2017年から2018年までの設備管理総括報告書の例

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　　また年末年始が近づき、製造業の設備マネージャーは再び総括報告書を作成するという試練に直面する。報告書は毎年作成されるが、年ごとに内容は異なります。特にここ2年間で実体経済は高速成長から中速成長へと戻ってきましたが、企業の設備管理に対する要求はますます高まっています。効率化、人件費削減、省エネ、コスト削減が設備管理の新たな常態となっており、設備マネージャー及びそのチームは多くの課題と困難に直面しています。 　　しかし、計画やまとめは依然として書かなければならず、水準が高く、深みがあり、見どころのあるものにしなければなりません。次に、デバイスボン編集部の役割は、優れた設備管理計画・まとめ報告書の作成方法をご案内することです。 　　【2017年まとめ編】　設備管理のまとめとして、業績、強み、課題を重点的に記述し、定量化できない事項はできるだけ避け、苦労話は述べないようにする。 　　1. 設備管理の重要な業績指標　設備管理は生産を支え、生産は企業の利益目標を実現するためのものであり、根本的には設備管理も企業の利益目標の達成のために存在します。したがって、設備管理の成果を評価する際には、企業の利益目標に関連する業績を反映させるべきです。以下のような業績指標を用いることで、設備管理の価値をより明確に示すことができます。具体的には：　（1）安全性と環境保護。安全と環境は生産の基盤であり、企業にとっても重要な関心事です。まず、前年との比較で機器に関連する安全・環境事故を示し、次に安全・環境事故の潜在的なリスクの調査と対策に関するデータを挙げる。 　　（2）生産効率。効率とは、生産の確保能力を測るための重要な指標であり、通常はOEE（設備総合効率）やOPE（人件費総合効率）で表されます。離散製造業において効率を正確に把握しにくい場合には、準納品率を用いることがあります。前年との比較を示すだけでなく、異なる月や異なる工場、部門間の比較値も示すべきである。 　　（3）利用可能度。可用度とは、設備が生産効率を満たす能力を測る指標であり、MTBFとMTTRによって決定されます（可用度A＝MTBF/(MTTR+MTBF)）。可用度は設備管理の水準を示し、工場全体の年間比較や、異なる作業場・部門間の比較にも用いられます。 　　備考：可用性の測定はデジタル化された運用環境下で行う必要があるが、デジタル化されていない場合は、MTTR（すなわち、停止による障害時間と停止による障害回数の比率）や停止による障害回数を代わりに用いて比較することができる。MTTRは保守体制の能力を簡易的に示し、停止による障害回数は機器の信頼性やメンテナンス体制の水準を簡易的に示すものである。 　　（4）メンテナンス費用。メンテナンス費用は、効率に次ぐ第二の重要な指標です。まず、全体の修理費用の前年比の変動を示し、次に異なる工場や部門間で比較することで、それらの工場や部門の修理費用管理能力を明らかにします。備考：技術改良や改善に要する部品費用は修理費用には含まれず、具体的な計算時には単位生産量あたりの修理費も算出できる。 　　（5）スペアパーツ在庫。在庫は企業のキャッシュフローに影響を与える。在庫管理については、現地のサプライチェーンの状況に応じて、第三者からの調達や調達頻度の強化などを行うことで、スペアパーツの在庫を削減することができる。 　　重要な業績指標は順番に一つずつ説明し、上位の指標が思わしくない場合は、設備管理業務が企業の利益目標達成に果たす貢献度を明らかにするために、下位の指標に焦点を当てて記述すべきである。 　　2. 設備管理の運用実績　　能動的な予防保守および予測保守は、設備管理能力の強化に寄与する。この部分では、設備管理の具体的な施策と成果を中心に述べる。これには以下が含まれる：　　（1）各種保守の割合関係。事後保守の件数は減少し、予防保守（消耗部品の定期的な交換、潤滑油の交換）も減少するが、予測保守（日常点検、計測器による検査、IoTなどを活用して故障の兆候や欠陥を発見し、それらを解消する件数）は増加する。 　　（2）データ分析により特定されたボトルネック障害の対応状況。データ分析により、発生頻度が最も高い故障、停止時間が最も長い故障、修理コストが最も高い故障を特定し、それらを永続的に解消または削減するための対策を分析・特定する。 　　（3）人材育成とスキル向上。どのような方法で、メンテナンス担当者の責任感と意識を高めたのか？どのような研修措置や仕組みによって、メンテナンススタッフのスキルレベルが向上したのか？どのようなメカニズムによって、保守要員の削減がどのような効果をもたらしたのか？ 　　