100 सालों के प्रबंधन संबंधी उत्कृष्ट ज्ञान/जानकारियाँ यहीं हैं (मूल्यवान संग्रह)

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वैज्ञानिक प्रबंधन सिद्धांत के प्रमुख व्यक्ति: फ्रेडरिक टेलर (1856–1915)
1. श्रमिकों के लिए वैज्ञानिक कार्य-विधियाँ निर्धारित करना, ताकि श्रम-समय का प्रभावी ढंग से उपयोग किया जा सके एवं कार्य-दक्षता में वृद्धि हो सके। कर्मचारियों द्वारा काम करते समय किए जाने वाले क्रियाओं की उचितता का अध्ययन किया जाता है; अनावश्यक क्रियाओं को हटाया जाता है, आवश्यक क्रियाओं में सुधार किया जाता है। प्रत्येक कार्य को पूरा करने हेतु आवश्यक समय निर्धारित किया जाता है, ताकि श्रम-समय का नियंत्रण संभव हो सके। 2. कर्मचारियों का वैज्ञानिक तरीके से चयन, प्रशिक्षण एवं पदोन्नति की व्यवस्था करना। उपयुक्त कर्मचारियों को उचित पदों पर नियुक्त किया जाना चाहिए, एवं उन्हें मानक संचालन विधियों का उपयोग करने हेतु प्रशिक्षण दिया जाना चाहिए, ताकि वे अपने कार्य में धीरे-धीरे विकसित हो सकें। 3. वैज्ञानिक तरीकों के आधार पर प्रक्रियाओं को निर्धारित किया जाना चाहिए, ताकि उपकरणों, मशीनों एवं सामग्रियों को मानकीकृत किया जा सके। साथ ही, कार्य-वातावरण को भी मानकीकृत किया जाना चाहिए, एवं इन सब को दस्तावेज़ों के रूप में दर्ज किया 4. प्रोत्साहनपूर्ण आधार पर वेतन देने की व्यवस्था लागू की जानी चाहिए। उन कर्मचारियों को, जो निर्धारित कार्य मात्रा को पूरा करते हैं या उससे अधिक कार्य करते हैं, उच्च वेतन दर पर वेतन दिया जाता है। ； जिन कर्मचारियों ने निर्धारित लक्ष्य पूरा नहीं किया, उन्हें कम वेतन दिया जाता है। 5. प्रबंधन एवं श्रम का अलगाव। प्रबंधक एवं कर्मचारी, कार्यों को मानक दिशानिर्देशों के अनुसार संपन्न करने हेतु आपस में घनिष्ठ रूप से सहयोग करते हैं। संगठन सिद्धांत के प्रमुख विचारक: मैक्स वेबर (1864–1920)। वेबर ने एक आदर्श नौकरशाही संगठन का मॉडल प्रस्तुत किया; इसकी विशेषताएँ निम्नलिखित हैं: 1. संगठन में कार्यरत व्यक्तियों के पास निश्चित एवं औपचारिक कर्तव्य होने चाहिए, एवं उन्हें कानून के अनुसार ही अपनी शक्तियों का उपयोग करना चाहिए। संगठनों का गठन कानूनी प्रक्रियाओं के अनुसार ही किया जाता है। इनके स्पष्ट उद्देश्य होते हैं, एवं ऐसी ही व्यवस्थाओं के माध्यम से ही संगठन अपने सदस्यों के व्यवहार को नियंत्रित करता है; ताकि संगठन के उद्देश्यों को प्रभावी ढंग से पूरा किया जा सके। 2. किसी संगठन की संरचना, विभिन्न स्तरों पर होने वाले नियंत्रणों की एक प्रणाली है। संगठन में, पदों की ऊँचाई/निम्नता के आधार पर ही सदस्यों के बीच आदेश एवं आज्ञाकारिता का संबंध निर्धारित किया जाता है। 3. मनुष्य एवं कार्य का संबंध। सदस्यों के बीच का संबंध केवल कार्यों से संबंधित होता है; व्यक्तियों से संबंधित नहीं होता। 4. सदस्यों का चयन एवं उनकी सुरक्षा। प्रत्येक पद, उसकी योग्यता-संबंधी आवश्यकताओं (अनुभव या शैक्षणिक योग्यता) के आधार पर, स्वतंत्र अनुबंध सिद्धांत के तहत, सार्वजनिक परीक्षाओं में उत्तीर्ण होने के बाद ही भरा जाता है; ताकि प्रत्येक व्यक्ति अपनी क्षमताओं का उपयोग कर सके। 5. व्यावसायिक विभाजन एवं तकनीकी प्रशिक्षण। सदस्यों के बीच उचित कार्य विभाजन किया जाए, एवं प्रत्येक व्यक्ति के कार्य क्षेत्र एवं जिम्मेदारियों को स्पष्ट किया जाए। इसके बाद, तकनीकी प्रशिक्षण के माध्यम से कार्य कुशलता में सुधार किया जा सकता है। 