सार्वजनिक संस्थानों में वेतन सुधार से जुड़ी चार प्रमुख कठिनाइयाँ

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सार्वजनिक उपक्रमों में वेतन संरचना में सुधार के चार प्रमुख कठिनाइयाँ: सार्वजनिक उपक्रमों में सुधार, हमारे देश की आर्थिक प्रणाली में सुधार के दौरान एक महत्वपूर्ण मुद्दा है, एवं इस पर लगातार ध्यान दिया जा रहा है। हाल ही में, कार्मिक विभाग, वित्त मंत्रालय, नागरिक एवं सामाजिक कल्याण विभाग, तथा श्रम सुरक्षा विभाग ने मिलकर आय वितरण संबंधी सुधारों की पहली बार व्यापक एवं व्यवस्थित व्याख्या की। 13 लाख सरकारी कर्मचारियों के वेतन संबंधी सुधार शुरू हो गए; इन कर्मचारियों के वेतन को सरकारी कर्मचारियों की वेतन व्यवस्था से अलग करके, पद-आधारित प्रदर्शन-आधारित वेतन व्यवस्था लागू की जानी है। यह मुद्दा फिर से समाज में व्यापक चर्चा का विषय बन गया है। सार्वजनिक संस्थानों में सुधार, हमेशा से ही देश की ‘यूटाई कंसल्टिंग’ नामक कंपनी के लिए एक महत्वपूर्ण अनुसंधान विषय रहा है; जो संस्थानों में मानव संसाधन संबंधी सुधारों पर अनुसंधान करती है। यूटाई कंसल्टिंग के अनुसार, वर्तमान में हमारे देश के सार्वजनिक संस्थानों में वेतन संबंधी सुधारों में चार प्रमुख तकनीकी कठिनाइयाँ हैं। चार प्रमुख तकनीकी समस्याएँ हैं – संगठनात्मक संरचना का डिज़ाइन, पदों हेतु प्रतिस्पर्धा, व्यावसायिक कौशलों का मूल्यांकन एवं उचित वेतन, तथा व्यावसायिक कर्मचारियों की करियर योजना। पहला, संगठनात्मक मॉडल का डिज़ाइन – सार्वजनिक संस्थानों में सर्वेक्षण, डिज़ाइन, तकनीकी कार्य एवं अनुसंधान से संबंधित कई संस्थान/केंद्र हैं। इनमें से कुछ संस्थानों को कंपनियों में परिवर्तित कर दिया गया है, या फिर वे कंपनियों की तरह ही कार्य कर रहे हैं। उदाहरण के लिए, “सिचुआन कम्युनिकेशन रिसर्च एंड प्लानिंग लिमिटेड” – इसका मूल नाम “सिचुआन कम्युनिकेशन रिसर्च एंड प्लानिंग इंस्टीट्यूट” था। इन इकाइयों का कार्य मूल रूप से परियोजना-आधारित होता है। इनकी संगठनात्मक संरचना में, सामान्य कार्यपालन विभागों के अलावा, विशेषज्ञता के आधार पर विभिन्न विभाग/शाखाएँ भी होती हैं। नए अनुबंधों के आधार पर परियोजना टीमें गठित की जाती हैं, एवं फिर परियोजना को परियोजना-प्रबंधक, परियोजना-टीम या परियोजना-विभाग जैसी संरचनाओं के माध्यम से संचालित किया जाता है। जब परियोजनाएँ बड़ी होती हैं, उनका कार्यकाल लंबा होता है, या उनका निर्माण किसी दूसरे स्थान पर होता है, तो परियोजना विभाग को अपने लिए एक द्वितीयक कार्यप्रबंधन मंच भी स्थापित करना पड़त बाजार विकास एवं बिक्री के क्षेत्र में भी, अपनी विशिष्ट कार्यप्रणाली के कारण आंतरिक समन्वय संबंधी समस्याएँ उत्पन्न हो जाती हैं। उदाहरण के लिए, बाजार संबंधी कार्यों एवं बिक्री संबंधी कार्यों के बीच समन्वय बनाना कठिन होता है। व्यावसायिक प्रक्रियाओं, अधिकारों एवं कार्यों के वितरण संबंधी मुद्दे भी काफी जटिल होते हैं। ； उदाहरण के लिए, ऐसी संस्थाओं में, जिनकी स्थानीय शाखाएँ होती हैं, मुख्य कार्यालय एवं शाखाओं के बीच आपसी लेन-देन संबंधी समस्याएँ भी होती हैं; इन लेन-देनों में मुख्य कार्यालय एवं शाखाओं के बीच लाभों का वितरण अस्पष्ट रहता है, एवं आंतरिक मूल्य निर्धारण भी उचित नहीं होता। इसलिए, ऐसी सार्वजनिक संस्थाओं में वेतन संरचना में परिवर्तन करते समय, संगठनात्मक संरचना के डिज़ाइन एवं परिवर्तनों पर भी विचार करना आवश्यक है; क्योंकि संगठनात्मक कार्यप्रणाली, प्रदर्शन मूल्यांकन एवं बोनस वितरण प्रणाली को सीधे प्रभावित करती है। यूताई के अनुभव से पता चलता है कि परियोजना-आधारित संस्थानों में आमतौर पर उपयोग में आने वाली मैट्रिक्स-आधारित संगठनात्मक संरचना को व्यावहारिक रूप से लागू करते समय रणनीति, संगठनात्मक संरचना एवं कर्मचारियों से