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リーン生産における無駄はよく知られた問題ですが、この問題を十分に理解している人は多くありません。まず最初に、リーン生産における7つの無駄とは何かについて説明しましょういわゆるリーン生産における無駄とは、高品質な製品や優れたサービスに価値を付加しない生産活動や管理プロセスのことであり、この無駄によって企業のコスト、時間、効率、収益が増大してしまうのです。 1、過剰生産という無駄――リーン生産の7つの無駄のうち、過剰生産とは不確実性に対応するための大量生産方式である。各工程の生産能力が異なり、かつ大量生産では設備を停止してはならないため、前工程の生産速度が後工程よりも速く、生産速度が販売速度を上回ることから、しばしば大量の在庫が発生する。大量生産のシステムにおいて、不確実な世界の中で様々な変動が絶えず生じるため、過剰生産によって生産分野が需要の変動の影響を全面的に受けるのを緩和または回避し、システム全体の混乱を防ぐことができる。伝統的な方法は、実際の問題に対応する能力を高めるのではなく、在庫への投資によってこの矛盾を補うのである。製造プロセス全体において、在庫材料のコストは定量化が難しいものの、異常に高額となっている。2、待機の無駄 待ち時間や列に並ぶ時間は、大量生産がもたらす別の問題です。加工ロットが大きすぎることが、待ち時間の原因の一つです。大量生産を許可し、順番待ちの供給システムを確立することは、元の順序で発生しうる混乱への懸念に対応するものです。品種を頻繁に交換することでロットサイズを小さくできるが、一般的には頻繁な品種交換によって金型の交換時間が長くなり、それが大きな無駄を生むと考えられている。そのため、ロットサイズを大きくすることで製造コストを削減できる。これは技術システムではなく、人々の思考方法に関係しています。3、輸送による無駄は、地域間の差をなくす手段としてシステム上では価値を生み出しているように見えますが、顧客の立場から見れば、輸送は私たちに何の利益ももたらしていません。消費者が気にするのは、輸送そのものではなく、それがどのような反応を引き起こし、どのような品質上の問題をもたらすかという点です。資材、運搬設備、間接労働力、そして指示・制御システムを通じて、いつ、どこで、何を移動させ、どのようにして紛失や損傷を防ぐかを把握するには、確かにコストがかかる。4、在庫の無駄 在庫は異常が発生するのを防ぐために、外部環境の変動を緩和しバランスを保つという受動的な役割を果たすが、すぐには使用されず単に待機しているだけである。従来の計算方法では在庫は企業の現在の資産の一部と見なされているが、実際には売却された時に初めて資産となり、企業は消費者がそれを購入するまで管理するためだけに多額の資金を費やしているのである。5、加工における無駄 加工の無駄は、製造工程自体に存在する欠陥に起因する可能性がある。彼らの存在は実際に予測可能であり、継続的な改善によって徐々に排除することができる。先進的な工程技術や工具を用いることで、これらの無駄を効果的に抑制し、排除することができる。6、無駄な動作 労働者は作業プロセスの専門家であり、彼らがより賢く、より過酷に働くのではなく、継続的に作業方法を改善できるよう支援すべきである。業務プロセスにおいて、作業効率学と行動経済学はすでに20年間利用されており、繰り返しの生産プロセスにおいて、避けられる動作や組み合わせ、再配置、並び替えを詳細に分析することで、緊張や不必要な動作を排除し、効率を向上させることができる。7、不良品の無駄遣いというプロセスにおいて不良品が発生することは、それ自体が無駄であり、またプロセス上極めて危険な状況でもある。設計段階での作業状況を改善するために努力し、不良品をできるだけ減らすための予防策を講じる必要がある。一部の作業では、誤動作防止策によって不良品をなくすことができる。リーン生産における無駄の7つの対策 リーン生産における無駄の7つの対策 対策1：待機による無駄 待機とは、何もせずに次の作業が始まるのを待っている状態であり、これは間違いなく無駄である。待機が生じる原因としては、作業の不均衡、作業の不適切な割り当て、材料待ちによる停止、品質不良などが一般的です。製造部の性能試験課で電子制御盤を待つ例を挙げると、電子制御盤が要求通りにタイムリーに工場に到着しないため、期日通りの納品ができなくなる可能性がある。また、電子制御盤が工場に到着した後は進捗を急ぐ必要があり、残業や品質問題などが発生することもある。もう一つは「監視機械」の無駄です。