安全管理の10大顕著な問題、御社にはありますか？

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1. 組織の安全管理レベルをどう評価するか？従来の見解では、組織の安全管理レベルの高低を評価する際には、主にその安全パフォーマンスを見ることになる。例えば、労働災害はありましたか？重大な生産事故や設備事故、火災事故はありましたか？千人当たりの負傷率はいくつですか？実際にはそうではありません。一時的な安全パフォーマンスは、組織の安全管理レベルを示すものではない。ある組織の安全管理水準を評価するには、主に以下の3つの観点から検討すべきである。第一に、その組織の安全管理における定量的指標が何かという点だ。段階的な定量的指標があるかどうかによって、その組織の管理の徹底度がわかるからである。第二に、従業員の行動の痕跡がどのようなものかという点だ。従業員の行動の痕跡やその変化を把握できなければ、人々の行動を適切にコントロールすることはできず、安全性能も保証されない。第三に、従業員の参加率がどの程度かという点だ。ますます多くの従業員が積極的に参加して初めて、企業の安全管理は本質的に改善されるのである。 2. 工場長として、安全管理にどれだけの時間を費やしていますか？安全管理は「トップの責任」です。企業において、基層管理職、中間管理職、上級管理職を問わず、安全生産と言えば、それが重要でないと言う人はおらず、自分は重視していないと言う人もいません。では、企業の管理階層における重要なポストである工場長は、日々の業務においてどのように行動しているのでしょうか？「工場長として、安全管理に毎月どれくらいの時間を費やしていますか？」と尋ねると、答えられる人はほとんどいません。なぜこのような状況が起こるのでしょうか？これは個別の現象なのでしょうか、それとも一般的な現象なのでしょうか？よく言われるように、「安全管理は言葉では重要だが、実際には二の次で、忙しくなると忘れ去られる」のです。なぜこのようなことが起こるのでしょうか？彼らは本当に安全対策を重視していないのでしょうか？それとも意図的に言葉と行動が一致しないのでしょうか？どちらでもありません。工場長として、彼らの日々の管理業務は本当に忙しい。もし工場長たちが安全管理を「重要だが緊急ではない」ことと考え、各レベル・各種類の従業員がどのように安全管理に参加すべきかについて明確な要求や有効な方法がなければ、「普段は二の次で、忙しくなるとやらない」という現象が当然のこととなってしまう。 3. 安全管理には全員の参加が求められますが、具体的な日々の行動として何をすべきでしょうか？前の質問では、工場長がどのように安全管理に参加するかについて述べました。では、他の職種はどうでしょうか？企業においては、従業員から社長に至るまで、安全管理には全員が参加しなければなりません。この理念は私たちが長年提唱してきましたが、では、各レベルのさまざまな人々はどのように参加すべきでしょうか？具体的な日々の行動としては何をすべきでしょうか？調査によると、多くの企業は安全管理への全員参加を強調しているものの、実際の実施段階では具体的で実行可能な方法がほとんどないことがわかりました。これは実際、現在の企業の安全管理において存在する共通の問題です。 4. 企業における労使関係や上下関係はどうですか？その理由は何ですか？現在、企業の労使関係や上下関係は以前ほど良くなく、悪化している状態です。従業員の不満が多く、抵抗感も強く、上下関係に適切な信頼が欠けている。明らかな兆候としては、一つに従業員の離職率が高いことが挙げられる。ほとんどの企業で従業員の離職率は5％から15％であり、深刻な場合には25％前後にも達する。二つ目は、従業員の士気が低下し、受動的に対応していること。三つ目は、不満ばかりで消極的な態度を取っていること。消極的でだらしない従業員ばかりのチームが、どうやって勝利を収めることができるのか。また、どうやって安全な生産を保証できるのか。職場内の人間関係が悪化し、上下関係に不調和が生じる理由は多岐にわたる。