संबंधित परिस्थितियों को ध्यान में रखकर आवश्यक संशोधन किए जाने चाहिए। मानक मैट्रिक्स-आधारित संगठनात्मक संरचना को सीधे ही लागू करना उचित नहीं है; क्योंकि वास्तविक संगठनात्मक संरचना, अधिकारों का वितरण एवं मूल्यांकन प्रणाली को अल्पावधि में बदला नहीं जा सकता। उदाहरण के लिए, कुछ संस्थाओं में डिज़ाइन विभाग भी बिक्री संबंधी निविदाओं में भाग ले सकता है, एवं ऐसी स्थिति में उन्हें बाजार संबंधी पुरस्कार भी मिलते हैं। इससे बाजार विभाग के साथ संघर्ष पैदा हो जाता है। इस स्थिति को पूरी तरह बदलना बहुत ही कठिन है; इसलिए वेतन संबंधी सुधारों में वर्तमान संगठनात्मक संरचना को भी ध्यान में रखना आवश्यक है। केवल दस्तावेजों में निर्धारित वेतन संरचना पर ही विचार नहीं किया जाना चाहिए, बल्कि प्रत्येक स्थिति के अनुसार उचित निर्णय लेना आवश्यक है। परियोजना विभागों के लिए पुरस्कार एवं लेखांकन संबंधी नियम, संगठनात्मक संरचना के आधार पर अलग-अलग होते हैं। कुछ संगठनों में “मजबूत मैट्रिक्स” संरचना होती है, जबकि कुछ में “कमजोर मैट्रिक्स” संरचना होती है। विभिन्न विभागों एवं परियोजना विभागों की संरचना, प्रक्रियाएँ एवं अधिकारों में भी बहुत अंतर होता है। कुछ संस्थाओं में परियोजना विभागों को खरीदारी करने के अधिकार होते हैं; कभी-कभी तो बड़ी परियोजनाओं के लिए एक ही व्यक्ति/विभाग ही खरीदारी करता है। जबकि कुछ संस्थाओं में परियोजना विभागों को खरीदारी करने के कोई अधिकार ही नहीं होते; ऐसी स्थितियों में खरीदारी के अधिकार संबंधित संस्था के खरीद विभाग इसलिए, परियोजना इकाइयों के मूल्यांकन तरीके, मुख्यालय एवं परियोजना विभागों के बीच के अधिकारों का विन्यास, तथा मानव संसाधन संबंधी अधिकार, सीधे ही वेतन एवं बोनस वितरण की प्रक्रिया को प्रभावित करते हैं। संक्षेप में, अपनी विशिष्टताओं एवं संबंधित संस्थानों की विशेषताओं के अनुरूप एक प्रभावी संगठनात्मक कार्य-मॉडल विकसित करना, वेतन सुधार योजनाओं के सफल कार्यान्वयन हेतु अत्यंत महत्वपूर्ण है। दूसरा, पदों के लिए प्रतिस्पर्धा – कई वर्षों से, अधिकांश सार्वजनिक संस्थान **सरकारी संगठनों के मॉडल के अनुसार ही काम कर रही हैं; इनके कर्मचारी प्रबंधन में भी योजनाबद्ध अर्थव्यवस्था के युग के प्रभाव अभी भी मौजूद हैं। वेतन व्यवस्था में सुधार हेतु, कर्मचारी नियुक्ति व्यवस्था में सुधार आवश्यक है; और यूटाई कंसल्टिंग ने अपने अनुभव से पाया कि प्रतिस्पर्धात्मक चयन प्रक्रिया, सार्वजनिक संस्थानों में कर्मचारी नियुक्ति व्यवस्था में सुधार हेतु एक बहुत ही प्रभावी उपाय है। पूर्ण रूप से प्रतिस्पर्धात्मक नियुक्ति प्रणाली को लागू करके, सार्वजनिक संस्थानों में कर्मचारियों की नियुक्ति की प्रणाली में बदलाव लाया जा सकता है। इससे कर्मचारियों की पहचान-आधारित व्यवस्था को समाप्त किया जा सकता है, एवं सार्वजनिक संस्थानों में कर्मचारियों के प्रबंधन को पहचान-आधारित प्रबंधन से लेकर पद-आधारित प्रबंधन में बदला जा सकता है। इसके अलावा, प्रशासनिक नियंत्रण को कानूनी नियंत्रण में बदला जा सकता है; प्रशासनिक निर्भरता को समानता-आधारित संबंधों में बदला जा सकता है; एवं कर्मचारियों की नियुक्ति की प्रक्रिया को संस्थान-आधारित नियुक्ति प्रणाली ये महत्वपूर्ण सिद्धांत स्पष्ट हैं, भविष्य उज्ज्वल है; लेकिन रास्ता कठिन है। सार्वजनिक संस्थानों में हुए विभिन्न सुधारों के दौरान, कर्मचारी प्रणाली में सुधार करना हमेशा ही एक कठिन चुनौती रहा है। योउताई कंसल्टिंग, सार्वजनिक संस्थानों की वास्तविक समस्याओं के समाधान पर ध्यान केंद्रित करती है। चीनी संस्कृति के आधार पर इसने कई प्रकार की सुधार तकनीकें विकसित की हैं; जिनमें प्रतिस्पर्धात्मक चयन प्रक्रिया, पद-निर्धारण, प्रतिभा मूल्यांकन, सांस्कृतिक परिवर्तन एवं क्लस्टरिंग विश्लेषण जैसी उपयोगी