エンジニアリング・EPC、設計院と建設会社、どちらが優れているのか？

Thread Content

設計院、施工企業、監理業者のうち、誰がエンジニアリング総合請負プロジェクトを主導するかについて。監理業者が主導することは適切でないという点で皆の間に共通認識があるが、残りの2つの選択肢については、主管部門と設計院の両方が設計院が主導する方が有利だと考えているのに対し、施工業者は自社の方が有利だと考えている。実際、設計院が主導するか建設企業が主導するかという議論は、すでに20世紀80年代から存在しており、建設省の設計局と建設局（現在はどちらもなくなっている）がそれぞれいくつかの試験的なプロジェクトを行ったにもかかわらず、今日に至るまでこの問題に統一された結論は出ていない。 過去の市場状況を見ると、設計院はエンジニアリング・コントラクト全体の市場において最も大きなシェアを占めており、建設企業でうまくやっているところは多くない。2019年、調査設計企業の新規総合請負契約額は4.6兆元で、前年比で11％増加した；建設業者のエンジニアリング・プラント契約事業については、攀成德の推計によると、2016年時点で国内市場の契約額と営業収入はそれぞれ約6000億元と4000億元であり、海外市場では約1250億ドルと800億ドル（人民元換算で8000億元と5000億元）であった。見ての通り、設計主導のエンジニアリング・EPC市場は、施工主導の市場よりも規模がはるかに大きい。これは、設計主導でエンジニアリング・EPCを行うことが市場の選択だという証拠なのだろうか？ しかし現在、建設業界では、エンジニアリング・コントラクト・マネジメント事業で優れた成績を上げている建設企業が次々と登場している。一部の優れた建設企業は、エンジニアリング・コントラクトング分野において、設計院が到達しなかった高みに達しているようだ。では、これは建設企業が主導してエンジニアリング・プロジェクトの総合請負を行うことが大勢になっているということを示しているのでしょうか？ では、設計院と建設会社、どちらがより優位な立場にあるのでしょうか？この質問により適切に答えるために、まずは2つの企業がエンジニアリング・コントラクト全体を請け負う際の長所と短所を分析してみましょう。 一、設計院によるエンジニアリング総合請負 1、利点 （1）設計院が総合請負を行う第一の利点は、バリューチェーンの上流に位置する技術的優位性にある。周知の通り、設計はあらゆる工事プロジェクトの出発点であり、設計図から施工に至るまでは無から有を生み出す過程です。技術的に複雑な建築業界においては、その技術的な核心部分はすべて設計院の手に委ねられています。したがって、設計院はプロジェクトを行う際に、生まれながらの技術的優位性を持ち、上流からもたらされる利点を享受することができる。 （2）設計院の強みの第二に、発注者の傾向が挙げられる。現在もなお労働集約型産業である建設企業と比べて、知識集約型の代表である設計院の方が、発注者の信頼を得やすいのである。オーナーたちは、一般的に設計院の方が施工業者よりも従業員の多くが高学歴の人材であり、その分野においてより専門的だと考えています。このような専門的なイメージは、設計院にとってコミュニケーションの円滑化をもたらします。したがって、設計院がエンジニアリング・コントラクト方式を採用することは、発注者との調整やコミュニケーションを円滑に進めるのに有利であり、対立が生じた際にも穏便な方法で解決しやすくなるため、工事プロジェクトの進捗と効率の向上に寄与する。 （3）最後に、調達サイクルの短縮に寄与します。プロジェクト全体が設計主導で進められるため、設計会社は設計段階ですでにプロジェクトの各工程を一元的に管理することができます。例えば、事前に調達業務などを準備することで、調達期間を短縮し、それによって工事プロジェクト全体のコストを削減することができます。 2、弱点 （1）設計院がエンジニアリング総合請負を行う際の最初の弱点は、比較的低いサービス意識である。設計院はこれまで、建設業者ほど現場市場とのつながりが密ではなかったため、サービス意識が全体的に弱く、顧客へのサービス精神も建設業者に劣っている。