例えば：所得格差の拡大、不公平な分配、官僚主義、乱暴で無思慮な仕事ぶり、従業員への配慮の欠如、職務上の**などです。その中で、罰による管理、コミュニケーションの不足、行政命令などの悪しき業務手法が最も直接的な原因である。 5. 従業員はなぜ頭を使おうとしないのか？なぜ積極的に安全活動に参加しようとしないのか？企業の各種管理活動の中で、安全管理は生産管理、コスト管理、品質管理といった他の管理と比べて、最大3つの違いがある。一つ目は「安全には、決して後戻りできない」ということだ。人身傷害事故が一度起きてしまうと、もはや取り返しはつかず、やり直すことはできない。第二に、「安全とは常態である」。人々が一心不乱に過酷な仕事に没頭していると、安全な状態を当然のものと考え、危険の存在を見過ごし、結果として油断してしまう。三つ目は「1000－1＝0」である。チェーンの原理は、チェーンのどの一つのリンクが機能しなくなっても、チェーン全体が壊れてしまうと教えてくれます。安全管理では、企業の全従業員が参加することが求められます。残念ながら、現実において従業員の安全管理への積極性は高くありません。従業員は勤務後の安全活動に強い嫌悪感を抱き、消極的な態度や抵抗的な行動、形式的な対応に終始し、「早く活動が終わって家に帰って休みたい」とばかり考えている。従業員の積極的な参加がなければ、安全な生産は長期的に維持されることはない。“「なぜ従業員は頭を使おうとしないのか？」、「なぜ積極的に安全活動に参加しようとしないのか？」、「どうすれば従業員が自発的に安全活動に参加するようになるのか？」。これらは、研究し解決すべき重要な問題です。 6. 罰金は違反行為を減らせるのか？*慣性的な違反の原因は何か？「罰金による管理」は企業経営における一般的な問題である。セキュリティ管理において、このような現象は特に顕著である。“遅刻や早退が見つかると1回につき50元の罰金、「作業中に本や新聞を読んでいるのが見つかると1回につき100元の罰金」、「規則違反が見つかると1回につき100元の罰金」……「管理」を強化するために罰金の額を絶えず引き上げ、上司は部下に罰金の目標を課し、その月の罰金目標を達成できなかった管理者や安全員は、その月のボーナスの50％を剥奪されるなどしている。それにもかかわらず、規則違反の現象は減るどころか、安全員の自転車のタイヤが踏み潰されたり、工場長の車が傷つけられたりといった、裏で意図的に仕掛けられる報復行為が多発した。なぜ罰金は違反行為を減らすことができないのか？それはどのような負の影響をもたらすのか？1）罰金は、幹部と部下の関係や上下間の信頼の基盤を壊し、部下が恨みを抱えつつも声を上げられない状態にする；2）上司の前にいる時だけ、きちんと振る舞う；リーダーが不在の際に、報復的な行動が生じる；3) 現場のチーム内で互いに責任をなすりつけ合ったり不信感が生まれ、罰金目標を背負っているため管理職は「両方面から非難される」という窮地に立たされる；4) 現場組織の活力が失われ、達成感や能動性がなくなる；5) 従業員は罰せられることを恐れ、意図的に問題の真実を隠すようになり、やがて上を欺き下をごまかす、不誠実で不信感に満ちた組織文化が定着する；6) 反感が生じ、他の場所で「バランスを取ろう」とする。明らかに、このような組織文化は消極的な文化である。人々の心理は歪められ、真実が隠され、安全な生産は保証されない。 罰金は、劣悪でやむを得ない管理手法であり、負の影響が大きいため、安全管理において大量かつ広範囲に用いるべきではない。実際、従業員の規則違反や*慣性的な違反行為が根絶されない理由は、多岐にわたる。従業員の故意の違反に加えて、無意識的で不注意な行動や悪い習慣、訓練不足などの要因もある。さらに、規則制度自体が科学的で合理的かつ実行可能かどうかも、私たちが改善すべき重要な要因である。 7. 規則や制度は科学的で、合理的かつ実行可能なものか？誰がその改訂に関与したのか？従業員の「*習慣的な違反行為」問題への対処において、90％の企業が従業員側に力を注いでいる。制度や規程自体の合理性や実行可能性について研究する人はほとんどいない。