तकनीकें शामिल हैं। इन तकनीकों का उपयोग कई सार्वजनिक संस्थानों में सुधार कार्यों हेतु किया गया है। किसी **स्तर के सूचना प्रौद्योगिकी केंद्र में सुधार की प्रक्रिया के दौरान, चूँकि वह संस्था एक उद्यम के रूप में भी कार्य करती है, एवं कुछ हद तक एक सरकारी संस्था के रूप में भी कार्य करती है; इसलिए वहाँ विभिन्न प्रकार के कर्मचारी मौजूद हैं। प्रशासनिक, सार्वजनिक एवं उद्यमीय संबंध आपस में उलझ जाते हैं। वेतन संबंधी सुधारों को लागू करने में भी हर बार कठिनाइयाँ आती हैं; परिणामस्वरूप नेताओं को परेशानी होती है, एवं कर्मचारी शिकायत करते रहते हैं। बाद में, केंद्र ने कुछ प्रतिष्ठित विदेशी सलाहकार कंपनियों की सहायता लेकर एक नयी योजना तैयार की। सैद्धांतिक रूप से यह नयी योजना बहुत ही उत्कृष्ट लग रही थी; लेकिन वेतन संबंधी सुधारों को लागू करना संभव नहीं हुआ, क्योंकि इस योजना को लागू करने हेतु कई मान्यताएँ/पूर्वधारणाएँ ऐसी थीं जो वास्तव में मौजूद ही नहीं थीं। अंत में, यूटाई का मानना है कि उन सैद्धांतिक/तार्किक दृष्टिकोणों को त्यागना आवश्यक है; केवल वास्तविकता को समझकर ही नए विचार विकसित किए जा सकते हैं। “नेताओं की संतुष्टि एवं कर्मचारियों की स्वीकृति” को मार्गदर्शक सिद्धांत मानकर ही व्यावहारिक तकनीकों का उपयोग किया जाना चाहिए। सबसे पहले, सभी कर्मचारियों के बीच संवाद एवं उन्हें समझाने हेतु प्रयास किए जाने आवश्यक हैं ； इसके बाद, पदों एवं संख्याओं का पुनः निर्धारण किया जाता ； एक बार फिर, हमने “सभी लोग खड़े हों, केवल कुछ ही लोग बैठें” जैसी नीतियों का उपयोग संगठनात्मक परिवर्तनों हेतु किया। इसके पीछे उस समय कर्मचारियों की मनोदशा को ध्यान में रखा गया; क्योंकि कर्मचारी बार-बार होने वाले परिवर्तनों से थक चुके थे। साथ ही, सरकारी कंपनियों के कर्मचारियों में अक्सर “उच्च मानकों की मांग” की प्रवृत्ति होती है… वे हमेशा यह सवाल उठाते हैं कि “आखिर वह व्यक्ति क्यों चुना गया? मैं उससे कमतर क्यों हूँ?” ”बाद में, परियोजना टीम ने कर्मचारियों की मनोवैज्ञानिक चिंताओं को दूर करने हेतु प्रतिभा मूल्यांकन तकनीकों का उपयोग किया; इसके लिए विभिन्न प्रक्रियाओं एवं तकनीकों का सहारा लिया गया। अंततः, वेतन संबंधी परिवर्तनों को सफलतापूर्वक लागू किया गया, जिससे सांस्कृतिक परिवर्तनों में भी मदद मिली। अतः, व्यवहारिक रूप से यह स्पष्ट है कि वेतन संबंधी परिवर्तनों को वास्तव में लागू करने हेतु, पहले उचित दृष्टिकोणों को अपनाना, एवं बेहतरीन प्रबंधन पद्धतियों को धीरे-धीरे अपनाना बहुत ही महत्वपूर्ण है। प्रतिस्पर्धा के माध्यम से पदों पर नियुक्ति होने से **सार्वजनिक संस्थानों में वेतन व्यवस्था में सुधार किया जा सकता है, एवं संस्थाओं की पुरानी संस्कृति में नई ऊर्जा लाई जा सकती है। अन्यथा, यदि कर्मचारी नियुक्ति एवं कर्मचारी व्यवस्था में सुधार नहीं किया गया, तो वेतन व्यवस्था में सुधार करने में और अधिक कठिनाइयाँ आएँगी, एवं वेतन सुधार एक बेकार का प्रयास ही बन जाएगा।** तीसरा, व्यावसायिक कौशलों का मूल्यांकन एवं वेतन वितरण – अनुसंधान संस्थानों जैसी संस्थाओं में वेतन संबंधी सुधारों के दौरान आमतौर पर तीन समस्याएँ आती हैं: क्या वेतन की कुल राशि पर नियंत्रण रखा जा सकता है? एवं ऐसा कैसे किया जा सकता है? ； व्यावसायिक तकनीकों का मूल्यांकन कैसे किया जाए? ； विशेषज्ञ कर्मचारी, विभिन्न कार्यों हेतु वेतन निर्धारित करने के लिए जिम्मेदार होते हैं। सामान्य सिद्धांतों के अनुसार, वेतन वितरण का आधार मुख्य रूप से पद का मूल्य, तकनीकी क्षमताएँ एवं प्रदर्शन होता है। लेकिन वास्तव में ये तो केवल आंतरिक वितरण व्यवस्था के बुनियादी आधार ही हैं। चूँकि वर्तमान में चीन में, कई सरकारी संस्थानों में कर्मचारियों का कुल वेतन, ऊपरी स्तर पर स्थित राज्य संपत्ति