안전 관리를 위한 효과적인 동기부여 방법

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이 게시물은 마지막으로 yinkuilin6868에 의해 2016-2-18 14:45에 수정되었습니다. 동기부여는 기업 경영의 중요한 수단입니다.부적절한 동기부여 방법은 기업을 파멸시킬 수 있으며, 심각한 사고의 근본적인 원인이 될 수 있다.동기부여 방법의 올바름 여부는 직원들의 업무 의욕, 업무 성과, 팀워크 등에 직접적인 영향을 미칩니다. 효과적인 관리는 인간성에 기반한 심리적 조종 능력에서 비롯되며, 특히 동기부여 방법은 사회심리학과 경영심리학의 연구 성과를 바탕으로 계획되어야 한다.심리학적 과학에 근거하지 않고 함부로 동기부여 방법을 계획하면, 보상이나 처벌이 부작용을 일으켜 결국 원치 않는 심각한 결과를 초래할 수 있습니다.이 글은 안전관리 전공과 심리학 연구 성과를 결합하여, 안전관리의 효과적인 동기부여 방법에 대해 논의한다. 1. “책임의 분산” 문제를 해결하는 것이 안전한 동기부여의 전제입니다. 유명한 책임 분산 실험으로는 “간질 환자의 발작” 실험이 있으며, 이 실험에서는 환자 주위에 있는 목격자가 많을수록 도움의 손길을 내미는 사람은 점점 줄어든다는 것이 밝혀졌습니다.심리학 실험에 따르면, 책임감이 저하되는 진짜 원인은 ‘도덕적 타락’이 아니라 ‘책임의 분산’입니다.이러한 원칙은 안전 관리에도 마찬가지로 적용됩니다. 예를 들어, 직접적인 작업 허가 과정에서 발생한 여러 건의 화재 사고를 보면, 가스 사용 작업의 안전성을 확인해야 할 사람들로는 공장장, 안전 관리자, 생산 관리자, 작업장 책임자, 안전 요원, 감독자 등 6명 이상이 포함되어야 합니다. 하지만 실제로는 현장에 나가서 안전 조건을 확인하는 사람이 아무도 없었습니다. 사고 분석 결과, 이는 책임이 제대로 이행되지 않았기 때문이라고 나타났지만, 그 책임 미이행의 근본적인 원인에 대해서는 아무도 더 이상 분석하지 않았습니다.심리학 실험에 따르면, 업무가 지나치게 “분산”되어 있으면 사람들은 무의식적으로 “다른 사람이 할 테니, 나는 지금 바쁘다”는 심리 상태가 생긴다.동기부여는 직원들이 자신의 업무 책임을 제대로 이행하도록 하는 것입니다. 업무를 설정할 때에는 ‘업무 분산’을 피하고, 동일한 업무를 담당하는 인원을 줄임으로써 ‘맡은 바 책임을 소홀히 하지 않도록’ 하는 데 목적이 있습니다. 이는 업무 책임의 제대로 된 이행에 있어 핵심적인 역할을 합니다. 2. 정서적 보상이 물질적 보상보다 더 효과적이다. 메이오 등이 호손 공장에서 진행한 “대화 실험”은 예상치 못한 결과를 가져왔는데, 이것이 바로 소위 “대화 효과”이다. 공장의 다양한 의견을 인내심 있게 경청한 결과, 생산량이 크게 증가하고 직원들의 사기도 크게 올랐다.듀폰이 1970년대부터 도입한 행동 관찰 도구의 핵심은 관리자와 직원 간의 소통 방식으로, 경청과 평등한 논의를 강조합니다.직원들과 함께 식사를 하고, 직원들에게 먼저 인사를 건네며, 업무 중의 어려움이나 진행 상황 등 사소한 것들을 자주 물어보는 것이 물질적 보상보다 직원들의 사기를 더욱 높여줄 수 있습니다.