zur Bewertung von Unternehmensportfolios. CI-Strategie: CI ist die Abkürzung für Corporate Identity. In einigen Quellen wird es auch als CIS bezeichnet – das ist die Abkürzung für Corporate Identity System. Im Deutschen kann man davon sprechen als „System zur Identifizierung des Unternehmensimages“ oder auch als „Design des Unternehmensimages“. CI bezeichnet die bewusste und geplante Präsentation sowie Verbreitung der verschiedenen Eigenschaften eines Unternehmens an die Öffentlichkeit. Dadurch entsteht bei den Menschen im Marktumfeld ein standardisiertes und differenziertes Bild von einem bestimmten Unternehmen – was dazu beiträgt, dieses Unternehmen besser erkennen zu können und einen guten Eindruck zu hinterlassen. CI wird im Allgemeinen in drei Bereiche unterteilt, nämlich die Mind-Identität – MindIdentity (MI) des Unternehmens, die Behavior-Identität – BehaviorIdentity (BI) sowie die Visual-Identität – VisualIdentity (VI). ERP/EPR (Enterprise Resource Planning), also Unternehmensressourcenplanung, ist ein fortschrittliches Konzept der Unternehmensführung. Es ermöglicht eine effektive Steuerung und Ausbalancierung aller Ressourcen eines Unternehmens und bietet somit mehrere Lösungsansätze, damit das Unternehmen in dem intensiven Wettbewerb einen Wettbewerbsvorteil erlangen kann. 80 Prozent der 500 größten Unternehmen der Welt nutzen ERP-Software als Werkzeug für ihre Entscheidungsfindung und zur Verwaltung ihrer täglichen Arbeitsabläufe – was ihre Wirksamkeit deutlich zeigt. Das EPR-Projekt ist ein umfangreiches Systemprojekt, das nicht einfach mit Geld für Software gelöst werden kann. ERP ist in erster Linie eine fortschrittliche Managementphilosophie. Sie umfasst viele Aspekte, erfordert hohe Investitionen, einen langen Umsetzungszeitraum sowie große Anstrengungen. Zudem bestehen bestimmte Risiken. Um den erfolgreichen Abschluss des Projekts zu gewährleisten, sind wissenschaftliche Methoden erforderlich. Die „Katastrophenvorsorge“ der kleinen Schwäne: Unter „Katastrophenvorsorge“ versteht man, dass Unternehmensleiter und alle Mitarbeiter angesichts des Marktes und des Wettbewerbs stets ein Bewusstsein für mögliche Krisen haben müssen. Sie müssen erkennen, dass das Unternehmen sowie seine Produkte eines Tages untergehen können. Man darf weder die allgemeine wirtschaftliche Unsicherheit als Ausrede dafür nutzen, etwas nicht schaffen zu können, noch sich in einem vorübergehenden Zustand der „Exzellenz“ sonnen. Denn unsere Unternehmen sind es gewohnt, in der Umgebung einer Planwirtschaft zu existieren; sie scheinen sich auch relativ leicht an eine schnell wachsende Marktwirtschaft anzupassen, während sie mit einer stetigen Entwicklung offenbar Schwierigkeiten haben. Tatsächlich ist der Markt sowohl begrenzt als auch unbegrenzt. In einer bestimmten Zeit ist der Markt für ein bestimmtes Produkt von Little Swan begrenzt, doch der Markt eines Unternehmens kann wiederum unbegrenzt erweitert werden. Auch wenn sich die kleine Schwansgruppe in den letzten Jahren weiterentwickelt hat, besteht weiterhin ein starkes Gefühl der Krise. Der Erfolg der kleinen Schwansgruppe heute bedeutet nicht unbedingt Erfolg morgen. Die beste Zeit für ein Unternehmen ist oft zugleich der Beginn seiner schwierigsten Phase. Haier’s internationale, hochwertige Serviceleistungen – Haier’s Qualität hat eine tiefe Bedeutung. Sie besteht nicht einfach darin, die Standards der Fabrik oder anderer Vorgaben zu erfüllen, sondern darin, den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden und durch Hochtechnologie hohe Qualität zu schaffen. Die Haier-Gruppe führte im Jahr 1996 den „Internationalen Sternen-Service“ für die Öffentlichkeit ein. Der Kern besteht darin, den ständig wachsenden Anforderungen der Kunden gerecht zu werden – von der Gestaltung und Herstellung des Produkts über den Kauf bis hin zu Serviceleistungen vor Ort. Ebenso umfasst es die Nutzung des Produkts sowie nachfolgende Serviceleistungen. Durch konkrete Maßnahmen werden die Dienstleistungen in den Bereichen Entwicklung, Herstellung, Vorverkauf, Verkauf, Nachverkauf und Nachbetreuung systematisiert und standardisiert. Hansteel’s „Kostenrückrechnungsmethode“ führt innerhalb des Unternehmens ein System ein, bei dem eine Art „simulierter Marktmechanismus“ genutzt wird, um Kosten zu kontrollieren. Mit anderen Worten: Es werden Marktmechanismen in die interne Unternehmensführung eingeführt. Dabei bleiben die Vorteile moderner Industrieunternehmen erhalten – nämlich die spezialisierte, wissenschaftlich fundierte Arbeitsteilung sowie eine hochgradig zentrale Steuerung (d.h. einheitliche Planung, Einkäufe und Verkäufe im Unternehmen; es gibt nur ein Bankkonto, die Zweigwerke sind nicht selbstständig und haben keine Rechtspersönlichkeit). Dabei wird der Fokus auf die Kosten gelegt. Auf der Grundlage der objektiven Wertgesetze wird mithilfe der Rückrechnungsmethode begonnen – also mit dem Preis, den das Produkt auf dem Markt von den Verbrauchern