リーン生産推進が失敗する7つの要因

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多くの企業から、自社でリーン生産を導入しようとしても、どんな方法を使ってもうまくいかないという苦情をよく耳にします。今日は、工場現場でのリーン生産導入が失敗する7つの主な要因について分析してみましょう！ 1自分がリーン生産のツールで解決すべき問題が何かわからない——従衆心理なのか、それとも問題自体が原因なのか？過去10年間で、生産管理コンサルティング業界の急速な発展と、『世界を変える機械』や『リーン思考』といった有名な経営書の影響により、製造業の経営層はほぼ全員が洗脳されてしまった。誰もが知っているように、トヨタ自動車は小さな工房のような形で車を製造していた会社から、世界トップクラスの自動車メーカーへと成長した。トヨタの人々は車だけでなく、経営の神話も創り出し、それは製造業において超えがたい障壁となったのである。中国の企業も、自社がトヨタのように成功を収めることを望んでいる。トヨタ自動車を視察した経営者は、その明るい現場や整然とした作業環境に心を揺さぶられ、将来の改善の方向性を見出した。帰国後は、中堅・上級職員はもちろん、基層職員までを継続的にトヨタやリコー、ホンダといった世界トップ500の日本企業へ視察研修に派遣している。相手がそれを実践に活かし、自社が一晩で劇的に質的な変化を遂げられるようにするためです。そのため、よくこんな指示を受ける。「うちの工場もトヨタのように、きれいな現場にしなさい。」明日、緑色の塗料を買ってきて、工場を明るくしよう。マークは全部はっきりさせて貼っておいて。”そのため現場では、グリーンレーンにおいて状況は良くなったように見えたものの、道路占用による作業が依然として頻繁に行われ、グリーンの塗装もすぐに灰色に変わってしまった。表示はそこに貼られているものの、品物はとっくになくなっており、物は変わり人も変わるという光景が至る所に見られる。最終的な結論は、私たちの従業員の質が悪く、言っただけでは実行できないということだった。”“日本と中国には民族的な違いがあり、トヨタ自動車は日本の文化によって形作られている。そして、うちの企業の流動率は高すぎます。”“私たちは出来高制なので、リーンを実践することはできません。”2　個別効率とシステム効率の違いが分からないという話でしたが、ここで3つの問題について考えてみましょう。問題1：なぜ日本企業は中国に投資して工場を建設しても、同じような経営を再現できるのでしょうか？日本本土よりもいいのか？ 問題二：企業の従業員の素養を育てるのは誰か？社会なのか、家族なのか、企業なのか、それとも個人なのか？ 質問3：品質が悪いことを分かっていながら、なぜそれでもこのグループの従業員を選んだのですか？ 実は、問題はとても簡単です。どの企業も、最も低いコストで最高のリターンを得たいと考えています。しかし、目先の利益や現金しか見ず、将来の競争力を考慮しないため、誰も従業員の研修費用にお金を投じようとはしないのです。研修が終わったと思うと、去ってしまった。しっかり訓練すれば、優秀な従業員になればそれは資本の向上となり、当然賃金も上げなければならない。しかし、投じたものには必ず報酬がある。例えば、いくら以上の費用の研修であれば、どれくらいの期間の労働契約を結ぶ必要があるか。それは一つの解決策であり、このような方法はすべて、実際の問題に直面したときに積極的に対処し、改善しようとするものです。だから、現状を改善するのであって、リーン生産のために改善するのではなく、それこそが企業の正しい道です。他人がやったからといって、私もやらなければならないわけではない。先生が言ったからといって、やらなければならないわけではない。みんながやっているからといって、私もやらなければならないわけではない。むしろ、私はリーンを実践したいのです。なぜなら、何か問題を解決したいからであり、だからこそリーン生産を行うのです。やりたい目的をはっきりさせれば、目標の方向が明確になる。