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中小企業は大企業よりも、組織的で体系的な経営がさらに必要である。確かに、巨大な中央参謀部門は必要なく、多くの分野においても複雑な手続きや技術は不要である。実際、小企業には巨大な参謀部門や複雑な手続きを維持する余裕はありませんが、高度な管理が必要なのは確かです。 1. 中小企業にも戦略が必要だ。中小企業は周辺的な立場に甘んじることができず、長期にわたってそのような危険にさらされている。したがって、それは自らの特徴を際立たせる戦略を慎重に考え出さなければならない。 生物学的な用語で言えば、それは自らが優位に立ち、競争に耐えられる特別な生態的地位を見つけ出さなければならない。このような特別な立場とは、地理的な観点からでも、消費者のニーズの観点からでも、あるいは消費者の価値観の観点からでも、特定の市場でのリーダーシップを意味することがある。また、ある分野において非常に優れていること（例えば、特定のサービスを提供する能力）や、独自の技術を持っていることを意味することもある。 どんなに小さな企業でも、戦略を策定する必要があり、また可能である。例を挙げると、アメリカの大都市周辺の郊外には一般的に不動産業者が過剰に存在し、そのほとんどがやっとのことで生計を立てているだけです。ある地域の不動産業者が、リーダー地位を獲得するための戦略を綿密に考えた結果、小規模ながらも非常に利益の出る事業を展開した。 1950年頃にこの職業に就いたとき、彼は自分がいる地域を入念に調査し、その地域の主要な「産業」が高等教育であることに気づいた。地元の住民の多くは早朝から夜遅くまで近くの大都市で働いているが、かなりの数が地元に住む比較的裕福な教師たちでもある。これらの教師は20以上の専門学校で教えている。これらの学校のほとんどは小規模ですが、かなり大きなものもいくつかあります。 米国のあらゆる職業の中で、若手の大学教員の離職率がおそらく最も高いだろう。これらの若い教師は、一般的にある場所で数年間教えた後、他の場所の学校へ移って教えることになります。この地域の20以上の教育機関は、毎年500人以上の新任教員を採用しており、退職する人数も同程度です。 この若い不動産業者は、力をこの市場に集中し、そこで必要とされるサービスを提供することに決めました。彼はまた、最小限のコストでこの市場と直接接触できることに気づいた。なぜなら、各校が採用しようとしている新任教員や、学年の終わりに退職する教員の名簿は、数ヶ月前からすでに分かっているからです。 もちろん、各教育機関としても、新任教員のための住居探しという困難で面倒な任務を引き受けてくれる信頼できる人がいることは大変嬉しいことです。その結果、この不動産業者の取り扱う取引量は、同規模の事務所の3倍になったが、かかった費用は最小限だった。彼の年間の取引件数は約500から1,000戸で、多くはないものの、得られる利益は一般的な郊外の不動産業者の4倍にも上る。 これらの例は明らかに並外れている。なぜなら、一般的な中小企業には戦略がないからです。一般的な中小企業は「機会志向」のものではなく、「問題志向」のものであり、一つの問題が解決されても別の問題が現れるため、一般的な中小企業は成功する企業ではない。 したがって、小規模企業を経営する上での第一の要件は、「私たちの企業とは何か、そして何であるべきか？」という問いを立て、それに答えることです http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/8tMEojO3qchovXrREAowY1qhMvG5PyXW7swEPJewJ1XlYAWgufGo0WLcHK5q9RTNvV2abXUCibH3N3UTGzicic4MA/640? ピーター・ドラッカー 2. 小企業にも経営陣が必要だ 小企業とは、せいぜい1人だけが他の仕事をせずに、全時間を使って上層部の管理業務に従事することを求められる企業のことだ。実際、ほとんどの中小企業の経営者は、何らかの業務的な仕事も担っており、それはしばしば当然のことである。 