प्रबंधन विभाग द्वारा निर्धारित नियमों के अनुसार ही तय किया जाता है; इसके अलावा, कई संस्थान वित्तीय सहायता पर ही अपना संचालन करते हैं। ऐसी परिस्थितियों में, वेतन निर्धारण करते समय ये सभी कारक महत्वपूर्ण बाधाएँ बन जाते हैं। बेशक, कई सार्वजनिक संस्थानों ने बाहरी सलाहकार संस्थाओं की मदद से योजनाएँ तैयार कीं, एवं उच्च अधिकारियों को इन योजनाओं को मंजूर करने हेतु राजी किया। इस तरह, वेतन एवं प्रदर्शन को आपस में जोड़कर, कर्मचारियों की उत्साहशीलता को बढ़ाने हेतु उचित व्यवस्था की गई। पेशेवर कौशलों का मूल्यांकन कैसे किया जाए? इसमें कर्मचारियों के कौशल स्तर, उनकी योग्यता प्रमाणपत्रों की वैधता, एवं उनके वेतन स्तर का निर्धारण आदि शामिल है। यह वह तकनीकी समस्या है, जिसका सामना अधिकांश अनुसंधान संस्थानों को करना पड़ता है लंबे समय से, हमारे देश की सार्वजनिक संस्थाओं में वेतन वितरण की प्रणाली में समानतावाद का तत्व प्रबल रहा है। यहाँ वेतन व्यवस्था मुख्य रूप से छोटे-छोटे वेतन स्तरों के आधार पर ही लागू की जाती है; कर्मचारियों के कार्य के मूल्य एवं उनके योगदान के अंतर को नजरअंदाज कर दिया जाता है। भले ही कुछ बोनस दिए जाते हों, लेकिन वे भी लगभग समान रूप से ही वितरित किए जाते हैं। इस कारण, जो लोग अधिक काम करते हैं एवं जो कम काम करते हैं, उनके बीच कोई अंतर नहीं रह जाता। साथ ही, उच्च पदाधिकारियों के लिए पर्याप्त प्रोत्साहन न होना, मुख्य कर्मचारियों को अनुचित वेतन मिलना, द्वितीयक वितरण पर निगरानी का अभाव आदि समस्याएँ भी हैं; जिसके कारण या तो “सभी को समान वितरण” होता है, या फिर अनैतिक/गैर-पारदर्शी तरीकों से ही वितरण होता है। यह वितरण प्रणाली, “जितना अधिक काम करेगा, उतना ही अधिक लाभ मिलेगा” इस सिद्धांत को लागू करने में बाधा डालती है; साथ ही, ज्ञान एवं तकनीक के मूल्य को भी ठीक से दर्शाने में असमर्थ है। इससे विशेषज्ञों एवं कुशल कर्मचारियों का उत्साह भी कम हो जाता है। परामर्श देने के दौरान, योउताई ने यह निष्कर्ष निकाला कि ऐसे तकनीकी विशेषज्ञों के वेतन निर्धारण हेतु, सामान्य वेतन योजना निर्माण प्रक्रिया के आधार पर, निम्नलिखित पाँच चरणों को ध्यान में रखा जा सकता है: पहला, तकनीकी पेशों संबंधी व्यवस्था का डिज़ाइन; इसमें रणनीतिक एवं सांस्कृतिक कारकों को ध्यान में रखकर विभिन्न पदों/श्रेणियों के मानदंड निर्धारित किए जाते हैं। तकनीकी अनुसंधान एवं विकास संबंधी पदों, जैसे अनुसंधान एवं विकास, परीक्षण, उत्पादन तकनीक, ग्राहक सेवा आदि के लिए व्यवस्था तैयार की जाती है। साथ ही, विभिन्न विभागों में इन पदों की संख्या एवं स्तर भी निर्धारित किए जाते हैं। ； द्वितीय, पदों हेतु आवश्यक योग्यता मानकों का विकास, तकनीकी समितियों के माध्यम से, या कंपनी के आंतरिक विशेषज्ञों के समूहों के द्वारा किया जाता है। इसका उद्देश्य, विभिन्न पेशों एवं विभिन्न स्तरों पर कार्यरत कर्मचारियों हेतु आवश्यक योग्यता मानकों को विकसित करना है। इनमें विभिन्न स्तरों पर कर्मचारियों के व्यावसायिक कौशल, ज्ञान, दक्षताओं एवं अनुभव संबंधी मानक शामिल हैं। कभी-कभी इनमें व्यवहार संबंधी नियम भी शामिल होते हैं। ； तीन, व्यक्तिगत पद-स्तर का मूल्यांकन एवं निर्धारण: आम तौर पर, पहले निर्धारित मानदंडों के आधार पर ही प्रत्येक तकनीशियन के पद-स्तर का मूल्यांकन किया जाता है। कुछ विशेषज्ञों का सुझाव है कि पदों के मूल्य के आधार पर ही उनके पद-स्तर का मूल्यांकन किया जाना चाहिए। व्यावहारिक दृष्टि से, तकनीकी योग्यता प्रमाणन एक ऐसी प्रक्रिया है जिसमें व्यावसायिक एवं तकनीकी दक्षताओं की बहुत अधिक आवश्यकता होती है। वर्तमान में हमारे देश में तकनीकी पेशों संबंधी मानक अभी तक व्यवस्थित रूप से विकसित नहीं हुए हैं; विभिन्न संस्थानों में कर्मचारियों की योग्यता संबंधी