この状況は、設計院の職員の学歴背景とも関連しており、設計院には高学歴の知識人が大多数を占め、サービスよりも技術を重視する傾向にある。彼らはプロとしてのイメージにおいては先天的な優位性を持っているものの、顧客へのサービス態度や能力に関しては不足が見られる。 （2）設計院の第二の弱点は、能力の不均衡にある。エンジニアリング・EPCの最も基本的な能力は5つあります。それは、設計管理能力、調達能力、リソース統合能力、計画管理能力、そして専門的な管理能力です。また、設計院はリソースの統合、計画管理、専門的な管理という3つの分野における能力構築がいずれも弱い。それに加えて、設計院は軽資産企業であるため、資金調達能力やリスク耐性も低い。プロジェクトに問題が発生すると、設計院には補償を行う能力がほとんどない。これも設計院が避けられない弱点である。 （3）また、出来高給制は図面の最適化への意欲を削ぐことになる。業務の体系や特性から見ると、設計院では一般的に出来高制が採用されており、これにより図面の合理性や経済性とデザイナーとの関連性は弱くなっている。図面作成のタスクを完了したほとんどのデザイナーにとって、既存の図面をもとに最適化や詳細化を行うことはコスト対効果が悪いため、顧客からさらなる要望があった際に図面の修正や最適化を行うのが難しくなりがちです。 （4）プロジェクト管理の専門人材が不足している。現段階では、設計者は市場から離れており、見積もりに対して鈍感である。デザイナーは優秀なエンジニアにはなれず、彼らの多くは現場に行かない。これは海外の建築家とは根本的に異なり、海外では設計から施工に至るまで建築家が常駐し、施工過程におけるあらゆる設計変更や図面の最適化、そして現場検収にも関与する。施工側のエンジニアとしては、工事を完了させた上でコストを削減し、施工やメンテナンスを容易にすることを考慮しなければならないが、国内のデザイナーはこの点をほとんど考慮しない。また、現在の状況を見ると、人員不足は解消しにくく、もし設計者全員が現場に行ってしまうと、設計図を作成する人がいなくなってしまいます。将来的には、図面の作成部分を外注することで、人材不足の問題を解決できるかもしれません。 以上のことから、設計院がエンジニアリング・コントラクト・マネジメント方式を主導しようとする場合、サービス意識の強化、組織体制の構築、技術管理の向上、人材構成の改善など、まだ克服すべき課題は多い。将来的に、設計院がどのように考え方を変え、能力やリソースを効果的に統合し、設計管理のレベルを向上させてエンジニアリング・コントラクト・マネジメントの要件を満たすかが、設計院が真にエンジニアリング・コントラクト・マネジメントプロジェクトを主導できるかどうかを決定する鍵となる要素です。 二、建設企業によるエンジニアリング総請負 1、利点 （1）まず第一に、施工業者は現場管理において優位性を持つ。建設業者の優れたプロジェクト管理能力のおかげで、工事中に実際の問題を解決する必要が生じた際、建設業者の方が設計院よりも柔軟に対応できることが多い；また、建設業者はプロジェクトを受注する際、強いリソース管理能力という特長を活かし、設計事務所よりも大胆な姿勢で、難しい仕事にも挑戦する傾向がある。また、建設業者のプロジェクトマネージャーの能力やサービス意識は、一般的に設計院よりも高い。 （2）第二に、総価格の管理が容易になり、コストもより合理的になる。建設業者は長期間現場にいるため、最適化が必要な点をよく理解しており、コストもより合理的です。施工業者が主導することで総額の管理が容易になり、合理性を保ちつつコストを削減し、利益率を向上させることができる。 （3）最後に、建設企業はリスク対応の面でも一定の優位性を持っている。国内では、図面の問題によってプロジェクトの進捗に支障が出た場合でも、責任はしばしば建設業者が負うことになる。発注者も通常、プロジェクト上のあらゆる問題を建設業者の問題として片付けがちですが、建設業者は長年にわたりこのようなリスクが高く利益が少ない環境で苦労しながら働いてきたため、さまざまなプロジェクトリスクに対処する経験が豊富です。 2、不利点 （1）建設会社がエンジニアリング・プロジェクトの総請負を行う際の不利点は、まず発注者の態度に表れる。