왜 장비부장관은 계획만 세우고 그 타당성은 전혀 고려하지 않는 걸까요?
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왜 장비 부서장은 계획만 세우고 계획의 타당성이나 기계 수리 방법을 전혀 고려하지 않습니까?
무언가를 계속해서 던져야만 그 가치가 드러날 수 있습니다!
빅 리더는 전반적인 방향을 설정하는 역할만 담당합니다.구체적인 사항은 아래 부서에서 해결하여 가치가 반영될 수 있도록 하겠습니다!그래야만 급여를 받을 수 있습니다.그것을 위해 가십시오!
그들은 종이에 모든 것을 이야기하지만 현장의 실제 상황을 이해하지 못하고 자신의 감정에 따라 계획을 세웁니다.
할 수 있는 계획.시공방법이 있습니다.누구나 자신만의 비결이 있습니다.
장비국장은 관리직이라 계획을 세울 수 있어서 좋다.
큰 계획이 세워지고, 작은 변화는 나중에 만들어질 거예요!
어떻게 넣느냐에 따라 다릅니다. 장비 부서는 기능 부서입니다. 직설적으로 말하면 리더이다. 물론 계획을 세우고, 회의를 열고, 전반적인 상황을 통제하는 역할만 할 뿐입니다. 그러나 장비 부서의 리더가 기계 및 전기 장비의 풀뿌리 수준에서 시작한다면 계획을 수립하는 과정에서 풀뿌리 일선 직원의 관점에서 특정 고려 사항을 고려해야 합니다. 그러면 그 계획은 확실히 "실질적인" 것이 될 것입니다. 예를 들어 계획의 내용에는 직원이 이를 어떻게 수행할지(시공 조건, 자재 등), 공정 중 위험을 제어하는 방법(안전), 재작업이 없도록 보장하는 방법(품질) 등이 고려됩니다. , 표준화) 등 실제 결과에 주의를 기울이지 않으면 문제가 해결되지 않습니다. 오히려 후속 기술 개혁과 재작업이 큰 영향을 미칠 것입니다. 기업 생산에서 업무 효율성과 경제적 손실은 말할 것도 없고, 인력 관리의 관점에서 볼 때, 첫째로 풀뿌리 직원들은 그들의 노력에 대해 감사할 수 없을 것이고, 둘째로 기능 부서로서의 명성도 줄어들 것입니다. 즉, 기능별 부서는 경영진인데, 이는 사실이지만 경영진은 결정과 계획에 있어서 더욱 신중해야 합니다. 일선 직원, 자체 관리 및 기업 개발을 담당합니다.
어떻게 넣느냐에 따라 다릅니다. 장비 부서는 기능 부서입니다. 직설적으로 말하면 리더이다. 물론 계획을 세우고, 회의를 열고, 전반적인 상황을 통제하는 역할만 할 뿐입니다. 그러나 장비 부서의 리더가 기계 및 전기 장비의 풀뿌리 수준에서 시작한다면 계획을 수립하는 과정에서 풀뿌리 일선 직원의 관점에서 특정 고려 사항을 고려해야 합니다. 그러면 그 계획은 확실히 "실질적인" 것이 될 것입니다. 예를 들어 계획의 내용에는 직원이 이를 어떻게 수행할지(시공 조건, 자재 등), 공정 중 위험을 제어하는 방법(안전), 재작업이 없도록 보장하는 방법(품질) 등이 고려됩니다. , 표준화) 등 실제 결과에 주의를 기울이지 않으면 문제가 해결되지 않습니다. 오히려 후속 기술 개혁과 재작업이 큰 영향을 미칠 것입니다. 기업 생산에서 업무 효율성과 경제적 손실은 말할 것도 없고, 인력 관리의 관점에서 볼 때, 첫째로 풀뿌리 직원들은 그들의 노력에 대해 감사할 수 없을 것이고, 둘째로 기능 부서로서의 명성도 줄어들 것입니다. 즉, 기능별 부서는 경영진인데, 이는 사실이지만 경영진은 결정과 계획에 있어서 더욱 신중해야 합니다. 일선 직원, 자체 관리 및 기업 개발을 담당합니다.