6. सदस्यों का वेतन एवं पदोन्नति। पद के आधार पर वेतन दिया जाए, एवं पुरस्कार/दंड तथा पदोन्नति संबंधी व्यवस्थाएँ बनाई जाएँ; ताकि कर्मचारी शांतिपूर्वक काम कर सकें, एवं उनमें करियर के प्रति लगन विकसित हो सके सामान्य प्रबंधन सिद्धांत – प्रमुख व्यक्ति: हेनरी फॉयोल (1841–1925)। टेलर का अध्ययन “लेथ मशीन पर काम करने वाले कर्मचारियों” से शुरू हुआ; इसका मुख्य उद्देश्य उद्यम के भीतर होने वाले कार्यों की दक्षता को बढ़ाना था। फैयोल का अध्ययन “कार्यालय में बैठे प्रबंधक” से शुरू होता है, एवं इसमें उद्यम को एक समग्र इकाई के रूप में ही विश्लेषित किया जाता है। फैयोल ने “प्रबंधन” एवं “संचालन” के बीच अंतर किया; उनके अनुसार ये दो अलग-अलग अवधारणाएँ हैं, एवं “प्रबंधन” तो “संचालन” का ही हिस्सा है। किसी उद्यम की सभी गतिविधियों के विश्लेषण के आधार पर, प्रबंधन संबंधी गतिविधियों को व्यावसायिक क्रियाओं (जिसमें तकनीकी, व्यापारिक, सुरक्षा एवं लेखांकन आदि पाँच मुख्य क्रियाएँ शामिल हैं) से अलग किया जाता है; इस प्रकार प्रबंधन व्यावसायिक क्रियाओं का छठा घटक बन जाता है। इसके आधार पर, प्रबंधन की एक सार्वभौमिक परिभाषा भी निकाली गई; अर्थात् “प्रबंधन एक ऐसी स्वतंत्र गतिविधि है, जिसकी अपनी ज्ञान-प्रणाली है। यह विभिन्न कार्यों से मिलकर बनता है, एवं प्रबंधक विभिन्न कार्यों को पूरा करके अपने लक्ष्यों को प्राप्त करता है।” ” फैयोल ने विभिन्न प्रबंधन स्तरों पर कार्यरत प्रबंधकों की विभिन्न क्षमताओं की सापेक्ष आवश्यकताओं का भी विश्लेषण किया। जैसे-जैसे उद्यम छोटे से बड़ा होता जाता है, एवं पद निम्न से उच्च स्तर पर जाते हैं, प्रबंधन क्षमताओं का महत्व प्रबंधकों की आवश्यक क्षमताओं में लगातार बढ़ता जाता है; जबकि तकनीकी, व्यावसायिक, वित्तीय, सुरक्षा, लेखांकन आदि क्षमताओं का महत्व अपेक्षाकृत कम हो जाता है। फेयोल ने सामान्य प्रबंधन के 14 सिद्धांत प्रस्तुत किए: 1. श्रम का विभाजन ； 2. अधिकार एवं जिम्मेदारियाँ ； 3. अनुशासन ； 4. एकीकृत कमान ； 5. एकीकृत नेतृत्व ； 6. व्यक्तिगत हित, समग्र हित के अधीन होने चाहिए। ； 7. कर्मचारियों का वेतन/मजदूरी ； 8. केंद्रीकरण ； 9. वर्गीकरण प्रणाली ； 10. व्यवस्था ； 11. निष्पक्षता ； 12. कर्मचारियों की स्थिरता ； 13. नवाचार की भावना ； 14. टीम भावना। मानवीय संबंधों संबंधी सिद्धांतों के प्रमुख व्यक्ति हैं: मेओ (1880–1949)। शास्त्रीय प्रबंधन सिद्धांतों के प्रमुख व्यक्तियों जैसे टेलर, फॉयल आदि ने प्रबंधन संबंधी विचारों एवं सिद्धांतों के विकास में महत्वपूर्ण योगदान दिया, एवं प्रबंधन की व्यवहारिक प्रक्रियाओं पर गहरा प्रभाव डाला। लेकिन इन सभी की एक समान विशेषता यह रही कि उन्होंने प्रबंधन की वैज्ञानिकता, तर्कसंगतता एवं अनुशासन पर जोर दिया; जबकि प्रबंधन में मनुष्यों की भूमिका एवं महत्व को पर्याप्त महत्व नहीं दिया गया। मेयो द्वारा यूनाइटेड स्टेट्स के वेस्टर्न इलेक्ट्रिक कंपनी के हॉथॉर्न कारखाने में किए गए, नौ वर्षों तक चलने वाले प्रयोगात्मक अध्ययन – “हॉथॉर्न प्रयोग” – ने, संगठनों में मनुष्यों के व्यवहार के अध्ययन की शुरुआत की। हॉथोर्न प्रयोगों के परिणामों ने पारंपरिक प्रबंधन सिद्धांतों में मनुष्यों के बारे में किए गए अनुमानों को खारिज कर दिया। इन परिणामों से पता चला कि कर्मचारी निष्क्रिय एवं अलग-थलग व्यक्ति नहीं होते; उनका व्यवहार केवल वेतन के आधार पर ही निर्धारित नहीं होता। उत्पादकता को प्रभावित करने वाला सबसे महत्वपूर्ण कारक वेतन या कार्य-परिस्थितियाँ नहीं, बल्कि कार्यस्थल पर के मानवीय संबंध हैं। इसके आधार पर, मेओ ने अपने विचार प्रस्तुत किए: 1. श्रमिक “सामाजिक प्राणी” हैं, न कि “आर्थिक प्राणी”。 2. उद्यमों में अनौपचारिक संगठन भी मौजूद होते हैं। 3. नई नेतृत्व क्षमता का अर्थ है, कर्मचारियों की संतुष्टि में वृद्धि करना। आवश्यकताओं का पदानुक्रम – प्रतिनिधि व्यक्ति: मास्लो (1908-1970)। इस सिद्धांत की रचना तीन मूलधारणाओं पर आधारित है: 1. मनुष्य के अस्तित्व हेतु, उसकी आवश्यकताएँ उसके व्यवहार को प्रभावित करती हैं। केवल वे ही आवश्यकताएँ व्यवहार को प्रभावित कर सकती हैं, जो अभी तक पूरी नहीं हुई हैं; पूरी हो चुकी आवश्यकताएँ प्रेरणा का साधन नहीं बन सकतीं। 