そうして初めて、プロジェクトは成功への扉に向かうことができる。明確な目的を定めることは単に第一歩に過ぎず、私はこの段階をリーダーがリーンを目指す段階と呼んでいます。リーダーが企業にリーン生産を実施しなければならないと公に宣言するとき、皆の向きを同じ方向に整え、全員をリーンへの道へと向かわせるのである。 3 自分の現在のレベルがどの程度なのかわからない――一部の企業では盲目的に推進されており、上から下までリーン生産が良いものだと知ってはいるが、2日間の研修を受けてリーン生産のツールや理念について少しは理解しているだけだ。それから見学学習*を加えると、できそうだと思った。なぜなら、トヨタ社が見ているのは8つのモジュールで推進されるものだからです。したがって、TPS理論とその形式に従いながら、8つのモジュールに分かれた作業内容も同時に進めています。それから、推進室が毎日、週次の報告とまとめを求めてくるので、みんなが受動的に対応しているだけだった。生産注文が急増し、人員の流出が激しい状況下では、生産課題を達成することを最優先にすることが、すべての人の焦点となった。推進室なんて誰も気にしない、好きにやればいい、生産が最優先だ。店主もやむを得ず、この状況を黙認した。組織をさらに滅亡の道へと追いやる。現場のスタッフは、こうした重点をすべて見抜き、よく理解している。いつ自分が力を発揮できるかを知ることで、あらゆる改善は偽りであり、生産目標を達成することこそが真の実力だということも間接的に理解できた。人為的に改善と生産の関係を分断し始め、もともと密接だった関係を二つのものに変えてしまった。生産の管理職や従業員は、あなたが彼らが気にしていることや目標を解決してあげないため、ますます協力したがらなくなるでしょう。つまり、推進者と生産管理者の目標は一致しないのであり、ここで言う目標には2種類ある。1つは現段階の目標である。緊急に解決しなければならない問題でもある。一つは長期的な目標で、未然に防ぐ方法というのは重要ですが、緊急のことではありません。したがって、リーン生産を順調に推進するためには、二つ目に行わなければならないことは、企業の現状の問題を解決することです。企業がより多くのエネルギーを将来に向けて注ぎ、体力を強化できるようにする。もちろん、会社が新しい会社であれば、この段階は必要なく、そのまま順を追って進めていけばよいです。しかし実際には、多くの新興企業が直面している問題は生産上の問題ではなく、事業の存続やインフラの問題かもしれません。一方、生産拠点を純粋に拡大するだけの会社だけが、8つのモジュールを同時に進めることができる。なぜなら、そうした会社はもともと生産準備期にあるため、これと衝突する問題はなく、当然、これらの作業を最優先に行うことができるからだ。4　誰が適任かわからない――子供たちを手放したくないのに狼を捕まえたいと思っている。生産目標が最優先であり、現在の管理者たちの教養が低いといった固定観念が多くの企業経営者に影響を与えている。新卒の大学生や新人、さらには事務職のスタッフに、リーン生産のプロジェクトを主導させようとする考え方だ。以前、プロジェクトを推進する際に大学生10人を雇った顧客がいました。10人の大学生に、そして1人の管理責任者に指導してもらって推進させる。結果、生産部門のリーダーは一人として彼らに相手にしなかった。それは最高責任者が指示を出していないからだという人もいた。もし生死の権限をこの連中に委ねたら、彼らが相手にしてくれるかどうか見てみろ！実際、顧客の中には、推進者自身も自分に発言権がないためにうまく推進できないと感じている人もいます。しかし、評価を行った結果、たとえ彼らに新入生の生死を決定する権限を与えても、無駄だと思います。なぜなら、彼にはどうやって殺すか、誰を殺すか、なぜ彼を殺すのか、いつ殺すのか、企業がどんな代償を払えば損失をどう回復できるのかが分からなかったからだ。これらは大学生と行政責任者に任せます。他のことは言いませんが、指導者自身も内心では不安で冷や汗をかいているのでしょう。