建設市場の特殊性により、建設業者は発注者（特に**機関）の目には信頼度が低い存在と見なされている。これにより、エンジニアリング総請負を行っても、発注者が依然としてプロジェクトに過度に介入することになり、エンジニアリング総請負プロジェクトは形骸化し、その本来の意義を失ってしまうのである。 （2）次に、バリューチェーンにおける下流の劣位性。設計院とは対照的に、建設業者はバリューチェーンの下流に位置し、施工とは図面を実際の建物に変える過程である。この過程において、建設業者が図面を覆すのは非常に難しく、これは建設業者がその内容は理解していてもその理由までは分かっていないという一部の人々の見解を裏付けている。 （3）また、デザインマネジメントの人材が不足しており、最も深刻なのはデザインを理解できる施工管理の人材の不足です。優れたエンジニアリング・EPCプロジェクトマネージャーであれば、設計の経験があり、設計規格を理解していることが望ましい。しかし現在、国内の建設業界ではこのような人材が著しく不足しており、そのためプロジェクトマネージャーは図面に関するコミュニケーションにおいて、設計者と同じ認識で話すことが非常に難しいのだ。 （4）さらに、我が国の大手建設企業は技術投資においてまだ不十分である。技術研究開発や研究成果の応用に力を入れず、独自の特許や特有の技術を確立していない。国際的な先進水準の工程や工学技術と比べると、まだ大きな差がある。 このように見ると、建設業者も設計に近づく過程で数々の困難に直面することになる。したがって、プロジェクトの総合的な管理能力、設計能力、戦略的調達システムなど、多くの面で総合的な力を結集し、エンジニアリング・コントラクトング総合サービスモデルへと完全に転換していくためには、我が国の建設業者にとってはまだ長い道のりが残されている。 三、では、エンジニアリングの総合請負を行う上で、結局誰がより有利なのでしょうか？設計院ですか、それとも建設会社ですか？ 両者の長所と短所を分析した後、今度は元の問題に戻りましょう。エンジニアリング・コントラクト全体請負モデルのもとで、設計院と建設企業のうち、どちらがより優位な立場にあるのでしょうか？設計院であれ建設企業であれ、エンジニアリング・プラクティスへの転換過程において、数々の障害を克服しなければならないことがわかる。 実際、異なる種類のプロジェクトにおいては、設計院と建設企業はそれぞれ長所を持っています。冶金、石油、水利など、工程が複雑で難易度の高い工事プロジェクトにおいては、設計会社が主導する方が有利である；一方、住宅建設や市政など、専門性がそれほど高くない一般的な建築プロジェクトにおいては、施工業者の主導的な役割がより一層明確になる。 多くの成功している国際工事請負業者は、継続的な実践を通じて、真の核心的競争力というのは、特定分野での独占的な核心技術に依存するのではなく、長年にわたる国際工事請負の経験から培われた、事業統合やM&A、多国籍経営における能力にあることを証明してきている。したがって、設計院であれ建設会社であれ、それぞれの弱点は一時的なものである可能性が高く、プロジェクト経験の蓄積や継続的な改善・振り返りを通じて、企業はその弱点を克服し、壁を打ち破る道の上で必ず成果を得ることができるでしょう。つまり、エンジニアリングの総合請負に直面した際、設計院は現場により多く出向き、積極的にプロジェクト管理に参加する必要があり、一方で施工業者は設計側に近づき、設計管理能力を向上させなければならないということです。自分の長所を活かしつつ短所を補い、リソースを統合できる者こそが、未来を勝ち取ることができる。 将来のエンジニアリング総合請負市場においては、現段階が設計主導であれ施工主導であれ、最終的には設計と施工の統合へと向かうことになる。したがって、このように設計院と施工業者を対立させる二元的な議論自体が、偽の命題である可能性がある。現段階では、設計院であれ施工業者であれ、それぞれの長所を生かし短所を補う必要があり、最終的には同じ目標に到達することになる。設計と施工を有機的に統合することによってのみ、エンジニアリング・コントラクトの最大の利点を真に発揮することができる。