2. मनुष्य की आवश्यकताओं को उनके महत्व एवं प्राथमिकता के आधार पर एक विशेष क्रम में व्यवस्थित किया जाता है; जिसमें बुनियादी आवश्यकताएँ (जैसे भोजन एवं आवास) सबसे पहले आती हैं, जबकि जटिल आवश्यकताएँ (जैसे आत्म-पूर्ति) बाद में आती 3. जब किसी व्यक्ति की कोई एक आवश्यकता न्यूनतम स्तर तक पूरी हो जाती है, तब ही वह उच्च स्तर की आवश्यकताओं की ओर अग्रसर होता है। इस प्रकार, यह प्रक्रिया क्रमशः आगे बढ़ती रहती है, एवं यही व्यक्ति को निरंतर प्रयास करने के लिए प्रेरित करने वाली आंतरिक शक्ति बनती है। मास्लो ने आवश्यकताओं के 5 स्तर प्रस्तुत किए हैं: 1. शारीरिक आवश्यकताएँ, जो व्यक्ति के अस्तित्व हेतु आवश्यक हैं। जैसे – खाना, पीना, रहने की जगह। 2. सुरक्षा संबंधी आवश्यकताओं में मनोवैज्ञानिक एवं भौतिक सुरक्षा भी शामिल है; जैसे कि चोरी जैसे खतरों से बचना, खतरनाक दुर्घटनाओं को रोकना, रोजगार की गारंटी, सामाजिक बीमा एवं सेवानिवृत्ति निधि आदि। 3. सामाजिक आवश्यकताएँ – मनुष्य समाज का ही एक हिस्सा है; इसलिए उसे मित्रता एवं सामूहिक बंधनों की आवश्यकता होती है। आपसी संबंधों में परस्पर सहानुभूति, सहयोग एवं प्रशंसा आवश्यक है। 4. आवश्यकताओं का सम्मान करना आवश्यक है; इसमें दूसरों द्वारा सम्मान प्राप्त करने की इच्छा, एवं अपने आप में आत्म-सम्मान रखना भी शामिल है। 5. आत्म-प्राप्ति की आवश्यकता, यानी अपने प्रयासों के द्वारा अपनी जिंदगी संबंधी अपेक्षाओं को पूरा करना; ताकि जिंदगी एवं कार्य में वास्तविक अर्थ महसूस हो सके। एक्स-वाई सिद्धांत के प्रमुख व्यक्ति: डगलस मैकग्रेगर (1906–1964)
1. आम लोगों को जन्म से ही काम करना पसंद नहीं होता; काम करते समय शारीरिक एवं मानसिक ऊर्जा का उपयोग, खेलने एवं आराम करने की तरह ही स्वाभाविक है। काम करना एक संतुष्टि का स्रोत हो सकता है; इसलिए लोग स्वेच्छा से उसे करते हैं। ； यह भी एक प्रकार की सजा हो सकती है; इसलिए जहाँ तक संभव हो, लोग इससे बचने की कोशिश करते हैं। आखिरकार, यह परिस्थितियों पर निर्भर करता है। 2. बाहरी नियंत्रण एवं दंड, लोगों को संगठन के लक्ष्यों को पूरा करने हेतु प्रेरित करने का एकमात्र तरीका नहीं है। यह तो मनुष्यों के लिए एक खतरा एवं बाधा भी है; यह मनुष्यों के विकास की गति को धीमा कर देता है। लोग, जो लक्ष्य हासिल करने हैं, उन्हें पूरा करने हेतु स्व-प्रबंधन एवं स्व-नियंत्रण का उपयोग करने के लिए तैयार हैं। 3. व्यक्ति की आत्म-पूर्ति संबंधी आवश्यकताओं एवं संगठन की मांगों के बीच कोई विरोध नहीं है। यदि व्यक्तियों को उचित अवसर दिए जाएं, तो व्यक्तिगत लक्ष्यों एवं संगठन के लक्ष्यों को एक साथ जोड़ा जा सकता है। 4. सामान्य लोग, उचित परिस्थितियों में, न केवल अपनी जिम्मेदारियों को स्वीकार करना सीखते हैं, बल्कि जिम्मेदारियाँ हासिल करना भी सीखते हैं। जिम्मेदारियों से बचना, महत्वाकांक्षाओं की कमी, एवं सुरक्षा की आवश्यकता पर जोर देना – ये आमतौर पर अनुभवों का परिणाम होते हैं, न कि मनुष्य की प्रकृति का हिस्सा। 5. अधिकांश लोग, कुछ ही लोगों के विपरीत, संगठन की कठिन समस्याओं को हल करने में उच्च कल्पनाशक्ति, बुद्धिमत्ता एवं रचनात्मकता का प्रदर्शन कर सकते हैं। 6. आधुनिक औद्योगिक जीवन की परिस्थितियों में, सामान्य लोगों की बौद्धिक क्षमताओं का केवल आंशिक रूप से ही उपयोग हो पाता है। मैनेजमेंट ग्रिड सिद्धांत – प्रमुख व्यक्ति: रॉबर्ट ब्लैक। यह सिद्धांत, नेतृत्व शैलियों को दर्शाने एवं उनका अध्ययन करने हेतु ग्रिड आकृतियों के उपयोग की वकालत करता है। ऊर्ध्वाधर अक्ष एवं क्षैतिज अक्ष, क्रमशः उद्यम के नेताओं द्वारा लोगों एवं उत्पादन के प्रति दिखाई गई चिंता/ध्यान को दर्शाते हैं। मैनेजमेंट ग्रिड में, 1.1 वाला स्तर कमजोर प्रबंधन को दर्शाता है; ऐसी स्थिति में उत्पादन एवं कर्मचारियों की देखभाल बहुत ही कम होती है। ； 9.1 दिशात्मक दृष्टिकोण, कार्य प्रबंधन हेतु उपयोगी है; इसमें उत्पादन संबंधी कार्यों पर ही ध्यान दिया जाता है, जबकि मनुष्यों से संबंधित कारको ； 1.9 “दिशात्मक प्रबंधन” से तात्पर्य क्लब-जैसे प्रबंधन व्यवस्था से है; इसमें लोगों की देखभाल पर ध्यान दिया जाता है। ऐसे वातावरण में कार्यस्थल पर आरामदायक एवं मैत्रीपूर्ण वातावरण होता है, एवं उत्पादन संबंधी कार्यों प ； 5.5 “निर्देशित प्रबंधन” वह प्रकार का प्रबंधन है, जिसमें न तो उत्पादन पर ध्यान दिया जाता