（4）デジタル運用管理方式を採用する場合、全体および各ワークショップ／部門の機器の可用性の年間比較を示し、可用性が低いボトルネックとなっている機器に対してどのようなメンテナンス戦略が講じられているかを説明できる。 　　3. ハイライトプロジェクト　企業の利益目標を中心に、設備管理業務において講じられた各種の改善策、措置、活動について詳述する。これには、以下のものが含まれるがこれに限らない：　（1）企業が定めた重要な革新や技術改革。産業IoT、省エネ、人件費削減、効率向上に関連する技術改革においては、改善前後のデータ比較、画像比較、収益検証といった基本的な内容が必要であり、1枚のPPTで簡潔に記述する； 　　（2）設備管理の基礎管理。点検・保守作業の標準化、潤滑の標準化、全員参加による自主保守などの活動、設備管理の視覚化管理など。 　　（3）人材育成に関する活動。スキルコンテスト、スキルトレーニング、スキル道場、スキル評価、グループ活動などの関連活動。…… 　　4. 不足　設備管理は生産の安定化の基盤であり、製造業のスマート化やデジタルトランスフォーメーションが進む中、厳格な制約を受ける製造システムでは、その信頼性と安定性がより一層求められる。これには、体系的な設備管理、積極的なメンテナンス、全員の参加、そしてより専門的かつ総合的なメンテナンススキルが必要となる。不足している点は、主に以下の通りです：　　（1）点検の実施効果が十分でなく、潜在的な問題や欠陥の発見・対処の連続性や件数を向上させる必要があります； 　　（2）設備管理において有効なデータや知識の蓄積が欠如しており、効果的な設備管理デジタルシステムによるサポートも不足している； 　　（3）設備管理指標は再構築が必要であり、保守管理の主体的責任をより反映させるべきである。 　　（4）生産部門のメンテナンスにおける主体意識を強化する必要がある； 　　（5）メンテナンスチームの積極性を高める必要がある； 　　（6）保守スタッフのスキル向上が求められる； 　　…… 　　【2018年計画編】　まとめると、何とか無事に終わり、2017年もようやく終わった。2018年も、設備マネージャーとそのメンテナンスチームはより厳しい課題に直面しており、企業は効率向上、コスト削減、組織の人員構造の最適化、組織力の構築に引き続き力を入れていくだろう。 　　1. 指標の設定　　業績指標の目標は当然ながら避けて通れないテーマであり、まとめの構成と同様に、設備管理の目標は通常10％～30％の範囲で設定される。 　　2. 任務の設定　　これらの任務は、多くの場合、前年度の計画における不足から生じる。過去と異なり、企業はより少ない投資でより高い成果を求めているため、これらの任務は実質的には定められた目標に合致し、より効率的に目標達成を支援するための作業計画である。これには以下が含まれる：　　（1）点検の実施効率を向上させる（予知保全）、故障診断による問題発見の数、正確性、継続性、解決率を高め、メンテナンスの計画的性を向上させる。 　　（2）メンテナンス記録の完全性やメンテナンス基準の整備といった基礎的な業務を重視し、機器や資材の調達における品質管理にも力を入れる。また、信頼性および保守性の評価を導入し、調達管理にも重点を置く。 　　（3）設備管理データ分析システムを構築し、データ駆動型の意思決定を実現することで、重要な指標に影響を与えるボトルネックをより正確に特定し、限られたリソースを制約要因に集中させることで、最大限の価値創出を図る。 　　（4）保守スタッフの責任、意識、能力を強化するために設備保守スタッフのパフォーマンス評価制度を最適化し、生産ラインの責任委託制を含む、業績評価、作業量評価、技能評価からなるパフォーマンス評価を実施する。 　　（5）工場／作業場／生産ラインレベルでの設備管理評価メカニズムを導入し、目標・指標に基づく全システム・全員による評価メカニズムを構築することで、包括的な運用管理体制の確立を図る。 　　（6）その他の重要な技術改良、修理、デジタル運用管理、産業IoTなどに関する工事計画および予算。 　　…… 　　3. デジタル運用保守時代における設備管理の変革を受け入れる　指標やタスクは、設備マネージャーが自ら作り出した罠である。厳しい製造業の変革の過程において、そのような罠は避けられないが、問題はどのようにしてそれを完璧に克服するかという点であり、これは実に大きな課題だ。幸いなことに、デジタル運用管理を中心とした産業インターネットの時代がすでに到来しており、企業は時代の変化がもたらす恩恵を積極的に受け入れるべきだ。 　　従来の設備管理ソフトウェアとの違いは、プロセス管理を重視する点にあります。デジタル運用保守システムは、生産担当者と保守担当者間のシンプルなやり取りを中心に据え、予測的・予防的な保守の実施を重視し、データ駆動によって経営層の意思決定を強化するとともに、業務部門（設備部門、生産部門）への管理の重点を移し、作業実行層の責任意識と能力の育成を図ります。​