しかし、これにより中小企業は、目標を達成するために必要な重要な活動を特定し、それらの活動が責任を持って遂行できる人に割り当てられていることを確認する必要が一層高まる。さもなければ、これらの重要な活動は到底完了できない。大多数の中小企業は、自社が重要な活動とは何かを理解しており、それらの重要な活動に気づいていると考えている。しかし、単純に分析してみれば、彼らは自分自身を欺いていることがわかる。 おそらく誰もが重要な活動について話しているだろうが、実際にそれに注意を払っている人はいない。人々はこれらの重要な活動を見過ごしてしまい――結果として、しばしば無視されるのである。このような状況で必要とされるのは、通常、より多くの人員ではなく、もっとよく考え、組織的な対応を行い、これらの重要な活動が実際に誰かによって行われていることを確認できる、シンプルな報告・管理システム――おそらく単なるチェックリストに過ぎないもの――です。 これは実際には、中小企業であっても上層の経営陣が必要だということを意味しています。このチームの大多数のメンバーは、一部の時間だけ上級管理業務に従事しており、彼らの主な任務は機能的な業務である可能性が高い。しかし、中小企業も他のどの企業と同様に、そしておそらく他のほとんどの企業よりも一層、経営陣全員がどのような重要な活動があるのか、各活動の目標は何か、そして各活動を誰が担当するのかを把握しておくことが必要である。 中小企業のリソース、特に優秀な人材は限られている。したがって、そのリソースを集中して活用することは極めて重要な意味を持つ。重要な活動を明確に定め、責任を割り当てなければ、リソースが集中せずに散漫になってしまう。 3. 中小企業にも「データ思考」が必要 中小企業は人的資源や財政的資源が限られているため、成果を生み出せる分野に資源を投じることが不可欠である；それが資源を増やせる能力には限界があるため、必ず自らの財務力の範囲を超えることはなく、いつ、どこで追加資金が必要になるかを事前にしっかりと把握できなければならない。 中小企業は、期限内に多額の資金を返済しなければならないことや、突然多額の資金が必要になるというプレッシャーに耐えられない。企業が好調であっても、追加資金を調達するには通常、かなりの時間がかかる。中小企業はまた、環境の大きな変化を理解しなければならず、その成功は小さなエコシステム内での優位性にかかっている。したがって、それはこの生態系におけるあらゆる変化の可能性を理解しなければならない。 通常の会計資料は必要ではあるが、それだけでは不十分である。中小企業は、重要な人材一人ひとりがどのポジションにいるのか、そして彼らが「成果」のために働いているのか、それとも「問題解決」のために働いているのかを把握しなければならない。それは、自らの希少な資源の生産性、すなわち人材、資本、原材料、および供給品の生産性を理解しなければならない。それは、自社の生産品が顧客の間でどのように分布しているかを把握しなければならない。例えば、事業が2、3人の大口顧客に依存しており、残りは数百人の顧客に分散しているのか？したがって、どれほど打撃を受けやすい状態にあるのか？ 小企業が必要とし、通常は入手しにくい財務・経済情報に特に注意すべきである。もちろん、現在の中小企業は一般的に既に伝統的な会計データを把握している。しかし、中小企業の中で自社のキャッシュフローを把握している企業はほとんどなく、将来のキャッシュフローを予測できる企業はさらに少ない。 彼らは皆、自分たちの売掛金を知っているか、知っているべきなのですが、一般的には、顧客や販売代理店・代理業者が自社の製品を倉庫に滞留させているかどうかは知りません。したがって、彼らは自社製品の最終市場、つまりディーラーから商品を購入する消費者に関する情報が必要である。 ほとんどの企業のデータは容易に入手でき、特に高い精度を求めることはほとんどない。しかし、中小企業が最も必要としているデータは、通常の会計モデルでは提供できないものであり、会社の現在の状況とその重要なリソースの活用状況を結びつけるようなデータなのである。これらのデータは、一方で将来の機会を特定するために、もう一方で起こり得る危険を防ぐために役立つ。 出典：（本文は著者の著書『マネジメント：タスク、責任、実践』から抜粋）