है, और न ही कर्मचारियों पर; कार्यों को पूरा करने में भी कोई विशेष ध्यान नहीं दिया जाता। ； 9.9 दिशात्मकता, आदर्श प्रबंधन को दर्शाती है; इसमें उत्पादन एवं लोगों दोनों के प्रति ध्यान दिया जाता है। इससे संगठन के लक्ष्यों एवं व्यक्तियों की आवश्यकताओं को सर्वोत्तम एवं प्रभावी तरीके से पूरा किया जा सकता है। प्रभावी प्रबंधकों संबंधी अध्ययनों के प्रमुख विद्वान: पीटर ड्रकर। उनका मानना है कि एक प्रभावी प्रबंधक बनने हेतु पाँच विशेष आदतें अपनाना आवश्यक है: 1. यह जानना कि समय को कहाँ खर्च किया जाए। प्रबंधकों को यह समझना आवश्यक है कि उनके पास उपलब्ध समय बहुत ही सीमित है; इसलिए उन्हें इस सीमित समय का उपयोग व्यवस्थित रूप से कार्य करने हेतु करना ही होगा। 2. एक प्रभावी प्रबंधक को बाहरी कारकों पर ध्यान देना चाहिए, एवं अपनी ऊर्जा को परिणाम प्राप्त करने में लगाना चाहिए, न कि काम करने में ही। 3. एक प्रभावी प्रबंधक, कार्यों को अपनी एवं अपने अधिकारियों, सहकर्मियों एवं अधीनस्थों की शक्तियों के आधार पर ही करता है; यानी, वह उन चीजों के आधार पर ही कार्य करता है जो वे कर सकते हैं। वे अपना काम कमजोरियों पर आधारित नहीं बनाते। 4. प्रभावी प्रबंधक, अपना ध्यान केवल कुछ महत्वपूर्ण क्षेत्रों पर ही केंद्रित करते हैं। इन क्षेत्रों में, उत्कृष्ट परिश्रम से शानदार परिणाम प्राप्त होंगे। वे खुद के लिए प्राथमिकताओं का निर्धारण करते हैं, एवं प्राथमिकताओं को ही महत्व देने के सिद्धांत का पालन करते हैं। उन्हें पता है कि उनके पास कोई विकल्प नहीं है, सिवाय इसके कि वे पहले महत्वपूर्ण कार्यों को ही पूरा करें, और गौण कार्यों को नजरअंदाज कर दें। वरना कुछ भी हासिल नहीं होगा। 5. अंत में, प्रभावी प्रबंधक ही प्रभावी निर्णय लेते हैं। उन्हें पता है कि प्रभावी निर्णय अक्सर “विपरीत रायों” के आधार पर ही लिए जाते हैं, न कि “एकसमान विचारों” के आधार पर। जेड सिद्धांत के प्रतिनिधि: विलियम ओउची। जेड सिद्धांत के अध्ययन के दौरान, ओउची ने जापान एवं अमेरिका के कुछ प्रमुख उद्यमों का अध्ययन किया। इन सभी कंपनियों ने अपने देश एवं विपक्षी देशों में उपकंपनियाँ या कारखाने स्थापित किए हैं; इनके प्रबंधन के तरीके भी अलग-अलग हैं। दैनिक अध्ययनों से पता चलता है कि जापान में व्यवस्थापन की पद्धतियाँ आम तौर पर अमेरिका की तुलना में अधिक कुशल होती हैं। यह बात 1970 के दशक के अंत से जापानी अर्थव्यवस्था की तेज़ गति से विकास करने की प्रवृत्ति से मेल खाती है। अतः लेखक का यह सुझाव है कि अमेरिकी उद्यमों को अपने देश की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए, जापानी उद्यम प्रबंधन शैली से सीखकर अपनी खुद की प्रबंधन शैली विकसित करनी चाहिए। उसने इस प्रकार के प्रबंधन तरीके को “Z-प्रकार का प्रबंधन” कहा, एवं इस तरीके का सैद्धांतिक विश्लेषण करके इसे “Z-सिद्धांत” नाम दिया। जेड-सिद्धांत के अनुसार, हर व्यवसाय की सफलता के लिए विश्वास, संवेदनशीलता एवं निकटता आवश्यक है। इसलिए इस सिद्धांत में “प्रबंधन” को करने हेतु पारदर्शिता, खुलेपन एवं संचार को मूल सिद्धांतों के रूप में अपनाने की बात कही गई है। मैकिन्से का 7-एस मॉडल: इस मॉडल में, रणनीति, संरचना एवं प्रणालियों को किसी संगठन की सफलता हेतु “हार्डवेयर” माना गया है; जबकि शैली, कर्मचारी, कौशल एवं साझा मूल्यों को “सॉफ्टवेयर” माना गया है। मैकिन्से के 7-एस मॉडल, दुनिया भर के प्रबंधकों को यह याद दिलाता है कि सॉफ्टवेयर एवं हार्डवेयर दोनों ही उतने ही महत्वपूर्ण हैं। दोनों विद्वानों का कहना है कि कंपनियाँ लंबे समय से मानवीय गुणों जैसे अतार्किकता, जिद्दीपन, अंतर्ज्ञान, अनौपचारिक संगठनों की पसंद आदि को नजरअंदाज करती रही हैं; लेकिन वास्तव में इन गुणों का प्रबंधन संभव है। ये गुण कंपनियों की सफलता/विफलता से सीधे तौर पर संबंधित हैं, इसलिए इन्हें नजरअंदाज नहीं किया जा सकता। लचीला कार्य समय – लचीला कार्य समय की अवधारणा 1960 के दशक में जर्मनी के अर्थशास्त्रियों द्वारा प्रस्तुत की गई। इसका उद्देश्य मुख्य रूप से कर्मचारियों को कार्यस्थल तक पहुँचने में होने वाली भीड़-भाड़ की समस्या को दूर करना था। 