마찬가지로, 관리자가 강단에 서서 안전 규정에 대해 교육하는 것보다는, 직원들이 일하는 현장에서 그들과 소통하며 작업 중의 위험 요소와 안전 사항에 대해 설명하는 것이 훨씬 효과적입니다. 이렇게 하면 직원들은 자신들이 관심과 주의를 받고 있다고 느끼게 되며, 그로 인해 안전 규정을 더 잘 준수하게 됩니다.중국석화가 추진하는 HSE 관찰도, 관리자와 직원들이 작업 현장에서 서로의 의견을 경청하고 배려하는 소통을 촉진하기 위한 것입니다.현재 대부분의 기업들은 직원들의 안전 성과를 정량적으로 평가하고, 이를 경제적 보상과 밀접하게 연계시키고 있습니다. 이는 관리가 더 체계적이고 세밀해지는 것처럼 보이지만, 오히려 이것이 직원들의 안전에 대한 책임감을 약화시키는 시작일 수도 있습니다.각계층의 리더들은 먼저 마음에서 우러나와 직원들을 아껴주어야 하며, 정서적 보상을 통해 직원들의 책임감과 사기를 높여야 합니다. 3. 얼마만큼의 처벌이 과학적인가? 프리드먼은 아이들이 특정 장난감을 가지고 놀지 못하도록 하는 실험을 진행했다. 가벼운 처벌을 받은 아이들은 혼자 있을 때에도 그 장난감을 가지고 놀지 않았지만, 엄격한 처벌을 받은 아이들은 혼자 있을 때 반드시 금지된 장난감을 가지고 놀았다.실험 결과에 따르면, 상당히 큰 보상이나 엄격한 처벌은 행동에 강력한 외부적 동기를 제공할 수 있다.따라서 한 사람에게 단 한 가지 일만 하도록 요구하거나, 특정한 일들만 제한적으로 해보게 하고 그것도 단 한 번뿐이라면, 가장 좋은 방법은 상당한 보상이나 처벌을 주는 것입니다.하지만 상대방이 고정된 태도나 행동을 형성하도록 하려면, 복종을 유도하는 보상이나 처벌이 적을수록 결국 태도의 변화는 더 커지고 그 효과도 더 오래 지속됩니다.이러한 행동의 심리학적 원인은 ‘인지부조화 이론’입니다. 즉, 대부분의 사람들은 자신이 합리적이고 도덕적인 사람이 되고자 하는 욕구를 가지고 있으며, 자신의 태도와 인식을 바꾸어 행동에 대한 정당성을 찾으려 합니다.약간의 보상과 처벌은 요구되는 것이 합리적이라고 사람들이 생각하게 하며, 행동을 바꾸는 것은 자신이 도덕적인 사람이기 때문에 그 요구를 충족시키는 것이다. 안전 관리 측면에서, 일선 직원들에게는 규정 위반을 절대 하지 말라는 요구가 있습니다. 만약 직원이 처음으로 규정을 위반할 경우, 엄격한 처벌이 내려지며, 그럴 때 그 사람은 마음속으로 규정 위반을 정당화할 이유를 찾게 됩니다；반대로, 첫 번째와 두 번째 위반에 대해 가벼운 처벌을 내리면 행동이 변화할 수 있으며, 이를 통해 태도도 바뀌어 장기적인 행동 변화를 이룰 수 있다.아직 변화가 없다면, 은밀한 팀의 영향을 고려해볼 필요가 있습니다. 아마도 소규모 팀의 구성원들 모두가 이러한 규정 위반 행위를 하고 있을 가능성이 있습니다. 이런 경우에는 “닭을 잡아 원숭이를 경계하게 하는” 방식을 취하여, 소수의 사람들에게 해고와 같은 엄격한 처벌을 내리는 것으로 전체 팀의 행동을 바꿀 수 있습니다. 하지만 국내 기업들은 대체로 위반 행위에 대해 묵인하는 태도를 보이는데, 심리학에는 ‘처벌하지 않으면 그것이 바로 보상이다’라는 효과도 있습니다. 