一部の工場では、処理速度が速く価格も高い自動化機械を導入していますが、それらが正常に稼働するようにしたり、小さなトラブルの排除や資材の補充といった理由から、通常は別途人員を配置してそばで監視させています。したがって、自動装置であっても人の監視が必要であり、これを「閑視」と呼ぶ無駄が生じる。直接の生産過程で待機がある以外に、他の管理業務においては待機という無駄は発生しないのでしょうか？製造部で新製品の生産に何らかの問題が発生した際、技術部と品質保証部は、現場の人員が長時間待つことなく即座に解決できるのでしょうか？この待ち時間をどう減らすか？ 対策二：運搬の無駄 多くの人は運搬が非効率的な動作だと認めているが、運搬が必要な動作だと考える人もいる。なぜなら、運搬しなければ次の動作をどうやって行えるのかということだからだ多くの人がこのように考えています。だからこそ、ほとんどの人はその存在を当然のものとして受け入れ、排除しようとはしないのである。コンベヤーを使って解決しようと考える人もいるが、これは単に多額の費用をかけて体力の消耗を減らすだけであり、運搬自体の無駄はなくなるどころか、隠されてしまうだけだ。運搬における無駄を詳しく見てみると、配置や積み重ね、移動、整理といった作業の無駄も含まれている。例えば、2つの工場間の輸送にかかる時間が高止まりしており、特に第2工場から第1工場への原材料の搬送に費やされる時間が大部分を占めている。どうやって克服するのか？日本の三洋では、運搬を減らすために4つあった工場を2つに統合し、一部の部品の加工をこれまで別の場所で行っていたものを生産ラインのそばで行うように変更し、運搬を削減した。運搬を完全になくすことができない場合は、生産のレイアウトを見直し、運搬距離をできるだけ短縮すべきである。皆さん、当社の生産体制をどのように変更すべきか考えてみてはいかがでしょうか？どうすれば運搬を最大限に減らせるか？ 対策三：不良品の無駄 製品製造過程において、どんな不良品が発生しても、材料や機械、人件費などの無駄を招く。どんな修理も追加のコスト支出となる。リーンな生産方式により、早期に不良品を発見し、不良の原因を容易に特定できるため、不良品の発生を減らすことができます。この点は理解しやすく、重要なのは最初に正しく行うことですが、実際に実行するのは非常に難しいです。皆さん、製品の生産以外にも、経営業務において同様の無駄が存在するかどうか、よく考えてみてはいかがでしょうかリーン生産方式の考え方の一つは、検査や運搬、待機などによって生じる無駄を含む、あらゆる非付加価値活動をあらゆる手段を尽くして排除し、削減することです。具体的な方法としては「ゼロリコール率」の実現が挙げられ、部品は一つ一つが合格品でなければならず、初回で完璧に作られなければなりません。さらに重要なのは、生産の段階でから始めて不良な部品や原材料が後工程に流れ込むのを防ぎ、ゼロ不良率を目指すことです。 対策四：動作の無駄 同じ作業目的を達成するためには様々な動作があるが、どの動作が不要なのか？これをそんなに頻繁に持ち上げたり下ろしたりするのか？反転する動作、歩行する動作、腰を曲げる動作、合わせる動作、直角に曲がる動作などは必要なのでしょうか？うまく設計すれば、多くの動作を省略できます！経営理論には「動作研究」というものが特に存在しますが、実施するのはかなり複雑です。私たちは上記の基本的な考え方を用いて、日々の業務の中でどのような動作が不合理かを振り返ることができますどう改善するか？ 対策5：加工における無駄 製造プロセスにおいて、作業の目的を達成するために、省略したり、代替したり、再編成したり、統合したりできる加工工程がいくつかある。注意深くチェックすれば、改善すべき多くの無駄が存在していることがわかるだろう。日本の三洋製家庭用エアコンの生産ラインを見学した際、日本側の課長が私たちを熱交換器の組立ラインのそばに連れて行き、再編成や統合によって無駄をなくす方法について事例を説明してくれました。元の熱交換器組立ラインでは、1人の作業員が配管が終わった熱交換器を箱に入れ、手押し車で管膨張装置のそばまで運び、別の作業員がその装置を操作して管を膨張させ、最後に3人目の作業員が管膨張が終わった熱交換器を別のカンチレバー式輸送ラインへと運ぶという流れでした。改革を経て、彼らは熱交換組立ラインのコンベヤーを拡管装置のそばまで延長し、運搬作業員1名を削減することができた。今後はさらに拡管装置をクレーン式ラインのそばに移動させ、拡管作業員が直接熱交換部品を吊り腕に運ぶようにし、さらに1名の運搬作業員を節約する予定だ。工程を2度にわたって再編・統合することで、作業員は3人から1人に減少した。