1970 के दशक से, यह व्यवस्था यूरोप एवं अमेरिका में लगातार विकसित होती रही। यूरोप में, 1975 में ब्रिटेन में लगभग 7 लाख कर्मचारी थे। 1977 में स्विट्जरलैंड में अनुमानतः 40% औद्योगिक कर्मचारी इस व्यवस्था के अंतर्गत काम कर रहे थे। जर्मनी में लगभग एक-चौथाई कर्मचारी इस व्यवस्था के अंतर्गत ही काम कर रहे थे। संयुक्त राज्य अमेरिका में, उन उद्योगों में भी लचीले कार्य समय की व्यवस्था लागू की जा रही है, जहाँ मानसिक श्रम का महत्वपूर्ण स्थान है। 90 के दशक तक, लगभग 40% बड़ी कंपनियों ने लचीले कार्य समय-सारणी को अपनाया। इनमें ड्यूपॉन्ट, ह्यूलेट-पैकार्ड जैसी प्रसिद्ध कंपनियाँ भी शामिल थीं। जापान में, हिताची मैन्युफैक्चरिंग ने 1988 में यह व्यवस्था लागू की। इस व्यवस्था के तहत, उत्पादन लाइनों पर काम करने वाले कर्मचारियों के अलावा, चार लाख लोग अपने कार्य समय का चयन स्वतंत्र रूप से कर सकते हैं। फुजी शिवेइ, मित्सुबिशी इलेक्ट्रिक जैसी बड़ी कंपनियों ने भी इसी लक्ष्य को हासिल करने हेतु ऐसे ही सुधार किए। परिवर्तन प्रबंधन – किसी संगठन में परिवर्तन लाने हेतु आवश्यक है कि परिवर्तनों का प्रबंधन किया जाए। परिवर्तन प्रबंधन की सफलता ही संगठन में परिवर्तन लाने में सहायक होती है। परिवर्तन की सफलता की दर 100% नहीं होती; वास्तव में यह और भी कम होती है। इससे अक्सर लोगों में “परिवर्तन से भी मौत है, बिना परिवर्तन से भी मौत है” ऐसा डर पैदा हो जाता है। लेकिन बाजार में प्रतिस्पर्धा का दबाव, तकनीकों में लगातार होने वाले बदलाव, एवं स्वयं के विकास की आवश्यकता के कारण, “परिवर्तन विफल हो सकता है, लेकिन बिना परिवर्तन के तो निश्चित रूप से विफलता ही होगी।” इसलिए, यह जानना कि परिवर्तन कैसे किया जाए, यह जानने से कि परिवर्तन क्यों एवं किस चीज़ में किया जाए, अधिक महत्वपूर्ण है। परिवर्तन प्रबंधन (Change Management) का अर्थ है, जब कोई संगठन धीमी गति से विकसित होता है, उसमें आंतरिक समस्याएँ उत्पन्न हो जाती हैं, एवं वह व्यावसायिक परिस्थितियों में होने वाले परिवर्तनों का सामना नहीं कर पाता, तब संगठन को परिवर्तन लाने हेतु रणनीतियाँ बनानी होती हैं। इसके द्वारा संगठन की आंतरिक संरचना, कार्य प्रक्रियाओं एवं संस्कृति में आवश्यक सुधार किए जाते हैं, ताकि संगठन सफलतापूर्वक विकसित हो सके। परिवर्तन प्रबंधन की तीन मूलभूत विधियाँ हैं: पहली, वर्तमान स्थिति को स्वीकार करना; दूसरी, संगठन से जुड़ी उन नकारात्मक जानकारियों को सामने लाना, जो पहले छिपाई गई थीं। दूसरा, परिवर्तन: संचार के माध्यम से, एवं आधुनिक संगठनात्मक मॉडलों को अपनाकर, संगठन के सदस्यों को धीरे-धीरे परिवर्तन को स्वीकार करने के लिए प्रेरित किया जा सकता है; यही एक सकारात्मक दृष्टिकोण है। तीन, योजना बनाकर ही कार्रवाई करें: पहले ही परिवर्तन हेतु रणनीति तय करें, स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करें, पर्यावरणीय मूल्यांकन करें, कार्य योजनाएँ तैयार करें, एवं आवश्यक उपाय भी निर्धारित करें। ह्यूपल का सिद्धांत – लाभ कमाना ही प्रमुख लक्ष्य है। उत्पादों की बिक्री तुरंत नकद ही की जाती है; क्रेडिट पर बिक्री नहीं की जाती। ग्राहकों को गुणवत्तापूर्ण उत्पाद एवं सेवाएँ प्रदान करके, कीमतें कम करने के बजाय ही बाजार हिस्सेदारी बढ़ाई जाती है। मुख्य लाभ को पुनः निवेश में उपयोग में लाया जाता है; इसके अलावा, कर्मचारियों द्वारा शेयरों की खरीद हेतु दिया गया धन एवं अन्य नकद आय भी विकास हेतु आवश्यक धन के रूप में उपयोग में आती है। इस प्रकार, दीर्घकालिक ऋणों पर निर्भर रहने की आवश्यकता नहीं होती। 