これもまた、「*慣性違反」問題が「なかなか解決しない」根本的な原因である。私たちの現行の運用基準や規則制度は常に時代遅れであり、改善や向上の余地がある。そのため、運用者は実行しながら、それをどう完璧にするかについて考え抜く必要がある。考えがまとまり次第、定められた手順に従って現行の作業標準を改訂する。企業は、作業標準の改善に貢献した者に対して、タイムリーに報酬を与える。次のような状況が想像できる：①従業員が既存の作業標準を真剣に実行する→②注意深くそこにある問題点を見つけ出す→③心を込めて自分の改善案を提案する→④規定の手続きに従って改訂プロセスを申請する→⑤上長が改訂に携わった者に報酬を与える→⑥再び上記の①～⑤のサイクルが繰り返される。考えてみてください。このような状況では、まだそんなに多くの「*慣性的違反」が発生するでしょうか？従業員に規則制度の見直しに参加させ、適時に報酬を与えることは、「*慣性的違反」という現象を根絶するための有効な手段です。 8.企業の安全パフォーマンスを評価する基準とは何か？企業において、経営陣や安全管理担当者を悩ませる問題の一つが、なぜ企業の安全生産状況は常に周期的な変動という「悪循環」から抜け出せないのか、という点です。企業経営の流れを一つの側面から見て、その流れに沿って問題の根本原因を探ってみましょう。考えてみてください。御社では、安全パフォーマンスの評価にあたって、どのような基準を重視していますか？それは「結果重視」――つまり結果に基づく評価なのでしょうか？それとも「プロセス重視」――つまりプロセスに基づく評価なのでしょうか？パフォーマンス評価は企業経営における重要な手段であり、安全パフォーマンスは企業のパフォーマンス評価体系における重要な指標です。「リーダーが何を評価するか、部下はそれを行う」と言われている。現在、結果に基づく評価は、企業のパフォーマンス管理における一般的な手法です。この方法は、生産量やコスト、品質などの指標を評価するのには適しているかもしれませんが、安全管理の評価には必ずしも適していないでしょう。私たちはよく、企業のリーダーたちがこう疑問を呈するのを耳にします。「安全評価の厳格化を何度も繰り返しているのに、なぜ事故が依然として頻発するのでしょうか？」従来の安全管理の考え方や手法では、解決策を見出そうと努力してきましたが、ほとんど効果がありませんでした。これこそが、リーン安全管理が力を入れて研究し、解決すべき重要な課題の一つです。伝統的な安全管理における安全パフォーマンスの評価は、多くの場合「結果指向」の評価である。例えば、「年間に労働災害が発生しなければ大賞を与える……」、「軽傷以上の事故が1件でも発生した場合、その月の全員のボーナスを100％剥奪する」、「現場で危険要因が1つ見つかった場合、その月の組織のボーナスを……円差し引く」などである。これらの「重い報酬と厳しい罰」の措置は、安全意識の向上や、リーダーによる安全対策への関心促進において、かつて積極的な役割を果たしてきました。結果に基づく評価方法は、操作が簡単で分かりやすい一方で、多くの欠点がある。問題点の一つ：これらの安全評価指標は階層的に分解され、測定結果に基づく報酬制度を模倣している。この統一された報酬付与方式は、異なる組織の個性を無視している。欠点その二：安全管理に多大な労力を注いだ組織も、安全管理で特に何もしていない組織も、被害事故が起きなければ年末には当然のようにボーナスを受け取ることができる。第三の欠点：安全管理の本質と法則、すなわち従業員の行動改善とプロセス管理を軽視していること。従業員の安全行動が継続的に改善されなければ、安全パフォーマンスは根無し草になってしまう。企業の安全パフォーマンスを評価することは、非常に複雑な作業であり、単純な「結果に基づく」レベルに留まってはいけない。結果に注目する一方で、「プロセスベース」の評価を重視する。例えば、「従業員の参加率」や「安全行動の割合」、「万点管理の達成率」といった、安全な運用を示すプロセス指標を追加することで、安全パフォーマンスの評価を継続的なパフォーマンス改善に基づいて行うことができる。 9. 職業安全衛生システムは現場でどのように実施されているのか？