안전 관리의 5단계, 여러분 기업도 거쳐야 합니다!

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bg3.png 기업 안전 관리는 일반적으로 병적 관리, 경험 중심의 관리, 제도적 관리, 체계적 관리, 문화적 관리라는 5단계를 거칩니다. 이 5단계는 각각 기업의 안전 문화 수준을 나타냅니다. 기업의 고위 경영진과 보안 관리자들은 자사가 현재 어떤 안전 문화 단계에 있는지 파악하여 명확한 인식을 가짐으로써, 더 높은 발전 목표를 설정하고 지속적으로 개선함으로써 기업의 발전 비전을 실현해야 합니다. 1. 병적 관리 단계: 이 단계는 기업의 안전 문화가 아직 초기 단계에 있는 상태로, 기업의 안전 관리가 느슨하고 비체계적으로 이루어집니다. 구체적으로는 다음과 같은 특징들이 있습니다: 기업 경영진은 직원들의 안전에 대해 관심이 없으며, 오히려 직원들이 문제를 적게 일으키도록 하는 데만 신경을 씁니다. 설령 안전과 관련된 소통과 교류가 있다 하더라도, 그것은 위에서 아래로 일방적으로 이루어집니다；기업에는 별도의 안전 부서가 없으며, 안전 관리 업무를 담당하는 사람들은 일반적으로 종합 행정 관리자들 소속입니다. 이들은 각자의 취향과 경험에 따라 안전 관련 업무를 처리합니다. 일부 기업들은 법률 및 규정을 준수하기 위해서만 안전 담당자를 두고 있을 뿐입니다；기업의 관리 절차와 업무 절차는 거의 없으며, 전문적인 안전 관리 제도도 거의 존재하지 않습니다. 혹시 있더라도 소수의 안전 요구사항들은 일반적인 관리 규정에 포함되어 있을 뿐이며, 주로 사람들의 행동을 제한하기 위한 것으로, 이것을 금지하고 저것을 금지하는 식입니다! 사람들은 규칙 위반에 대해 “아무도 잡지 않으면 문제없다”고 생각하며, 본능적으로 자신의 안전만을 챙긴다；이 단계에서는 안전 관련 내용이 포함된 회의가 많지 않으며, 업무가 있으면 그냥 바로 처리합니다. 품질 측면에 대해서도 별로 신경 쓰지 않고, 안전 측면은 더욱 언급되지 않습니다；작업 현장에서 사람들은 잠재적 위험 식별과 위험 관리라는 개념이 무엇인지 전혀 모릅니다；교육은 극히 적고, 안전 보호 장비의 지급도 턱없이 부족해 심지어 전혀 없습니다. 전반적인 작업 계획은 없으며, 아주 간단하게 돈을 절약하는 데만 중점을 둘 뿐, 안전 계획은 물론 없다.보통은 서면으로 된 안전 보고서가 없어 사고가 은폐되며, 사고가 발생해도 관련 당국에 보고하지 않습니다. 중대한 사고가 발생했을 때만 조사가 이루어지고, 사고에 대한 후속 조치나 개선 기록도 없습니다；사고 원인에 있어 인적 요소는 고려하지 않으며, 기본적으로 위법하지 않으면 그것으로 충분하다고 여기고, 기업 보호나 이익 외의 다른 것은 고려하지 않는다. 계약업체를 선정할 때는 돈만을 고려하고 안전은 거의 고려하지 않습니다. 기업들은 계약업체의 안전은 그들 스스로 책임져야 할 일이며, 자신들과는 상관없다고 생각합니다；안전 점검이 부족하고, 있다 해도 형식적인 것에 그칩니다. 매일 안전 점검을 하는 것은 고사하고, 오직 재무 감사에만 신경 쓸 뿐입니다. 二、경험 관리 단계 이 단계는 기업의 안전 문화가 아직 초기 단계에 있는 시기입니다. 기업은 많은 안전 조치를 취하고 있지만, 여전히 많은 사고가 발생합니다. 구체적으로는 다음과 같은 현상들이 나타납니다: 이익과 안전 사이에서 경영진은 비용을 더 중요하게 여기며, 때로는 설비의 유지보수에 일부 투자를 하기도 합니다. 결국 생산 요소가 여전히 가장 중요한 위치를 차지합니다.업체를 선정할지, 아니면 가격에만 집중할지를 결정할 때 안전 문제는 고려되지 않았으며, 기업들은 업체가 자신들의 안전에 대해 전적으로 책임을 져야 한다고 생각했습니다.