어떻게 넣느냐에 따라 다릅니다. 장비 부서는 기능 부서입니다. 직설적으로 말하면 리더이다. 물론 계획을 세우고, 회의를 열고, 전반적인 상황을 통제하는 역할만 할 뿐입니다. 그러나 장비 부서의 리더가 기계 및 전기 장비의 풀뿌리 수준에서 시작한다면 계획을 수립하는 과정에서 풀뿌리 일선 직원의 관점에서 특정 고려 사항을 고려해야 합니다. 그러면 그 계획은 확실히 "실질적인" 것이 될 것입니다. 예를 들어 계획의 내용에는 직원이 이를 어떻게 수행할지(시공 조건, 자재 등), 공정 중 위험을 제어하는 방법(안전), 재작업이 없도록 보장하는 방법(품질) 등이 고려됩니다. , 표준화) 등 실제 결과에 주의를 기울이지 않으면 문제가 해결되지 않습니다. 오히려 후속 기술 개혁과 재작업이 큰 영향을 미칠 것입니다. 기업 생산에서 업무 효율성과 경제적 손실은 말할 것도 없고, 인력 관리의 관점에서 볼 때, 첫째로 풀뿌리 직원들은 그들의 노력에 대해 감사할 수 없을 것이고, 둘째로 기능 부서로서의 명성도 줄어들 것입니다. 즉, 기능별 부서는 경영진인데, 이는 사실이지만 경영진은 결정과 계획에 있어서 더욱 신중해야 합니다. 일선 직원, 자체 관리 및 기업 개발을 담당합니다.
장비 책임자가 풀뿌리 수준에서 나온다면 그가 개발하는 계획에는 문제가 없을 것이지만 구축하기 어려울뿐입니다. 또한, 방향이 결정된 후 건설 세부사항의 작은 계획에 대해서는 현장 의사결정이 필요합니다.
현장 점검과 반복적인 숙고를 거치지 않으면, 어떤 입장에 있든 당신이 세운 계획은 실제 상황과 다를 것입니다.
그 역할에 도달하면 이해하게 될 것입니다.
당신에게 계획을 알려주는 것은 이미 매우 좋습니다.
장관은 업무 요구 사항과 목표만 언급했습니다. 어떻게 하는지에 대해서는 모두가 자신의 재능을 발휘했습니다. 주제별 에세이입니다. 각 질문은 40점의 가치가 있습니다.； 장관이 안을 제안하면 모두가 이해한 내용을 바탕으로 내용을 작성한다. 이것을 독해라고 하며, 한 세트의 질문은 10-20점의 가치가 있습니다.； 장관이 이를 어떻게 시행할지 결정했다면 그것은 빈칸 채우기 문제에 불과할 뿐이다. 올바르게 수행하면 1~2점만 얻을 수 있습니다.
1. 아직도 계획을 세우고 있는 장비국장은 혼나는 게 마땅하다. 2. 장비 책임자로서 계획을 작성할 수 있는 능력이 있다면 계획의 요소를 잘 작성해야 합니다.：실현 가능하고 신뢰할 수 있으며 간단하고 안전하며 경제적입니다. 부하 직원이 실행하도록하십시오. 3. 장비 장관으로서 계획을 작성할 수 없으면 부하 직원이 작성하게하십시오. 그러면 장관이 그를 꾸짖을 차례가 아닙니다. 4. 계획을 작성한 장관은 자신의 입장을 정확하게 밝히지 않았으며, 자신이 공무원임을 보여주어야 한다.；당신이 사업 전문가임을 보여주고 장비 장관으로서 자신을 바보로 만들 필요가 있습니까?
장비 책임자가 여전히 계획 작성을 담당한다면 좋을 것입니다. 당신이 대기업의 장관급이라면 그는 서명만 하면 됩니다.