मानक भी बहुत अलग-अलग हैं। परीक्षणों हेतु उपयोग किए जाने वाले प्रश्नावलियों की संरचना में भी समस्याएँ हैं, एवं स्थानीय डेटाबेस एवं मानक भी अभी तक विकसित नहीं हुए हैं। इन सभी कारणों से इस प्रक्रिया में कई प्रतिबंध हैं। इसलिए, कई संस्थान सरल, आसानी से उपयोग किए जा सकने वाले एवं कम लागत वाले मूल्यांकन तरीकों का ही उपयोग करते हैं। इनमें लिखित परीक्षाएँ, साक्षात्कार, बहु-आयामी मूल्यांकन, प्रतिभा मूल्यांकन प्रश्नावलियाँ, परिस्थिति-आधारित परीक्षण, तकनीकी प्रतियोगिताएँ आदि शामिल हैं। इन तरीकों का उपयोग सलाहकार सेवाओं में काफी प्रभावी साबित हुआ है, एवं ये बहुत ही उपयोगी हैं। उन जटिल, वैज्ञानिक लगने वाले मूल्यांकन तरीकों की तुलना में, सरलता ही ग्राहकों को अधिक पसंद आती है। आखिरकार, तकनीशियनों के कौशल एवं तकनीकी योग्यताओं का मूल्यांकन करने हेतु “मानकीकृत गणितीय प्रश्नों” पर निर्भर रहना वास्तव में समस्याजनक है; जबकि “गद्य-आधारित प्रश्नों” का उपयोग गुणात्मक मूल्यांकन हेतु भी उपयुक्त है। उदाहरण के लिए, जब हम किसी डिज़ाइन संस्थान में इंजीनियरों के स्तरों का मूल्यांकन करते हैं, तो मूल्यांकन मानदंडों के आधार पर मूल्यांकन करने से पहले, विभिन्न स्तरों के इंजीनियरों की संख्या का अनुपात पहले ही निर्धारित कर लिया जाता है। उदाहरण के लिए, वरिष्ठ इंजीनियरों की संख्या 2 से अधिक नहीं होनी चाहिए, जबकि उच्च स्तर के इंजीनियरों की संख्या 20% से अधिक नहीं होनी चाहिए। बेशक, कुछ विभागों में तकनीशियनों की योग्यता सामान्य से अधिक/कम होती है; इसलिए स्तरों के वितरण के दौरान इस बात का उचित ध्यान रखना आवश्यक है। ध्यान देने योग्य बात यह है कि ये प्रक्रियाएँ केवल उन व्यक्तियों/संगठनों के लिए ही उपयुक्त हैं, जिनके पास विशेष तकनीकी कौशल है। उन संगठनों/व्यक्तियों के लिए, जो मुख्य रूप से पद-आधारित प्रबंधन प्रणाली का उपयोग करते हैं, इस विधि का उपयोग न करना ही बेहतर है। चौथा, व्यक्तिगत वेतन की गणना – व्यक्ति के तकनीकी स्तर एवं संबंधित वेतन स्तर के आधार पर, पहले से निर्धारित वेतन संरचना के अनुसार, व्यक्ति के वास्तविक वेतन की गणना की जाती है। इसमें विभिन्न इकाइयों/विभागों के प्रदर्शन एवं व्यक्तिगत मूल्यांकनों का उपयोग किया जाता है। साथ ही, सुधार से पहले एवं बाद में सभी कर्मचारियों के वेतन में हुए परिवर्तनों का विश्लेषण किया जाता है; ताकि यह जाना जा सके कि कुल वेतन राशि में कोई वृद्धि हुई है या नहीं। साथ ही, कर्मचारियों की मनोवैज्ञानिक स्थिति एवं संभावित समायोजनों का भी आकलन किया जाता है। पाँचवाँ, गतिशील समायोजन हेतु मानकों एवं प्रक्रियाओं का डिज़ाइन। यदि तीसरे चरण में तकनीशियनों के ऐतिहासिक तकनीकी ज्ञान, कौशल एवं क्षमताओं का मूल्यांकन किया गया, तो इस चरण में मुख्य रूप से भविष्य में होने वाले गतिशील समायोजनों एवं परिवर्तनों हेतु आधार तैयार किया जाता है। आम तौर पर, प्रदर्शन मूल्यांकन के परिणामों को वेतन स्तर में संशोधन करने हेतु मुख्य कारक माना जाता है। लेकिन वास्तव में, हमें विभिन्न व्यक्तियों के साथ अलग-अलग व्यवहार करने की आवश्यकता है। तकनीकी कर्मचारियों के मामले में, हम नियमित रूप से उनके तकनीकी स्तर का मूल्यांकन करने की सलाह देते हैं; उदाहरण के लिए, हर छह महीने में एक बार। ； कार्यकारी प्रबंधकों के लिए, व्यवहारिक दृष्टि से “वेतन-संचयक” नामक व्यवस्था एक अच्छा विकल्प है। इसमें, पद-संबंधी वेतन में परिवर्तन को प्रभावित करने वाले कारकों में से कुछ ऐसे कठोर कारकों को चुना जाता है, ताकि वेतन-संचयन हो सके। इसमें प्रदर्शन-मूल्यांकन के अलावा, महत्वपूर्ण पुरस्कार/दंड, आगे की शैक्षणिक योग्यताएँ, नए उपाधियाँ एवं कार्यकाल जैसे कठोर कारक भी शामिल होते हैं; ऐसे कारकों पर आपत्ति करना मुश्किल होता है। व्यवहार