1959 से ही ह्यूलेट-पैकार्ड अपने कर्मचारियों के लिए शेयर खरीदने की योजना चला रहा है। इस योजना के तहत, कर्मचारी अपने वेतन के एक निश्चित प्रतिशत के बराबर ह्यूलेट-पैकार्ड के शेयर विशेष कीमत पर खरीद सकते हैं; इसमें से छूट की राशि कंपनी ही वहन करती है। इस व्यवस्था से ह्यूलेट-पैकार्ड को विकास हेतु पर्याप्त धनराशि प्राप्त होती है। इस स्व-वित्तपोषण नीति के लिए काफी उच्च लाभ स्तर की आवश्यकता होती है, एवं इन्वेंट्री एवं देय राशियों का भी उचित प्रबंधन आवश्यक है। यह, उद्योग जगत में प्रचलित शेयरों के माध्यम से वित्तपोषण एवं दीर्घकालिक ऋण लेकर वित्तीय आवश्यकताओं को पूरा करने की पद्धति से भिन्न है। पैनासोनिक का “बाँध-आधारित प्रबंधन” मॉडल: पैनासोनिक का मानना है कि किसी व्यवसाय के स्थिर विकास को बनाए रखना अत्यंत आवश्यक है। व्यवसाय के स्थिर विकास हेतु “बाँध-आधारित प्रबंधन” एक महत्वपूर्ण अवधारणा है। बाँधों का उद्देश्य नदियों के पानी को रोकना एवं उसे संग्रहीत करना है; ताकि मौसम या जलवायु में होने वाले परिवर्तनों के बावजूद आवश्यक मात्रा में पानी उपलब्ध रह सके। व्यवसायों को भी स्थिर विकास हेतु ऐसी नियंत्रण एवं प्रबंधन प्रणालियों की आवश्यकता होती है। यदि कंपनी के सभी विभाग, बाँध की तरह कार्य करें, तो बाहरी परिस्थितियों में परिवर्तन होने पर भी वे ज्यादा प्रभावित नहीं होंगे, एवं स्थिर रूप से विकसित होते रहेंगे। यही “बाँध-जैसा प्रबंधन” की अवधारणा है। किसी भी उद्यम में, चाहे वह उपकरण हों, पूंजी हो, कर्मचारी हों, इन्वेंट्री हो, तकनीक हो, योजनाएँ हों, या नए उत्पादों का विकास हो – हर क्षेत्र में “बाँध” जैसी व्यवस्था आवश्यक है, ताकि उसका सही ढंग से उपयोग किया जा सके। दूसरे शब्दों में, प्रबंधन के हर पहलू में लचीलापन बनाए रखना आवश्यक है। बोस्टन मैट्रिक्स विधि: अधिकांश कंपनियाँ एक साथ कई व्यवसायों को संचालित करती हैं। बदलते हुए बाजार परिस्थितियों के अनुकूल कंपनी का विकास संभव बनाने हेतु, विभिन्न व्यवसायों में संसाधनों का उचित वितरण आवश्यक है। इस प्रक्रिया में, केवल अपनी धारणाओं के आधार पर यह तय नहीं किया जा सकता कि कौन-सा व्यवसाय भविष्य में सफल होगा, और संसाधनों को उसी व्यवसाय में लगाया जाए। बल्कि, प्रत्येक व्यवसाय की कंपनी में होने वाली भूमिका का विश्लेषण करके ही निर्णय लेना चाहिए। “बोस्टन मैट्रिक्स” ऐसी ही एक प्रभावी विधि है, जिसका उपयोग कंपनी के निवेश पोर्टफोलियो का मूल्यांकन करने हेतु किया जाता है। सीआई रणनीति: “सीआई” अंग्रेजी शब्द “Corporate Identity” का संक्षिप्त रूप है। कुछ स्रोतों में इसे “CIS” भी कहा जाता है; यह अंग्रेजी शब्द “Corporate Identity System” का संक्षिप्त रूप है। इसका शाब्दिक अर्थ “व्यावसायिक पहचान प्रणाली” है, जबकि वास्तविक अर्थ “व्यावसायिक छवि का डिज़ाइन” है। सीआई का अर्थ है, किसी उद्यम द्वारा अपनी कंपनी से जुड़ी विभिन्न विशेषताओं को जानबूझकर एवं योजनाबद्ध तरीके से समाज के सामने प्रस्तुत करना। इससे लोगों के मन में किसी विशेष उद्यम के बारे में एक मानकीकृत एवं विशिष्ट छवि बनती है; जिससे उस उद्यम को आसानी से पहचाना जा सकता है, एवं उसके बारे में अच्छी धारणा भी बन सकती है। सीआई को आम तौर पर तीन भागों में विभाजित किया जाता है – अर्थात् संगठन की वैचारिक पहचान – माइंड आइडेंटिटी (MI), व्यवहारिक पहचान – बिहेवियर आइडेंटिटी (BI), एवं दृश्य पहचान – विजुअल आइडेंटिटी (VI)। ERP/ईपीआर (Enterprise Resource Planning), अर्थात् एंटरप्राइज़ रिसोर्स प्लानिंग, एक उन्नत व्यावसायिक प्रबंधन दृष्टिकोण है। इसके द्वारा कंपनी के सभी संसाधनों का प्रभावी ढंग से उपयोग एवं संतुलन स्थापित किया जाता है; जिससे कंपनी को कई तरह के समाधान प्राप्त होते हैं, एवं वह कड़ी बाजार प्रतिस्पर्धा में अपनी प्रतिस्पर्धात्मकता बनाए रख सकती है। विश्व के शीर्ष 500 कंपनियों में से 80% कंपनियाँ, निर्णय लेने एवं दैनिक कार्यप्रणालियों के प्रबंधन हेतु ERP सॉफ्टवेयर का उपयोग कर रही हैं; इससे इस सॉफ्टवेयर की उपयोगिता स्पष्ट हो जाती है। EPR परियोजना एक विशाल सिस्टम इंजीनियरिंग परियोजना है; इसे केवल पैसे देकर सॉफ्टवेयर खरीदकर पूरा नहीं किया जा सकता। ईआरपी वास्तव में एक उन्नत प्रबंधन दृष्टिकोण है। इसका दायरा व्यापक है, इसमें अधिक निवेश की आवश्यकता होती