なぜ機器管理は進めにくいのでしょうか？
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設備管理は難しい仕事で、設備を扱う人なら誰でも知っている。なぜこんなに難しいのでしょうか？まず第一に、理論化された書籍が多すぎると思います。国内外を問わず、設備管理に関する書籍は山のようにありますが、その多くは非合理的で理論ばかりのものです。さらに、これら多くの設備管理書籍で取り上げられている様々な管理技術には、互いに連携し調整するための接点や方法が欠けており、基本的にはそれぞれが孤立して独自の理論を語っているだけで、一見すると非常に完璧に思えます。しかし、実際に企業の設備総合管理に応用しようとすると、当初は明確に説明されていたことがあまり役に立たない、あるいはほとんど無意味になってしまうことがわかります。私たちの設備総合管理の実施状況は非常に悪く、持続するのが難しいため、これが各業界や各組織における設備総合管理の現状となっている。 私は20年以上にわたり設備管理の仕事に従事してきました。回転機器の修理や大規模なメンテナンスから始まり、工場内の運転装置（支店）の設備管理、機動設備部門（会社の機能部門）での会社全体の設備総合管理、さらにはグループ会社全体の設備総合管理を担当し、会社や改築・拡張・新設プロジェクトの設備管理も行ってきました。要するに、設備管理における選定、調達、据付調整、使用、大規模なメンテナンス、廃棄といった全過程を経験してきたわけです。このような全過程の各段階においても、それぞれ成功した実践例があり、会社全体からも認められている。全体として、設備総合管理の組織化、指導、推進においてはかなり成功していると言える。 以前、海川さんの投稿「実際の事例でわかる：なぜTPMは推進されないのか」に返信したときにも述べたように、TPMの推進が効果的かつ順調に進むかどうかは、この業務を担当する会社の上層部のリーダー自身のTPMに関する素養、能力、権限にかかっているのです。彼を通じて、企業の観点や高い視点から、設備の寿命にわたる全過程の各段階、そして設備と生産、設備と工程技術、設備と自動制御との間の調和と連携を考慮しながら、企業のTPMの枠組みや組織形態、業務の流れ、リソースの配分を考え、策定し、構築しなければ、TPMは形だけのものに過ぎない。リーダー自身の取り組み（単なる参加にとどまらず）、業務フォームや作業基準、装備の配備、人材リソースの整備、評価や給与制度なども、私が骨子を作成し、その後各部門が詳細を詰めていくのです。したがって、基準は統一されており、業務は同期して行われ、参加する部門や人員の評価の重点は異なり、待遇は有機的に調和している。要するに、全体が一つのチームということです。 TPMを推進するには、まず自社の生産設備、運転工程、原材料・補助材料、エネルギー供給、販売市場、部品供給体制などを分析し、その後、会社全体として前述の主要な項目を基準に、設備の特性に応じて分類・階層化した計画と組織を策定する必要がある。本に書かれた通りにTPMを推進し、TPMのためだけにTPMを行うようなやり方では、間違いなく失敗する。上下の従業員や管理者から嫌われる運命にあり、唯一の結果は華々しく始まって惨めに終わるということだ！
個人的には、機器製造業者のレベルにばらつきがあり、OEM製品が多すぎる上、非標準機器にはそれぞれ特有の要求がある。また、管理担当者の能力もまちまちで、どんなに優れた管理システムでも、有能な管理担当者と高品質な機器製造が伴わなければうまく機能しない。特に現在、ほとんどの企業が低価格で入札に勝っているため、機器の品質上の問題を避けるのは難しく、機器管理もさらに困難になっている。
この投稿は最終的にybcityによって2018年4月12日12時25分に編集されました。私は自家発電所の運営を引き継いだことがありますが、稼働開始からずっと正常に動作せず、その状態が約8年間続きました。その間、ボイラーの連続稼働時間は1ヶ月を超えたことがなく、最悪の時には毎日点検や起動作業を行っていた。当初は清華大学のボイラー専門の専門家をわざわざ現地に招いて工場で調査を行いましたが、最終的な専門家の結論は、石炭の品質が設計値から大きく外れており、機械とボイラーの性能が適合していないというものでした。私はこのような状況の中で、この発電所の経営管理を引き継いだのです。 