में दो तरीके हैं – एक तो यह कि प्रत्येक कर्मचारी को अलग-अलग वेतन राशि दी जाए, जिसे अतिरिक्त वेतन के रूप में माना जाए, एवं इसका अलग से ही हिसाब रखा जाए। ； एक तरीका यह है कि सभी “कठोर वेतन-संबंधी कारकों” को अंक दिए जाएं; जब ये अंक एक निश्चित सीमा तक पहुँच जाते हैं, तो वेतन-स्तर स्वचालित रूप से समायोजित हो जाता है। यह विधि, उन डिज़ाइन अनुसंधान संस्थानों में पाई जाने वाली “एक ही पद पर एक ही वेतन” जैसी समस्याओं को हल करने हेतु बहुत ही प्रभावी है। तीसरा सवाल यह है कि, हालाँकि वे सभी पेशेवर तकनीशियन हैं, लेकिन जब वे अलग-अलग कार्य करते हैं, तो उनके वेतन संरचना एवं स्तर में भी अंतर होना चाहिए। आम तौर पर 4 स्थितियाँ होती हैं:
1. अनुसंधान एवं विकास संबंधी परियोजनाओं में भाग लेना – इसमें वे तकनीशियन शामिल होते हैं जो ऐसे बुनियादी अनुसंधानों/विकास कार्यों में भाग लेते हैं, जिनसे सीधे कोई आय नहीं होती। ऐसे लोगों का निश्चित वेतन, पहले निर्धारित वेतन-संरचना के अनुसार ही होता है; लेकिन उनकी मुख्य आय परियोजना से मिलने वाले बोनस से ही होती है। उनकी वेतन-संरचना एवं स्तर, परियोजना के संगठन-तंत्र एवं मूल्यांकन-प्रणाली से जुड़ा होता है। परियोजना की प्रगति, लागत एवं गुणवत्ता संबंधी मापदंड, उनके बोनस पर सीधा प्रभाव डालते हैं। डिज़ाइन एवं निर्माण संबंधी परियोजनाओं में भाग लेने वाले व्यक्ति: आम तौर पर, ऐसे वे तकनीशियन होते हैं जो प्रत्यक्ष रूप से आय उत्पन्न करने एवं ग्राहकों की सेवा करने में भाग लेते हैं। उनकी जिम्मेदारी मुख्य रूप से परियोजना संबंधी अनुबंधों में निर्धारित कार्यों को पूरा करना होती है। उनका निश्चित वेतन, पहले निर्धारित वेतन स्तरों के आधार पर ही निर्धारित किया जाता है। उनकी मुख्य आय परियोजना से प्राप्त बोनस से ही आती है। परियोजना से प्राप्त बोनस, वेतन संरचना, परियोजना संगठन प्रणाली एवं मूल्यांकन प्रणाली से घनिष्ठ रूप से जुड़ा होता है। परियोजना से प्राप्त बोनस को प्रभावित करने वाले कारक/मूल्यांकन संकेतकों में परियोजना का शुद्ध लाभ, धनराशि की वसूली, प्रगति, गुणवत्ता, ग्राहकों की समीक्षाएँ, तकनीकी नवाचार आदि शामिल हैं। बाजार एवं बिक्री संबंधी कार्यों में भाग लेना: कुछ संस्थानों में, तकनीकी कर्मचारियों की आय की संरचना एवं स्तर, परियोजनाओं पर काम करने के दौरान एवं ऐसा न करने के दौरान बिल्कुल अलग होता है। परियोजनाओं पर काम न करने के दौरान भी दो परिस्थितियाँ होती हैं – एक तो बाजार एवं बिक्री संबंधी कार्यों में भाग लेना, जैसे कि बाजार प्रचार संबंधी बैठकों, सम्मेलनों, प्रदर्शनियों आदि में भाग लेना। दूसरी परिस्थिति यह है कि कई संस्थानों में तकनीकी कर्मचारियों को परियोजनाओं के लिए बोली लगाने संबंधी कार्यों में भाग लेना होता है, तकनीकी सहायता प्रदान करनी होती है, एवं बोली संबंधी दस्तावेजों की तैयारी करनी होती है। ऐसे कार्यों के दौरान, तकनीकी कर्मचारियों को उनकी तकनीकी योग्यता के आधार पर वेतन दिया जाता है; साथ ही उन्हें थोड़ा बोनस भी दिया जा सकता है। परियोजनाओं के टेंडर में भाग लेने वाले व्यक्तियों को, कभी-कभी थोड़ा बोनस दिया जाता है। बेशक, यदि बिक्री या परियोजना-निविदाओं में तकनीकी पहलू बहुत ही महत्वपूर्ण हों, तो बिक्री विभाग एवं तकनीकी विभाग को आपस में घनिष्ठ रूप से सहयोग करना होता है; ऐसी स्थिति में बोनस वितरण की व्यवस्था अलग से तय की जानी चाहिए। ज्ञान प्रबंधन से संबंधित कार्य करना: परियोजनाओं में काम न करने के दौरान, व्यक्ति आमतौर पर कुछ तकनीकी दस्तावेजों को व्यवस्थित करने, परियोजनाओं के परिणामों की रिपोर्ट तैयार करने, लेख प्रकाशित करने, शैक्षणिक पत्रिकाओं का संपादन करने आदि जैसे ज्ञान प्रबंधन से संबंधित प्रशासनिक कार्यों में भाग लेता है। ऐसे कार्यों के दौरान, तकनीशियनों