이 단계에서 보안 부서는 매우 작았으며, 별다른 권한도 없었습니다.보안 요원들의 업무에는 열정이 없어, 그저 한가한 직업일 뿐이다.노동자들은 자신의 경험에만 의존해 안전을 확보할 뿐, 안전 예방에 대한 인식은 거의 없거나 전혀 없으며, 사고가 발생하지 않는 것은 순전히 운이 좋았기 때문일 뿐이다.직원들은 복종을 목표로 하며, 안전에 대해서는 수동적인 복종만을 보입니다；각급 경영진은 안전이 단지 안전 관리 부서와 안전 매니저의 책임일 뿐이라고 생각하며, 고위 경영진의 참여가 부족하다. 경영진은 발생한 사고에 대해 처벌을 내리지만, 안전 수행이 우수한 직원에게는 보상을 주지 않습니다；사고가 발생한 후, 경영진은 구두로 안전을 보장한다고 약속하지만, 시간이 지나면 곧 그 약속을 잊어버린다. 사고에 대한 대응으로는 보통 직원을 즉시 해고하는 것뿐이다. 안전 보고서는 매우 간단하며, 보고를 받은 후 기업은 시정 조치를 추적하지 않습니다.사고 조사에서는 아직 근본 원인을 찾는 시스템이 마련되어 있지 않으며, 사고에 대한 체계적인 분석과 요약도 이루어지지 않았습니다. 또한, 이전의 사고들과 현재의 사고가 서로 연관이 있는지에 대해서도 고려되지 않았습니다.심각한 사고나 사망 사고가 발생하면 작업 현장을 점검합니다. **관련 기관이나 제3자가 때때로 감사를 실시하지만, 기업 자체는 자주 감사를 하지 않으며, 설령 스스로 감사를 한다 해도 일부 민감한 부분들을 의도적으로 무시한다.전체 감사 과정은 사안에 대해서만 논의했을 뿐, 관리 체계의 문제를 분석하지 않아 동종 사고가 다시 발생하는 것을 막을 수 없었습니다；감사와 검토를 위한 계획이 없으며, 감사를 처벌 수단으로 삼고 있다. 관리자는 교육이 시간 낭비라고 생각한다；이 시기에는 관리자들이 회의를 주재하며 떠오르는 대로 말했고, 때로는 회의가 시간 낭비라는 느낌이 들기도 했습니다.관리자가 작업 현장을 점검할 때는 마치 스쳐 지나가듯 하는 것에 불과하며, 어디까지 갔는지만 확인할 뿐 체계적인 관점도 없고 문서 기록도 없다. 삼. 제도 관리 단계 이 단계에서 기업의 안전 문화는 중급 단계로 발전합니다. 기업은 안전을 관리하기 위한 상세한 제도를 갖추고 있지만, 여전히 많은 사고가 발생합니다. 구체적으로는 다음과 같은 측면에서 나타납니다: 안전 부서의 리더는 중간 관리자 직위에 오르게 되며, 부서의 규모도 커지고 일정한 권한을 갖게 됩니다.회의는 매우 소극적이어서, 어쩔 수 없이 참석할 뿐입니다. 이는 과거의 사고를 이용해 다른 사람을 비난하기에 좋은 기회입니다；기업은 직원들에게 많은 정보를 주입하고 자주 교육을 실시하지만, 경영진은 노동자들의 안전 문제에 대해 말은 많아도 듣는 것은 적으며, 아래에서 위로의 소통도 부족하다.기업은 우수한 안전 실적을 승진의 근거로 삼을 수 있다고 생각합니다. 사고 사건에 대한 기준선을 설정하고 모든 데이터를 수집·공개함으로써, 사고 발생률을 측정할 수 있을 것이라 믿습니다.하지만 사고의 발전 추세를 예측하거나 향후 발생할 수 있는 사고를 추론하지 않고, ‘수치’를 활용해 명확한 지표를 설정하려는 노력도 하지 않았습니다.사고에 대한 입장으로, 경영진은 사고를 줄이기 위해 노출 시간을 단축하는 방안을 고려하기 시작했으며, 고장 난 기계와 부실한 유지보수를 문제로 지적했습니다. 동시에 경영진은 사고가 발생한 원인을 전체적인 관점에서 바라보지 않았습니다. 안전과 이익 사이에서 균형을 맞추기 위해 장난을 치며, 안전에 투자하는 금액은 많아질 수도 적어질 수도 있다.만약 모든 계약업체가 요구 사항을 충족하지 못한다면, 더 나은 곳을 고용하십시오.