erhält. Von dort aus werden die Potenziale ermittelt, indem man mit fortschrittlichen Methoden vergleicht. Anschließend werden die Zielkosten für jede einzelne Arbeitsstufe berechnet, bis schließlich jeder Mitarbeiter betroffen ist. Das Konzept der strategischen Allianz wurde erstmals von J. Hopland, dem Präsidenten des amerikanischen Unternehmens DEC, sowie dem Managementexperten R. Nigel vorgeschlagen. Ihrer Ansicht nach bezeichnet eine strategische Allianz eine lockere Form der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr Unternehmen, die gemeinsame strategische Interessen haben und über vergleichbare Geschäftskräfte verfügen. Ziel dieser Zusammenarbeit ist es, gemeinsam Märkte zu erschließen und Ressourcen zu nutzen. Dabei werden durch verschiedene Vereinbarungen und Verträge komplementäre Stärken genutzt, Risiken geteilt sowie Produktionsfaktoren horizontal in beide oder mehrere Richtungen fließen gelassen. Die Form ist wie folgt: 1. Gemeinschaftsunternehmen ； Ein Unternehmen, das durch gemeinsame Finanzierung, Risikoteilung und Gewinnaufteilung zwischen zwei oder mehr Unternehmen entsteht ； Es handelt sich um eine Form, die derzeit in den Entwicklungsländern **insbesondere in Asien und Afrika** weit verbreitet ist. Die Partner bringen ihre jeweiligen Stärken in das Gemeinschaftsunternehmen ein, wodurch dieses Vorteile erzielen kann, die ein einzelnes Unternehmen nicht erreichen könnte. 2、Forschungs- und Entwicklungsvereinbarung ； Für ein bestimmtes neues Produkt oder eine neue Technologie schließen die Kooperationspartner ein Entwicklungsabkommen ； Durch die Zusammenführung der Stärken aller Beteiligten **steigen die Chancen auf Erfolg, die Entwicklungszeit wird verkürzt, die Entwicklungskosten werden gemeinsam getragen, wodurch die Kosten und Risiken für alle Beteiligten sinken. 3. Serienfertigung nach Auftrag ； Wenn eine Partei einen bekannten Markennamen hat, aber nicht ausreichend Produktivität besitzt ； Die andere Seite verfügt über überschüssige Produktionskapazitäten ； Dann kann die andere Partei für die andere Partei maßgeschneiderte Produkte herstellen. Eine Partei kann die ungenutzten Produktionskapazitäten voll ausnutzen, um damit einen gewissen Gewinn zu erzielen ； Für die Seite, die über eine Marke verfügt, kann dies zudem die Risiken durch Investitionen oder Übernahmen verringern. 4. Franchising ； Durch eine Lizenzvereinbarung kann eine strategische Allianz geschaffen werden, wobei eine der Parteien über wertvolle immaterielle Vermögenswerte verfügt. Diese Partei kann mit den anderen Parteien Lizenzverträge abschließen, die es diesen ermöglichen, ihre Marke, Patente oder speziellen Technologien zu nutzen – so entsteht eine strategische Allianz. Der Inhaber kann nicht nur Einnahmen erzielen, sondern auch seine Skalenvorteile nutzen, um die Wartung von immateriellen Vermögenswerten zu verbessern. Der Lizenznehmer wiederum profitiert davon, seine Verkäufe auszubauen und Einnahmen zu erzielen. 5. gegenseitige Beteiligungen ； Die Partner halten gegenseitig eine bestimmte Anzahl von Anteilen am anderen, um die gegenseitigen Beziehungen zu stärken ； In einer solchen strategischen Allianz sind die Beziehungen zwischen den Beteiligten relativ enger, während es nicht notwendig ist, dass Personal und Vermögenswerte vollständig zusammengelegt werden. Das Fünf-Kräfte-Modell wurde Anfang der 80er Jahre von Michael Porter entwickelt und hat weltweit einen tiefgreifenden Einfluss auf die Gestaltung von Unternehmensstrategien. Für die Analyse von Wettbewerbsstrategien kann die Wettbewerbslandschaft der Kunden effektiv analysiert werden. Die fünf Kräfte sind: Die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Käufer, die Fähigkeit potenzieller Konkurrenten, in den Markt einzudringen, die Ersatzfähigkeit von Alternativen sowie die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit der Konkurrenten innerhalb der Branche. Die verschiedenen Kombinationen dieser fünf Kräfte beeinflussen letztendlich die Veränderungen im Gewinnpotenzial der Branche. Die Delphi-Methode, auch Expertenbefragungsmethode genannt, ist eine Methode, bei der die zu lösenden Probleme per Kommunikation nacheinander an die jeweiligen Experten gesendet werden, um deren Meinungen einzuholen. Anschließend werden alle Expertenmeinungen gesammelt und zu einer zusammenfassenden Einschätzung zusammengefasst. Anschließend werden diese zusammengefassten Meinungen sowie die Prognosefragen erneut an die Experten zurückgegeben, um erneut ihre Meinungen einzuholen. Die Experten passen anschließend ihre ursprünglichen Meinungen anhand der zusammengefassten Meinungen an, bevor diese erneut zusammengefasst werden. Eine Entscheidungsmethode, bei der durch solche wiederholten Schritte allmählich relativ konsistente Prognoseergebnisse erzielt werden. Im Jahr 1946 verwendete das Unternehmen Rand diese Methode erstmals zur Prognose. Später wurde diese Methode schnell und weit verbreitet eingesetzt. Quelle: Internet