このような改善が必要な点は、私たちの会社内にどれくらいあるでしょうか？見て見ぬふりか？改善したくないのか？やはり余裕はあるが力不足か？自分のできる範囲内でまず改善を行い、その後で普及させるにはどうすればよいか？ 対策六：在庫の無駄 リーン生産方式は「在庫は万悪の元」と考えている。これが、トヨタの無駄に対する見解が従来の見解と最も異なる点であり、またトヨタが企業に大きな利益をもたらす原動力でもある。リーン生産方式におけるほぼすべての改善活動は、直接的または間接的に在庫の削減と関連している。なぜリーン生産方式では在庫をあらゆる悪の根源と見なし、あらゆる手段を尽くしてそれを削減しようとするのでしょうか？在庫は以下のような無駄を生じさせるからです：1、不必要な運搬、積み重ね、置き場所の確保、保護処理、探し回るといった無駄が発生する。在庫が増えると、搬送量も増加し、積み上げや置き場所を増やす必要があり、防護対策も強化しなければならず、日常の管理や出庫時にも余分な時間がかかります。さらには棚卸しの時間も増えるため、これらはすべて無駄です。2、FIFO処理を困難にする。在庫が増えると、銅管を例にすると、新しく入荷した銅管が既存の銅管の上に重なり、先に入庫したものを優先して使用するためには、追加の搬送が必要になる。もし手間を省くために、まず新しく入荷した銅管を使用すると、元の銅管は長期間放置されることで品質をはじめとする一連の問題が生じます。3、損失利息及び管理費用。在庫が増加すると、生産経営活動に使われる資金が大量に在庫に滞留し、資金総額が増大するだけでなく、利息や倉庫の管理費用も増えてしまいます。そしてこれらはしばしば会社の経営費用に含まれており、別途明記して初めて問題の深刻さが分かり、それを真剣に受け止めて解決に取り組むことができるのです。4、商品の価値は低下し、在庫過多品となる。在庫が増加すると、在庫量は消費量を上回り、長期にわたる滞留を引き起こすこともあります。特に製品のモデルチェンジ時には、この問題はさらに深刻になる可能性があります。当社は国産化およびC型機からG型機への転換過程において、元々在庫が過剰だったため大量の資材が滞留し、さらにこれらの滞留資材を活用するために追加の投資が必要となりました。さらに、長期間保管されているため、もともと安さを求めて大量に購入した資材が、今では半額で新しいモデルを手に入れることができ、その結果実質的な価値が下がり、コストが上昇し、利益が減少することになる。在庫にある滞留品を考えてみれば、当初はどのような価格で購入され、現在の価格はいくらかを知れば、わかるでしょう。 5、工場のスペースを占有し、余分な工場や倉庫の建設投資が無駄になる。在在庫が増えると、追加で保管場所を確保する必要があります。近年、鋼材などの増加により、第二工場の北側に新たに資材置き場が設けられ、投資も行われましたが、利益はもたらされていません。また、在庫がもたらす無形の損失は、前述の有形の損失に劣らない。リーン生産方式では、在庫が問題点を隠してしまうと考えられており、「問題」はリーン生産方式において宝と見なされる。問題を絶えず発見し解決できれば、利益も絶えず生み出されるのである。在庫は問題点を隠し、以下のような結果を招く。管理に対する緊張感がなく、改善が妨げられる。在庫量が多くなると、機械の故障や不良品による悪影響がすぐには現れないため、対策も講じられない。十分な在庫があるため、問題が発生した際には在庫で一時的に対応でき、問題は徐々に解決されるか、あるいは解決しなくても済む。少なくとも問題は隠蔽され、緊急性もなくなり、上司から問い詰められることもない。こうして、自部門の業績が出るのだ。6、設備能力と人員需要の誤判断 在庫があるため、設備能力に不均衡が生じてもそれが分からない（在庫が多いほど、分かりにくくなる）。人員が過剰かどうかも分からない。在庫が多いため、供給部門では人員を増やす必要があり、製造現場でも在庫を補充するための製品生産により多くの人員が必要となる。また、生産に必要な設備能力を確保するために設備を追加しなければならず、これによって新たな無駄が生じることになる。なぜ在庫を持つ必要があるのかというと、最大の理由は「問題が起きるのを恐れるから」です。故障が起きたらどうするのでしょうか？一部の機器に問題が発生することで、生産ライン全体や工場全体の生産に影響が出る可能性はありますか？そこで影響が拡大しないように在庫が必要となり、多くの問題も隠されてしまい、あらゆる進歩や利益獲得（問題を発見し解決することこそが利益獲得である）のペースは自然と遅くなってしまった。リーン生産方式が在庫を万悪の元と呼び、絶対に許してはならないものとするのも無理はない。