実際、ある企業の経営者は、「協力しない者は解雇する」と発言し、考え方を変えないなら人を交代させると主張した。一見とても重視されているように見えるこの言葉ですが、実際に実行すると、その言葉が力を持たないものに思えてしまいます。なぜなら、革命の始まりというのは常に、少数が追随し、多数が傍観し、少数が反逆するからだ。そして、しばしば反逆的な少数派は生産技術の達人が多く、革新運動にとって欠かせない人材である。解雇というのは一度口に出せば、やめられない。革新的な旗はすでに倒れた。ですから、従業員を脅したり、優秀な人材を脅迫したりしてはいけません。一体どのような人が、この重要な役割を担う資格があるのでしょうか？以下の役割を一人が担うことも、以下の特徴を持つ人を2人から3人いることもできます。企業の規模に関わらず、変革を推進する組織には最低でも2人が必要で、通常は3人から7人が適しており、5人が最適です。一、企業内で権威のある人。人格的な魅力を持つリーダーこそ、推進するのに最適な人物です。二、企業内で生産プロセスに精通している人。製品の製造に精通しているあなたなら、誰もごまかすことはできないでしょう。三、人を上手く使うリーダー。四、コミュニケーションが得意なリーダー。五、まとめと宣伝が得意なリーダー。5どの先生に指導してもらえば効果的かわからない——価値観の対立。中国の企業経営者は、外国人や大学教授、博士といった社会的権威を持つ人々を重視し、彼らだけが企業経営の指導を適切に行えると考えている。それ自体に間違いはないが、ほとんどの製造業は大学生や博士レベルの従業員で構成されているわけではない。大学教授は企業の経営層に理念的な変化をもたらすかもしれないが、中堅・現場レベルの行動までは変えることはできない。これが、多くのリーン生産の導入過程において、多くの企業が実行力が低すぎると考える理由です。なぜなら、中間層と基層は業務を実行する層だからです。どのように行動し、どの程度までやり遂げるか、理論をどう活用して自分の仕事をうまくこなすか、それが彼らにとって最も頭を悩ます問題だ。理念がどんなに良くても、実践経験を活かして指導しなければ、それはすべて虚しいものだ。優れた戦略が実行力のないチームを導くように、戦略は戦術に転換されず、現場で根付くことができない。したがって、リーン生産の推進にあたり、企業の経営者は中堅・現場レベルの立場に立って考えるべきであり、私たちの従業員にはどのような指導が必要なのかを検討しなければならないどのような先生が必要ですか？リーダーにどのような教師が必要か、というのではない。中堅・基層の管理者を真に指導できる教師は、必ず以下の能力要素を備えていなければならない：1、リーン生産の実務経験の有無。一般的に、現場でキャリアを積んで昇進してくる場合は、5年間の実務経験が必要です。大学卒で、規模の大きな外資系企業や優良なリーン企業で3年以上の経験を持つ管理者の場合。2、実施経験のある先生を選ぶ。一般的に、企業で推進業務を経験し、自ら制度や組織作りを行ったことがあり、1年以上の実務経験と2年以上のコンサルティング経験を持つ講師であれば、基本的には独自にリーン生産プロジェクトを推進できる。3、一般的には経験豊富な人を求める場合、マネージャー級の職を経験し、トップ500企業で5年以上管理業務に従事した経験がある人を選びます。さらに、様々な階層の管理者を経験している人ならばなお良く、なぜなら彼らは各階層の心理状態を理解しているからです。さまざまなレベルの人々と効果的にコミュニケーションを取ることができる。相談経験は5年以上です。これはベテランコンサルタントの領域だ。経験豊富な先生と経験の浅い先生を組み合わせるのが最善です。このような実行力が最も優れている。豊富な経験により、プロジェクト全体の進行を掌握し、チームを低迷から救い出すことができるからです。経験の浅い教師は一般的に行動が機敏で、現場の従業員の意欲を効果的に引き出すことができる。6　何をすべきかわからない――コンサルティング会社に委ねる姿勢が深刻　多くの企業の経営者や部門長は、リーンな業務をコンサルティング会社に任せることを好む。