है, इसके कार्यान्वयन में लंबा समय लगता है, यह कठिन भी है, एवं इसमें कुछ जोखिम भी हैं। इसलिए, परियोजना के सफल कार्यान्वयन हेतु वैज्ञानिक तरीकों का उपयोग आवश्यक है। “अंतिम दिनों का प्रबंधन” – “अंतिम दिनों का प्रबंधन” से तात्पर्य है कि व्यवसाय के मालिकों एवं सभी कर्मचारियों को बाजार एवं प्रतिस्पर्धा के मद्देनजर हमेशा संकट की भावना रखनी चाहिए। उन्हें यह समझना आवश्यक है कि व्यवसाय का भी अंत हो सकता है, उत्पादों का भी अंत हो सकता है। उन्हें न तो आर्थिक मंदी को अपनी विफलताओं का कारण मानना चाहिए, और न ही अपनी “उत्कृष्टता” में ही खोये रहना चाहिए। क्योंकि हमारी कंपनियाँ आमतौर पर योजनाबद्ध अर्थव्यवस्था के वातावरण में ही काम करने की आदी होती हैं; ऐसा लगता है कि वे तेज़ गति से विकसित होने वाली बाजार अर्थव्यवस्था के साथ भी आसानी से अनुकूलित हो सकती हैं, लेकिन स्थिर गति से विकसित होने वाली अर्थव्यवस्था के साथ उन्हें कठिनाई होती है। वास्तव में, बाजार सीमित भी होता है, और असीमित भी। किसी निश्चित समय में, किसी उत्पाद के लिए बाजार सीमित होता है; लेकिन किसी कंपनी के लिए बाजार को असीमित रूप से विस्तारित किया जा सकता है। भले ही इन वर्षों में “छोटा हंस” विकसित हुआ है, फिर भी उसमें संकट की स्थिति बनी हुई है। आज की सफलता का मतलब यह नहीं है कि कल भी सफलता ही मिलेगी। किसी भी व्यवसाय का सबसे अच्छा समय, अक्सर ही सबसे खराब शुरुआत का समय होता है। हैरियर की अंतरराष्ट्रीय स्तर की एकीकृत सेवाएँ – हैरियर की उच्च गुणवत्ता का अर्थ बहुत व्यापक है। यह केवल कारखानों द्वारा निर्धारित मानकों को पूरा करने तक ही सीमित नहीं है; बल्कि यह बाजार की आवश्यकताओं के अनुरूप होती है, एवं उच्च तकनीक का उपयोग करके ही उच्च गुणवत्ता प्राप्त की जाती है। वर्ष 1996 में, हायर समूह ने समाज के लिए “इंटरनेशनल स्टार-रेटेड वन-स्टॉप सर्विस” प्रस्तुत की। इसका मूल उद्देश्य, उत्पादों के डिज़ाइन, निर्माण से लेकर उनकी खरीद तक; घर पर ही डिज़ाइन सेवाएँ प्रदान करने से लेकर उत्पादों की स्थापना तक; उत्पादों के उपयोग से लेकर ग्राहकों से फीडबैक प्राप्त करने तक, ग्राहकों की नई-नई आवश्यकताओं को पूरा करना है। साथ ही, विकास, निर्माण, बिक्री से पहले, बिक्री के दौरान, बिक्री के बाद, एवं ग्राहकों से फीडबैक प्राप्त करने संबंधी 6 चरणों में दी जाने वाली सेवाओं को व्यवस्थित एवं मानकीकृत बनाना है। हानगांग स्टील की “लागत-आधारित निर्णय विधि” के द्वारा, उद्यम के भीतर ही “कृत्रिम बाजार प्रणाली” को लागू किया गया है; अर्थात् बाजार की प्रणाली को उद्यम के आंतरिक प्रबंधन में शामिल किया गया है। आधुनिक औद्योगिक उद्यमों की विशेषज्ञता, वैज्ञानिक विभाजन एवं समन्वित प्रबंधन की विशेषताओं को बनाए रखते हुए, लागत को ही महत्वपूर्ण मापदंड माना गया है। वस्तुओं की बाजार में मिलने वाली कीमतों के आधार पर, पीछे से आगे की ओर जाकर, उन वस्तुओं की लागतों का अनुमान लगाया गया है। इसके बाद ये लक्ष्य लागतें विभिन्न चरणों में विभाजित की गईं, ताकि प्रत्येक कर्मचारी तक ये लक्ष्य पहुँच सकें। “रणनीतिक गठबंधन” की अवधारणा को सबसे पहले अमेरिकी कंपनी DEC के अध्यक्ष जे. हॉपलैंड एवं प्रबंधन विशेषज्ञ आर. नाइजेल द्वारा प्रस्तुत किया गया। उनके अनुसार, रणनीतिक गठबंधन ऐसा सहयोग है, जिसमें दो या अधिक ऐसी कंपनियाँ शामिल होती हैं, जिनके साझा रणनीतिक हित होते हैं एवं जिनकी प्रबंधन क्षमताएँ भी समान होती हैं। ऐसी कंपनियाँ बाजारों पर संयुक्त रूप से नियंत्रण रखने, संसाधनों का संयुक्त रूप से उपयोग करने आदि रणनीतिक लक्ष्यों को पूरा करने हेतु विभिन्न समझौतों/अनुबंधों के माध्यम से आपस में सहयोग करती हैं। इस प्रकार यह एक ऐसा सहयोग है, जिसमें पक्षों की ताकतें एक-दूसरे को पूरक बनती हैं, जोखिम साझा किए जाते हैं, एवं उत्पादन संबंधी संसाधन द्विपक्षीय/बहुपक्षीय रूप से आदान-प्रदान किए जाते हैं। रूप निम्नलिखित है: 1. संयुक्त उद्यम ； ऐसी कंपनियाँ, जो दो या दो से अधिक उद्यमों द्वारा संयुक्त रूप से वित्तपोषित होती हैं; इनमें जोखिम भी संयुक्त रूप से ही वहन किए जाते हैं, एवं लाभ भी सं ； यह वर्तमान में विकासशील देशों में—विशेष रूप से एशिया एवं अफ्रीका आदि क्षेत्रों में—प्रचलित एक रूप है। सहयोग करने वाले सभी पक्ष, अपने-अपने मजबूत संसाधनों को संयुक्त उद्यम में लगाते हैं; इससे वह उद्यम, एक अकेले उद्यम की तुलना में अधिक लाभ प्रदान कर पाता है। 