직원이 안전 규정을 위반하면 해고될 수 있으며, 직원들이 안전 규정을 준수하는 것은 단지 해고되거나 처벌받을까 봐 두려워하기 때문일 뿐이다.직원이 안전 규정을 준수하는 것은 수동적인 행위입니다；경영진은 안전을 감독하고 통제하며, 안전의 중요성을 반복적으로 강조하고 구체적인 안전 목표를 수립합니다. 기업은 위에서 아래까지 사고로 인한 손실을 인식하기 시작했으며, 사고 발생 후 대량의 통계를 작성하고 동시에 사고 분석을 진행했습니다.사고 정보를 공유하지 않으며, 사고 발생 원인과 개선 조치의 수준을 높여야 합니다；사고를 근거로 한 규정과 내부 표준이 있으며, 기업은 비용을 투자하여 경영 수준을 향상시키고자 합니다.사고가 발생한 후에는 대량의 교육이 이루어지며, 그 교육의 효과는 더욱 강화됩니다. 계약업체를 선정하는 데에는 많은 단계가 있으며, 그 중 상당수는 불필요합니다；예비 심사는 일반적으로 계약업체의 과거 사고 기록을 확인하는 것이며, 기준에 미달하는 경우 고용 조건이 낮아집니다；계약업체가 높은 기준을 달성하도록 돕는 것은 고려하지 않습니다. 직장의 위험 관리 기술로 인해, 사람들이 위험한 작업을 스스로 중단할 수 있는 능력은 매우 낮은 수준에 머물러 있습니다.현장에는 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대한 기준만 있을 뿐, 다른 위험 관리 기법은 없으며, 작업 현장에는 체계적인 위험 관리 시스템이 없습니다. 업무 계획은 있지만, 계획의 질에 대해 평가하는 경우는 거의 없다.많은 업무 절차가 있지만, 프로세스가 종종 교육의 주요 내용입니다.많은 프로그램이 생기기 시작했고, 보안 담당자들이 프로그램을 작성하여 직원들이 이를 준수하도록 했습니다. 직원들은 프로그램 제정에 참여하지 않았으며, 많은 시간이 소요되었지만 때로는 그다지 효과적이지 않았습니다. 안전 보고서에는 고정된 양식이 있으며, 문서화가 시작되었습니다. 작업장 내의 잠재적 위험 요소들도 기록되기 시작했고, 초기 단계의 개선 추적 시스템도 도입되었습니다. 기업들은 다양한 문서들을 보다 체계적으로 관리하도록 요구하고 있습니다.사고 조사를 시작하고 일부 정보 전달 체계를 구축하기 시작했습니다. 정기적인 점검 계획은 있지만 모두 매우 피상적이고 겉보기에 그치며, 고위험 작업만 중점적으로 다룬다. 남을 점검하는 것은 좋아하지만 자체적인 내부 점검은 비교적 소극적이다.누군가는 매일 안전을 점검하지만, 고위 경영진은 참여하지 않으며, 작업 현장의 점검도 최소한의 기준에 따라만 이루어집니다. 직원들의 안전한 작업을 보장하기 위해 절차 매뉴얼이 마련되어 있습니다. 넷, 시스템 관리 단계. 이 단계는 기업 문화의 고도화된 단계로, 우리는 잠재적인 위험 요소를 찾아내어 사고를 예방하려고 노력합니다. 구체적으로는 다음과 같은 방면에서 이루어집니다: 기업에는 보상 제도가 있으며, 안전한 업무 수행을 한 사람들에게 보상을 주는 것을 고려합니다. TRCF가 그 보상의 기준이 됩니다；안전과 이익 사이에서 생산과 이익의 관계를 적극적으로 조절할 수 있음；계약업체를 선정하기 전에는 그들이 더 높은 기준을 준수해야 하며, 그렇지 않으면 작업이 지연될 수 있습니다. 하지만 때로는 금전적인 문제도 고려해야 합니다.EHS 관리가 계약업체와 관련이 있다고 생각하게 되었으며, 사전 평가는 이전의 안전 기록에 의존하고, 실행 가능한 시스템이 있어 기업은 계약업체의 교육을 지원할 수 있다. 경영진은 프로세스와 절차를 포함한 전체 EHS 시스템의 운영에 관심을 기울이기 시작했지만, 여전히 일부 사고가 발생합니다；사고 발생 후 사고 사례를 공유하고, 미비점을 개선할 수 있습니다；운영층이 프로그램을 작성하고, 관리층이 승인합니다.