私がこれだけのお金をかけてあなたを呼んだのは、仕事をしてもらうためです。だからコンサルティング会社と契約を結び、どの指標も達成できなければ支払いはしない。この契約によって、すべての中間管理職がコンサルティング会社に対してある種の態度を持つようになった。これはコンサルティング会社の業務なので、私たちはそのコンサルティング会社に協力して仕事を進めているだけです。最も恐ろしいのは、上司が「コンサルティング会社と私たちの間で責任指標が締結されている」と言ったことだ。”大会で中間管理職に説明する。この会社の経営陣がどのような目的であれ、これはリーン生産導入にとって致命的な主張である。私たちはそれを自殺式宣伝活動と呼んでいます。正しい方法とは、あるアメリカ系企業のCEOが説いたように、「リーンを実践するのは私ではなく、コンサルティング会社でもない。ここにいる全員がリーンを実践しなければならないのだ」というものです。”このキャラクターの位置づけは正しい。リーン生産は実践してこそ成り立つもので、企業がコンサルタントの指導では不十分だと感じた場合、途中で中止してより優れた専門家を雇うことも可能です。このように指標を使って品質を保証しようとする行為は、実際には自社をからかっているに過ぎない。どの企業のリーン生産もコンサルティング会社によって作られたわけではなく、コンサルティング会社は単に「私がその企業を指導したことがある」と言うだけです。この業界について理解していることを証明しましょう。また、どの企業も成功を収めた後で、「これはあるコンサルティング会社のおかげだ」とは言わず、自分たちがどのような手法を用い、どのような困難を乗り越えてその成果を得たのかと語ります。7　単に評価制度を用いてリーンを実現しようとする――罰による管理、規則による指導で企業内で導入し、特に専門の講師を招かずに自社で推進している段階の企業。最優先の課題は、一連の評価方法を設けることです。その後、評価制度と方法の電子ファイルを各部門に配布する。その直後に1ヶ月ごとに評価検査が行われ、罰金が科せられる。1ヶ月で効果があるように感じます。しかし、これらは表面的なものに過ぎず、より深い問題や負の側面については、皆が見ていないのです。3ヶ月後には、みんなが不満を漏らしているのがわかるでしょう。推進するのは至難の業だ。経営改革の一環として、リーン生産は企業の4Mに関する各種管理を一つ一つ丁寧に行うことを基盤とし、製品の物流と情報流をより正確に一致させることで生産コストを削減します。そして、顧客のニーズに基づき、研究開発、販売、生産をより密接に連携させて、より高い付加価値を創出することを目指します。これほど体系的な業務において、現状を詳しく把握し、方法について検討することなく、他社の制度をそのまま適用して即座に実行しようとするのは、土壌のない場所に大木を移植し、それで生気が湧くことを期待するような愚かな行為に他ならない。そして正しい方法とは、一、自分の現状を真剣に見直し、何が不足しているかを理解することです。何を最も補う必要があるか。どの企業でもいつか問題は生じますが、それらの問題が企業の発展を妨げているのか、また現在最も解決すべき問題なのかということです。体系的に検討し、分析する必要がある。自分ではできないなら、専門家を呼んでください。二、関連する基礎知識をしっかり学ぶこと。必要な外部研修または内部研修。三、知識の中の原理と自社との関係を把握する。四、この変革を推進できると思われる人々を組織し、その組織に行政権を与える。五、推進の技術を習得するため、適切な地域をいくつか選び、パイロット事業を行う。六、パイロット事業での問題点と有効な方法をまとめ、それに対応する標準化および改善策を検討する。七、全体研修パイロットでの方法。八、全員で目標管理体制と全員参加型改善体制を構築する。九、3日間の改善日を設定する。十、定期的なまとめと報告。十一、組織的な交流、視察、および発表。十二、公開かつ透明な学習競争の職場環境を築く。