なぜか？ほとんどの企業が職業安全衛生システムを構築し、運用しており、システム管理は現代の安全管理における重要な指標である。客観的な事実として、システム構築によって企業の安全管理は大きく進歩し変化した。この変化は主に、企業の「方針目標」と「管理手順」の2つの側面に表れている。しかし現場において、「作業手順」のレベルでは、作業書類はほとんどがシステムのフォーマットに合わせて「見た目を変える」だけであり、そのシステムは従業員の実際の作業に大きな実質的な変化をもたらしていない。言い換えれば、ほとんどの企業体系における実装問題はあまりうまく解決されていない。その理由を探ると、一つには東西の文化の違いがあまりにも大きく、従業員が既存の習慣を変えて西洋の文化的価値観に適応するのは非常に困難であること、二つにはシステム構築にかけられる時間がないこと、三つにはシステム構築の目的自体が、従業員の作業行動の習慣を変えるためのものではなかったからである。企業の管理システムは現在「三つの規格の統合」へと移行しており、通常通り「管理レビュー」が実施されている。訓練された固定メンバーが、審査団の審査に熟練して対応している。従業員の現場での作業行動には、依然として実質的な変化は見られない。企業の安全管理において一般的に見られる問題は、「体制が定着しない」「管理が不十分」「活動が継続しない」という点です。 10. 安全管理は投資だけで成果がないのでしょうか？安全管理には経済的な利益を生み出すことができるのでしょうか？社会には安全管理に関する大きな誤解があり、企業が安全管理を行うのは損をする行為で、投資だけで成果がないと考える人もいます。一部の経営者は、安全に投資したり、安全管理を行ったりすることを嫌がり、安全管理は企業に経済的な利益をもたらさないと考えている。　　しかし、人の命と健康は計り知れないもので、一度失えば二度と取り戻すことはできない。だから、私たちは「安全、後戻りはできない」と言うのです。現代社会において、一人っ子世代が徐々に就職の主力となっている。企業において、彼ら「一人」の背中には7つの家族の幸せが託されている。したがって、現在の社員は「傷つけられない」、さらに「失えない」世代なのである。おそらくそのため、いわゆる「経済効益の問題」は、人命や健康の問題に比べれば、取るに足らないもののように思えるのだ。　　企業の安全管理において、管理を怠ると、従業員の健康や命が損なわれるだけでなく、企業にとっても少なからぬ経済的損失につながります。事故による直接損失はいくらか？事故の影響による間接損失はいくらか？経営者と安全管理者は、この計算をしっかりと行うべきだ。　　一方で、企業が安全管理を強化することで、事故による損失を減らすだけでなく、安全管理活動の実施によって新たな経済的効果も得ることができる。これらの経済的効果は主に、①生産効率の向上、②品質指標の改善、③コストの削減、④設備稼働率の向上、⑤環境の改善、⑥現場における無駄の削減、⑦従業員の士気向上による現場の活性化からもたらされる。要するに、経営者や安全管理者が特に明確に計算しておくべきことは、「安全管理の改善によって得られる利益はいくらか」ということです。つまり、企業は安全管理に関する「3つの計算」を行う必要があります。

①事故損失額＝直接損失＋間接損失
（直接損失には、治療費、医薬品費、付き添い費用、入院費、賠償金、補償金、新規採用費用、その他の費用が含まれます。間接損失には、操業停止による損失、生産再開にかかる費用、その他関連費用などが含まれます。）

②管理による収益増加額＝直接的な収益
（直接的な収益とは、安全管理活動を実施することで得られる品質改善、コスト削減、生産効率の向上、機器故障の減少などによって得られる収益のことです。）

③安全面での総合的な効果＝②－①－安全コスト＋評判価値
（安全コストとは、安全管理活動に投じられる資金のことで、各種安全奨励金、危険箇所の改善費用、事故訓練費用、事故予防費用などがこれに該当します。評判価値とは、専門的な評価機関が企業のブランド価値を評価する際に、安全面での評価が占める割合のことです。）