もしすでに在庫がある場合でも、あらゆる手段を尽くしてそれを削減し、ゼロ在庫を目指すのだ。（注：在庫ゼロの「ゼロ」とは、数学的な意味での「全くない」ということではなく、在庫を「可能な限り最小限の必要な程度まで減らす」という意味です。） 対策七：過剰（早期）な無駄の発生 上で述べたように在庫は万悪の元ですが、過剰に生産したり早期に完成させたりすることは、トヨタでは最大の無駄と見なされています。リーン生産方式が重視するのは「タイムリーな生産」、つまり必要な時に、必要な量の必要なものを作ることです。それに、どれも無駄だ。いわゆる必要なものや必要なタイミングとは、顧客が購入する数量と時間を決めていることを指します。顧客が100個だけ欲しがり、1個あたり1円とすると、150個を生産しても販売価格は150円にはならない。余った50個は売れず在庫となるだけなので、利益も生まれない。言い換えれば、過剰に生産するのは無駄だ。過剰に製造するのも同様に無駄ですが、なぜ多くの工場が一気に過剰かつ早期に製造してしまうのでしょうか？最大の理由は、彼らがこれを無駄だと理解していないことであり、むしろ作業を増やせば効率が上がり、早く終わらせれば生産能力の損失を減らせると考えているのです（やらなければ損だし、機械も同じように止まったままではないか？））、これは明らかに大きな誤解である。過剰かつ早期に生産することで効率が向上したり、生産能力の損失が減少したりすると考えるのは、木だけを見て森全体を見ない考え方である。なぜなら、真の利益は効率や生産能力ではなく、販売から生まれるからだ。より高い効率と生産能力を得るために、需要が増えないのに過剰かつ早期に製造し、在庫だけを増やす。これで理にかなっていると言えますか？ したがって、リーン生産方式では、過剰に製造してはならない（早く作ってはならない）と強調されている。その理由は、1、それは単に費用（材料費、人件費）を早めに使い果たすだけで、何のメリットももたらさないからである。2、それは「待機による無駄」も隠してしまい、管理者が待機の発生や存在を見過ごすようにする。3、それによって自然と在制品が積み上がり、その結果、生産サイクルが長くなるだけでなく（目に見えない形で）、現場の作業スペースも広がり、機械同士の距離も大きくなるため工場を拡張する必要が出てきます。こうして気づかないうちに、徐々に私たちの利益を食いつぶしていくのです。4、それは運搬や積み重ねによる無駄も生じさせ、先入れ先出しの作業を困難にする。生産能力の増加が販売能力の増加を上回ったため、生産量をコントロールできず、各工程が生産に「力を入れ」、現場は自作部品で溢れかえりました。各部門は置き場所を巡って絶えず争い、最終的には部門間の調整が必要となって解決されました。「ゼロ在庫」の生産管理思想は、まさにこのような背景のもとで書かれたものです。その後の業務では大きな改善が見られたものの、依然としていくつか問題が残っており、皆で知恵を出し合って解決していく必要があります。在制品を除けば、完成品の過剰な製造はさらに恐ろしいもので、98年に完成品の在庫が100台を超えた光景がまるで目の前にあるかのようだ。グリーンチャネルにはすでに製品が並び始めている；製品の転序はほぼ不可能となり、1台の製品を組立工程からヘリウム検査工程に移すには、スペースを作るために少なくとも3台の製品を順番に吊り上げなければならない；製品同士の間隔は、人が横になっても入れないほどで、吊り上げ時に何度も製品同士が衝突する事故が発生している。メインフレーム製品を保管できる倉庫の確保を求める声が高まっている。この恐ろしい状況を引き起こした原因は何でしょうか？マーケティング部門の出荷が滞っているが、激しい市場競争に直面しているため、契約が成立した瞬間に出荷できるよう、社内に主要な機種を在庫として備えておきたい。マーケティング部門と生産部門の間で情報のやり取りがスムーズでなく、納期の確認も不正確である。実際の納期に合わせて生産するのではなく、契約上の納期に合わせて、在庫を補充するためだけに生産しているのだ。生産部門は、効率と設備の利用率を向上させるために、一括して投入・生産を行います。現在、この状況は基本的に是正されているものの、毎月依然として納期通りに完成した製品が入庫してから長期間出荷されず、無駄が生じている。したがって、各事務所に対しては納期の確認作業を真剣に行うよう求めるべきであり、契約上の納期の1ヶ月前までに情報をタイムリーかつ正確にフィードバックしてもらい、上下筒の組み立てが始まってから連絡が来るという状況を避けることで、過剰な完成品の製造をほとんど防ぐことができる。