3ヶ月間かけて報告書を見たり現場を回ったりし、統計部門に私の要求に従って過去のデータを再構成・抽出・総合的に分析してもらい、最終的に年間の業務計画と主要な経営指標をまとめ上げました（発電量と供給熱量はグループ会社が定めた目標の2倍で、部下たちは驚きのあまり言葉を失いました.....;P）。その後、各部下にA4用紙1枚ずつ渡し、そこにはそれぞれの上半期の月別の業務の重点、計画、目標値（重点業務には具体的な推進方法やステップも記載されていました）が記されていました。最初の1ヶ月は特に変化はありませんでしたが、2ヶ月目には少しずつ変化が現れ、3ヶ月目には年間計画の月別分解目標を達成しました。部下たちは少し興奮し始めた。年間の半分の目標計画がほぼ達成され、部下たちは興奮していました。私の計画通りに彼らは年間の目標を達成し、その年の発電量と供給熱量の実績値は、過去8年間のどの3年間の合計をも上回ったのです！ 人は相変わらず同じ人たちで、私が新しい部署に行くときもいつも一人で行き、決して大勢を連れて行ったりしない。現地で適切な人材を見つけ、彼ら自身に自分自身と戦わせるのだ！
設備管理には多くの要素が関わっており、設備、人、制度が含まれ、さらにそのライフサイクル全体にわたります。
これは確かに難問だ。技術に頼るべきか、それともマネジメントに頼るべきか
投稿者は本当にすごい、大きなことを成し遂げる人だ
自分だけの理論を築くことは非常に重要で、心の中の考えを貫き通すべきだ。
投稿者の書き方は素晴らしく、大変示唆に富んでいます。
設備管理にはさまざまな側面が関わってきますが、個人的には主な要因は人間だと思います
世の中で「工芸技術管理」に関する本は、いったいどれだけ見つかるのでしょうか？「総合設備管理」に関する本で、あなたが見つけられるものはいくつありますか？だから、なぜ機器管理がこんなに難しいのか理解しやすいでしょう
技術力も管理能力もあって、すごい……
ふと、仕事を始めたばかりの頃のことを思い出しました。その頃はまだ新人で、会社ではTPM活動が行われており、毎日小さなオイルカートを押しながら振動分析装置（とても高性能なもので、その後他の会社ではあんなに良いものを見たことがありませんでした）を持って、毎日オイルを補充したりデータを記録したりしていました。およそ1ヶ月ほど続きましたが、そのうちその活動は終わってしまいました。 今振り返ると、あの頃は本当に何もしていないような気がします。単にTPMのためだけにTPMをやっていただけです。しかし、その工場の故障率は特に低く、生産班長たちは熟練した修理技師のようで、時には作業指示書を出す際に、どこが壊れていてどの部品が必要かを直接教えてくれました。 現場での潤滑については心配する必要はなく、オイルが不足している機器なんて見たことがありません。わずかな小さな問題も、現場でその場ですぐに自分で対処しました。 あの工場はもうできているように感じる。 事前の準備もしっかり行われており、定期点検の日が来るとERPが自動的に作業指示書を生成します。 メンテナンス作業員は毎月一度、全面的な点検を行います。チェックリストは既に用意されており、印刷して、指示された項目に従って点検すればよいのです。私たちも通常はかなり丁寧に作業を行います。この部門では、1日分の労働時間が割り当てられています。 私は、これは実際にはすでに優れたTPMだと思います。ただ、そう呼ばれていないだけです。 その後、新しい会社で新しいプロジェクトに参加しました。以前の会社と同じような管理手法を取り入れたかったのですが、現場の技術レベルや責任感が不十分で、新しい機器の定期的なメンテナンスにも基準がなく、結果はあまり良くありませんでした。ただ、設備部門の点検を強化し、各機器ごとに点検のポイントも明記しました。その工場の機器の故障率も非常に低く、多くの機器の潜在的な問題も見つかりました。
前の会社もほぼ同じで、導入されていたTPMは主にラインの作業員が自ら点検や潤滑、簡単な修理を行うものでした。現在の会社でもTPMを導入しなければならないのですが、点検や潤滑などはすべて保守スタッフが行っています。保守要員はそんなにいないため、全く間に合いません。私は生産ラインの従業員にも参加してほしいと頼んでいるのですが、会社の上層部は生産ラインの役割は生産管理だけだと言って、設備のことは別に対応しろと。これでは全員が参加しない限り、どうやって推進していけばいいのか困っています