को मिलने वाला वेतन, उनकी तकनीकी योग्यता के आधार पर निर्धारित होता है; बोनस तो बहुत कम होता है, या फिर बिल्कुल ही नहीं मिलता। उदाहरण के लिए, जब हम किसी डिज़ाइन संस्थान को मानव संसाधन संबंधी सलाह देते हैं, तो हम उनके तकनीकी कर्मचारियों को “मुख्य इंजीनियर”, “प्रमुख इंजीनियर”, “परियोजना प्रबंधक”, “परियोजना निर्देशक”, “विशेषज्ञ प्रमुख” एवं “डिज़ाइनर” जैसी श्रेणियों में विभाजित करते हैं। इन तकनीकी कर्मचारियों को फिर “परियोजना से संबंधित कर्मचारी” एवं “परियोजना से असंबंधित कर्मचारी” श्रेणियों में भी विभाजित किया जा सकता है। कौशल-आधारित वेतन, किसी इंजीनियरिंग परियोजना के प्रदर्शन, पद-स्तर एवं शैक्षणिक योग्यता आदि के आधार पर निर्धारित किया जाता है। यह एक निश्चित अवधि तक लगभग स्थिर ही रहता है। कौशल-आधारित वेतन का आधार, उस कर्मचारी की तकनीकी योग्यता के आधार पर निर्धारित किया जाता है; यह आधार कर्मचारी की कौशल-स्तर में होने वाले परिवर्तनों के अनुसार बदलता रहता है। कौशल-आधारित वेतन, मासिक रूप से मूल वेतन के साथ ही दिया जाता है। जब तक कर्मचारी इंजीनियरिंग डिज़ाइन परियोजनाओं में 20 दिनों तक काम करता रहता है, तब तक उसे पूरा वेतन दिया जाता है। ； यदि कर्मचारी उस महीने में किसी परियोजना में भाग नहीं लेता, तो उसे केवल कौशल-वेतन का 1/3 ही दिया जाएगा। ； यदि किसी व्यक्ति ने परियोजना में 20 दिनों से कम समय ही काम किया है, तो उसके कौशल-आधारित वेतन की राशि की गणना अनुपात के आधार पर की जाएगी। चौथा, तकनीशियनों का करियर – तीसरे प्रश्न से घनिष्ठ रूप से जुड़ा हुआ मुद्दा, तकनीशियनों की करियर योजना है। वर्तमान में, हमारे देश की पारंपरिक सरकारी संस्थाओं में, तकनीकी कर्मचारियों की कुशलता एवं योग्यताओं के आधार पर उन्हें दी जाने वाली वेतन-सुविधाओं का निर्धारण, हालाँकि कुछ हद तक सरल है, फिर भी इसमें काफी सावधानी बरती जाती है। लेकिन, तकनीशियनों को उनकी विशेषज्ञताओं को और विकसित करने, तकनीकी क्षेत्र में गहराई से अनुसंधान करने हेतु प्रोत्साहित करने के तरीकों के मामले में, व्यावसायिक विकास एवं प्रतिभा विकास के क्षेत्र में अभी भी लगभग कोई व्यवस्था ही नहीं है। बुनियादी प्रबंधन संबंधी कई कार्यों को अभी भी पूरा करने की आवश्यकता है। व्यावसायिक जीवन योजना एवं प्रबंधन, व्यक्तिगत विकास एवं संगठन के विकास को आपस में जोड़ने से संबंधित है। इसमें कर्मचारियों के व्यावसायिक जीवन से संबंधित मुख्य एवं गैर-मुख्य कारकों का विश्लेषण, सारांश निकालना एवं मूल्यांकन किया जाता है। इसके द्वारा, डिज़ाइन, योजना बनाना, कार्यान्वयन, मूल्यांकन एवं प्रतिक्रिया देने के माध्यम से, प्रत्येक कर्मचारी के व्यावसायिक लक्ष्यों को संगठन के विकास लक्ष्यों के अनुरूप बनाया जाता है। व्यावसायिक करियर योजना प्रणाली के डिज़ाइन में आमतौर पर चार उप-प्रणालियाँ शामिल होती हैं – व्यावसायिक विकास मार्ग संबंधी उप-प्रणाली, संगठन एवं संचालन संबंधी उप-प्रणाली, कर्मचारियों के विकास संबंधी उप-प्रणाली, एवं संबंधित अनुप्रयोगों संबंधी उप-प्रणाली। इसमें मुख्य रूप से “चैनल सबसिस्टम” का विकास किया जाना है; जिसमें तकनीकी पदों हेतु रनवेों का डिज़ाइन, विभिन्न प्रकार के रनवेों का वर्गीकरण, पदों हेतु आवश्यक योग्यताओं का निर्धारण, पेशेवर प्रमाणन प्रणाली, एवं तकनीकी क्षेत्र में कार्यरत व्यक्तियों के लिए आवश्यक मानक शामिल हैं। इसके बाद कर्मचारियों के विकास हेतु उप-प्रणालियाँ आती हैं; जिनके माध्यम से पेशेवर मार्गदर्शन, प्रशिक्षण, प्रदर्शन प्रबंधन, कार्यों में परिवर्तन, तथा प्रभावी मानवीय संबंधों का निर्माण, साथ ही प्रबंधकों के उत्तराधिकार हेतु योजनाएँ आदि के माध्यम से कर्मचारियों के तकनीकी विकास एवं टिकाऊ विकास को सुनिश्चित किया जाता है। उप-प्रणालियों