2. अनुसंधान एवं विकास समझौता ； किसी नए उत्पाद या नई तकनीक के लिए, सहयोग करने वाले पक्ष एक संयुक्त समझौता तैयार करते हैं। ； विभिन्न पक्षों की ताकतों को एक साथ जोड़ने से **सफलता की संभावनाएँ बढ़ जाती हैं, विकास की गति तेज हो जाती है; सभी पक्ष मिलकर विकास हेतु आवश्यक लागतों को वहन करते हैं, जिससे प्रत्येक पक्ष पर आने वाली लागतें एवं जोखिम कम हो जाते हैं।** 3. ऑर्डर के अनुसार उत्पादन ； यदि एक पक्ष के पास प्रसिद्ध ब्रांड है, लेकिन उत्पादकता कम है। ； दूसरी ओर, उसके पास अतिरिक्त उत्पादन क्षमता है। ； तब दूसरा पक्ष, दूसरे के लिए ब्रांड के अनुसार उत्पादन कर सकता है। एक पक्ष अप्रयुक्त उत्पादन क्षमता का पूरा उपयोग करके कुछ लाभ प्राप्त कर सकता है। ； जिनके पास ब्रांड है, वे निवेश या अधिग्रहण से उत्पन्न होने वाले जोखिमों को भी कम कर सकते हैं। 4. फ्रैंचाइज़िंग ； रणनीतिक गठबंधन, विशेष अधिकारों के माध्यम से ही बनते हैं। ऐसे गठबंधनों में, किसी एक पक्ष के पास महत्वपूर्ण अमूर्त संपत्तियाँ होती हैं; वह अन्य पक्षों के साथ विशेष अधिकार संबंधी समझौते कर सकता है, ताकि वे उसके ब्रांड, पेटेंट या विशेष तकनीकों का उपयोग कर सकें। इस तरह ही एक रणनीतिक गठबंधन बनता है। अधिकारी न केवल लाभ प्राप्त कर सकता है, बल्कि आकार-संबंधी लाभों का उपयोग करके अमूर्त संपत्तियों के रखरखाव में भी सुधार कर सकता है। वहीं, लाइसेंस प्राप्तकर्ता को तो अपनी बिक्री बढ़ाकर लाभ प्राप्त करने में लाभ होता है। 5. आपस में शेयरों का आदान-प्रदान ； सहयोग करने वाले पक्ष, आपसी संबंधों को मजबूत बनाने हेतु एक-दूसरे के शेयरों का एक निश्चित हिस्सा रखते हैं। ； ऐसे रणनीतिक गठबंधनों में, संबंधित पक्षों के बीच संबंध अपेक्षाकृत अधिक मजबूत होते हैं; लेकिन दोनों पक्षों के कर्मचारी एवं संपत्तियों को पूरी तरह से एकीकृत करने की पाँच शक्तियों का विश्लेषण मॉडल – पाँच शक्तियों का विश्लेषण मॉडल, माइकल पोर्टर द्वारा 80 के दशक की शुरुआत में प्रस्तुत किया गया। इसका उद्यमों की रणनीति निर्माण प्रक्रिया पर वैश्विक स्तर पर गहरा प्रभाव पड़ा है। प्रतिस्पर्धा रणनीति के विश्लेषण हेतु, ग्राहकों के प्रतिस्पर्धी वातावरण का प्रभावी ढंग से विश्लेषण किया जा सकता है। ये पाँच शक्तियाँ हैं: आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाजी की क्षमता, खरीदारों की सौदेबाजी की क्षमता, संभावित प्रतिस्पर्धियों के बाजार में प्रवेश की क्षमता, विकल्पों की प्रतिस्थापन क्षमता, एवं उद्योग में मौजूद प्रतिस्पर्धियों की प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता। पाँच शक्तियों के विभिन्न संयोजन, अंततः उद्योग की लाभ क्षमता पर प्रभाव डालते हैं। डेल्फी विधि, जिसे विशेषज्ञ सर्वेक्षण विधि भी कहा जाता है, एक ऐसी विधि है जिसमें आवश्यक समस्याओं से संबंधित प्रश्नों को अलग-अलग विशेषज्ञों तक पत्राचार के माध्यम से भेजा जाता है। इसके बाद सभी विशेषज्ञों की राय एकत्र की जाती है एवं उनसे एक समग्र निष्कर्ष निकाला जाता है। इसके बाद, इस समग्र राय एवं पूर्वानुमानों को पुनः विशेषज्ञों को भेजा गया, ताकि उनसे पुनः राय ली जा सके। प्रत्येक विशेषज्ञ ने इस समग्र राय के आधार पर अपनी मूल राय में संशोधन किया, और फिर इन सभी रायों को एकत्रित किया गया। ऐसी कई बार पुनरावृत्ति करके, धीरे-धीरे अधिक सुसंगत पूर्वानुमान परिणाम प्राप्त करने वाली निर्णय विधि। वर्ष 1946 में, रैंड कंपनी ने पहली बार भविष्यवाणी करने हेतु इस विधि का उपयोग किया। बाद में, इस विधि को तेजी से व्यापक रूप से अपनाया गया। स्रोत: इंटरनेट