위반 행위를 묵인하면 다른 사람들도 그를 따라 위반 행위를 하게 되어, 그 결과는 더욱 심각해집니다.따라서 “처벌이 적다”는 것은 “처벌하지 않는다”는 뜻이 아닙니다. 관리자들은 모든 규정 위반 행위에 대해 반드시 처벌을 내려야만, 규칙을 준수하는 문화를 만들 수 있습니다. 처벌이 적은 개념이 무엇인가요?직원에 대해 실명으로 전 공장에 공표하고 50위안의 벌금을 부과하는 경우, 어느 처벌이 더 가혹한가요?답은 전 공장에 대해 엄중한 징계를 내리는 것입니다. 현재의 경제 발전 단계에서는 직원들의 자존심이 소액의 금전적 이익보다 더 중요하기 때문에, 직원들의 명예를 떨어뜨리거나 자존심을 상하게 하는 방법들은 신중하게 사용되어야 합니다. 4. 잠재적 위험 요소를 발견했을 때 주는 보상은 많을수록 좋은가? 1976년에 진행된 초등학생들을 대상으로 한 수학 게임 실험에서, 초기 단계에서는 아이들이 어떠한 보상도 받지 않았음에도 불구하고 매일 몇 분씩 수학 게임을 했습니다；보상 프로그램 기간 동안, 상품으로 그들이 수학 게임을 하도록 장려합니다；나중에 상품을 빼자, 게임을 하는 흥미는 기준기간보다도 더 낮아졌습니다.심리학자들은 이를 통해 “과도한 충분한 이유 효과”라는 개념을 도출했다. 즉, 자신의 행동이 저항할 수 없는 외부적 요인에 의해 발생한다고 생각함으로써, 그 행동을 유발하는 내부적 요인의 가능성을 과소평가하게 된다는 것이다. 직원들이 위험 요소를 신고할 때 금전적 보상을 주는 것도 마찬가지 이유입니다. 금전적 보상으로 인해 직원들은 위험 요소를 신고하는 것이 ‘돈을 받기 위해서’라고 생각하게 되며, 공장에 대한 책임감이나 명예심, 혹은 다른 내적 동기에서 비롯된 것이 아니라고 여기게 됩니다.“돈”이 문제를 발견하게 하는 동기가 될 때, 사람들은 과연 “누출”을 일으키려 할까?또는 자신이 발견한 누수 사고에 대해 더 많은 “돈”을 받아야 한다고 생각하지만, 다른 사람이 받는 “돈”보다 적을 경우, 이로 인해 잠재적 위험을 보고하려는 동기를 잃게 됩니다.따라서 일부 기업들이 시행하는 ‘고개를 숙여 금을 줍는’ 방식은 단기적으로는 효과가 뚜렷하지만, 장기적으로는 오히려 역효과를 낼 수 있다. 직원이 위험 요소를 발견할 경우 보상을 줄 수 있지만, 모두 금전적인 형태로만 보상할 필요는 없습니다. 구두로 칭찬해 주거나 상품을 주는 것도 좋습니다. 왜냐하면 금액이 명확하지 않아 비교하기 어렵기 때문입니다；구조 작업에 기여했을 때에만 금전적 보상이 주어지며, 동시에 총경리의 시상이나 언론 보도와 같은 명예적 보상도 함께 이루어져야 한다. 직원의 안전한 행동에 있어 가장 이상적인 상태는 내면에서 우러나오는 동기입니다. 이러한 동기는 ‘자신은 책임감이 있는 사람이다’라는 자각일 수도 있고, 자존심이나 자아가치에 대한 욕구일 수도 있습니다.이것들이 바로 “마스로우의 욕구단계이론”에 나오는 고차원적 욕구입니다.이 이론에 따르면, 사람들은 기본적인 생리적 욕구와 안전에 대한 욕구가 충족되면 ‘사랑과 소속감’, ‘존중’, ‘자기실현’과 같은 욕구를 추구하게 된다.따라서 이 글의 논의도 “마스로우의 욕구단계이론”에 부합한다.