का संगठन एवं संचालन, मुख्य रूप से करियर योजना से संबंधित संगठनात्मक प्रबंधन, प्रक्रियाओं एवं मानदंडों से संबंधित है। “संबंधित एप्लिकेशन उप-प्रणाली” मुख्य रूप से, करियर योजना एवं प्रबंधन से संबंधित सभी अन्य कार्य-मॉड्यूलों के बीच के आपसी संबंधों, इंटरफेसों आदि को निर्धारित करती है। इसका उद्देश्य, करियर एवं प्रशिक्षण व्यवस्था, वेतन वृद्धि, कल्याण सुविधाएँ, पदोन्नति, संगठन की संस्कृति विकास, कर्मचारियों का चयन/नियुक्ति/हटाना, तकनीकी अनुसंधान एवं विकास रणनीतियाँ, महत्वपूर्ण व्यावसायिक प्रक्रियाएँ आदि से संबंधित एप्लिकेशनों के बीच के संबंधों को समझना है। इसमें यह भी जानना आवश्यक है कि इन एप्लिकेशनों को कैसे एक-दूसरे के साथ जोड़ा जाए, इंटरफेस कहाँ हैं, एवं इन्हें किस क्रम में विकसित किया जाए। व्यावसायिक जीवन योजना का उद्देश्य, अनुसंधान एवं तकनीकी कर्मचारियों को ऐसा प्रोत्साहित करना है कि वे अपनी तकनीकी कुशलता के आधार पर ही जीवन यापन करें, न कि केवल प्रबंधन संबंधी पदों के आधार पर। हालाँकि, वर्तमान में हमें सलाह देने के कार्य में ऐसा लगता है कि “विशेषज्ञों का कोई महत्व ही नहीं है”; पूरे समाज में “तकनीक के आधार पर ही जीवन यापन करना सम्मानजनक है” ऐसा वातावरण बनाने की आवश्यकता है। आखिरकार, चीन की पारंपरिक “अधिकार-केंद्रित सोच” के कारण, कर्मचारियों की “केवल पदोन्नति ही से ही धन प्राप्त किया जा सकता है” ऐसी सोच को बदलना बहुत ही कठिन है। तकनीकी संस्थानों को विशेष रूप से संगठनात्मक व्यवस्था, कर्मचारियों की नियुक्ति/हटाने की प्रक्रिया, अधिकारों का वितरण, वेतन, मूल्यांकन एवं प्रशिक्षण जैसे क्षेत्रों में तकनीकी कर्मचारियों के अनुसंधान एवं व्यावसायिक विकास हेतु आवश्यक बुनियादी व्यवस्थाओं को सुनिश्चित करना आवश्यक है। उदाहरण के लिए, नाट्य समूहों एवं कला-खेल संस्थाओं के लिए यह बहुत ही महत्वपूर्ण है कि वे युवाओं को प्रोत्साहित एवं समर्थन देकर उनकी व्यावसायिक क्षमताओं में लगातार सुधार करने में मदद करें; ताकि उनका “व्यावसायिक युवावस्था” काल लंबा चल सके। स्कूलों द्वारा व्यावसायिक करियरों का निर्माण करना, शिक्षकों को अकादमिक अनुसंधान में लगने हेतु प्रोत्साहित करने में सहायक होता है; साथ ही, वर्तमान में उच्च शिक्षा संस्थानों में व्याप्त अस्थिरता को दूर करने हेतु भी यह आवश्यक है। इस वर्ष के राष्ट्रीय विज्ञान एवं प्रौद्योगिकी सम्मेलन में, **चीनी विशेषताओं वाले स्वतंत्र आविष्कारों के मार्ग पर चलने की आवश्यकता** पर जोर दिया गया। नवाचार-उन्मुख समाज के निर्माण हेतु, विज्ञान एवं प्रौद्योगिकी क्षेत्र में कार्य करने वाले लोगों के चयन हेतु उचित तंत्र विकसित करने की आवश्यकता है। ऐसी परिस्थितियों में, व्यावसायिक तकनीशियनों की करियर योजना बहुत ही महत्वपूर्ण हो जाती है। पूरे समाज को, खासकर अनुसंधान संस्थानों जैसी संस्थाओं को, अनुसंधान एवं विकास हेतु आवश्यक प्रतिभाओं, बुद्धिजीवियों के लिए उपयुक्त अनुसंधान वातावरण एवं विकास हेतु आवश्यक सुविधाओं पर अधिक ध्यान देने की आवश्यकता है। तकनीकी नवाचारों का सम्मान किया जाना चाहिए, एवं उन्हें एक ऐसा अकादमिक वातावरण दिया जाना चाहिए जहाँ वे आराम से काम कर सकें। कम से कम, 36 वर्षीय पोस्टडॉक्टर माओ गुआंगजुन के आत्महत्या करने जैसी दुखद घटनाओं को फिर से न होने देना आवश्यक है। अंत में यह भी बताना आवश्यक है कि सार्वजनिक संस्थानों में वेतन संबंधी सुधारों में केवल ऊपर बताए गए चार ही तकनीकी मुद्दे शामिल नहीं हैं। वास्तव में, सार्वजनिक संस्थानों में सुधारों से संबंधित नीतिगत मुद्दे ही वेतन संबंधी सुधारों को प्रभावित करने वाले महत्वपूर्ण कारक हैं। उदाहरण के लिए, संपत्ति संबंधी नीतियों में सुधार एवं कर्मचारियों की पहचान संबंधी नीतियाँ आदि बहुत ही महत्वपूर्ण हैं।