경영진은 현장 직원들이 상호 대화를 원한다는 점을 인지하고, 경영진과 현장 직원들 사이에 양방향 소통이 이루어지도록 했습니다.질문이 있으면 답이 있으며, 직장에서는 근로자들 간의 상호 배려를 강조합니다.동료들 사이에서 서로의 안전을 챙기기 시작했고, 몇 가지 약속도 있었지만, 전반적으로는 아직 최선을 다하고 있다고 보기 어렵습니다. 이 단계에서 EHS는 매우 높은 대우를 받았으며, 매우 중요한 업종으로 여겨졌습니다.교육 부서는 교육 계획에 따라 업무를 수행하며, 정기적으로 근로자들을 대상으로 추가 교육을 실시합니다.직원의 역량 평가 절차는 아직 없지만, 교육의 역할은 상당히 단순한 편입니다. 직장에서 안전 작업 분석을 실시하고 2인 작업 제도를 도입합니다. 업무 계획에는 작업 허가 제도와 일정 관리 등이 포함되며, 모두 표준 형식을 따릅니다. 보통 이를 철저히 이행하고 효과성을 평가할 수 있습니다.프로그램은 정기적으로 실시간으로 업데이트되어야 하며, 작업자가 특정 작업 프로세스를 업데이트해야 한다고 생각하면 이를 검토하여 업데이트합니다.“자신이 한 일을 쓰고, 쓴 대로 행동하라”는 것을 주장하기 시작했다. 안전 보고서는 무엇이 일어났는지와 발생 시간이 아닌 그 이유에 초점을 맞추며, 신속하게 보고서를 제출할 수 있도록 하고 향후 작성을 위해 빈 칸을 남겨둡니다.사고 보고서를 통해 기업 내부에서 사고 정보를 공유하고 경험과 교훈을 전달하며, 교육을 받은 사고 조사원과 시스템을 활용해 발생한 변경 사항을 추적하고 기록에 남기지만, 항상 이러한 작업이 이루어지는 것은 아닙니다.잠재적인 사고나 모든 잠재적 위험 보고, 미수 사건, 사건 및 사고에 대해 주의를 기울이지 않았습니다. 조직 내에는 교차 감사를 포함한 다수의 감사가 이루어집니다.감사는 긍정적인 일로 여겨집니다.반장은 직접 일상 점검을 수행할 수 있으며, 동시에 작업자들이 스스로 안전을 점검하도록 장려합니다.관리자의 진정한 점검은 형식에 그치지 않지만, 그들의 위험 식별 능력은 더욱 향상되어야 하며, 관리자들도 내부 교차 감사에 참여합니다. 다섯째, 문화 관리 단계. 서구의 선진적인 산업 안전 관리는 병적 관리, 경험에 기반한 관리, 제도적 관리, 체계적 관리와 같은 후기 단계를 이미 지나섰으며, 많은 기업들이 이제 안전 문화 관리라는 최종 단계에 도달해 있습니다. 기업이 안전 문화를 활용한 관리 단계에 도달하면, 그 기업이 정하는 기준은 법률이나 업계 표준보다 높아야 합니다. 예를 들어, 국제 석유 탐사 산업의 기준들은 대부분의 국가의 법적 요구사항보다도 높습니다.국제 석유물리탐사 업계는 “현장에서 남기는 것은 오직 발자국뿐!”이라고 주장합니다”. 이 단계의 특징은 우수한 안전 수행이 가장 가치 있는 일임을 인식하고, 근로자들이 업무 과정에서 스스로를 평가할 수 있다는 점입니다.기업의 사고 발생률은 업계 표준보다 낮으며, 인간의 위험한 행동에 대해 매우 중요하게 여깁니다. ‘연성’ 및 ‘경성’ 조치를 함께 활용하여 관리를 수행하며, 모든 직원들이 수준 향상을 위한 개선 계획을 이행하고 있습니다.안전과 이익의 관계는 더 이상 논의의 대상이 아니며, 기업은 계약업체가 안전 기준을 충족할 수 있도록 프로젝트를 연기할 수 있다.계약업체는 업무를 시작하는 첫날부터 특별한 주의를 받으며, 기업은 그들의 안전에 대해 동일한 기준의 약속을 합니다.우수한 기업 계약업체들은 처음부터 철저히 관리되며, 계약업체와 본사 직원들 사이의 구분을 알 수 없습니다. 이는 EHS 정책, 절차, 실천 방안 등의 정보를 공유함으로써 가능해집니다. 잘 관리되는 기업에서는 경영진과 일선 직원들이 상호적으로 소통할 수 있습니다. 때로는 관리자가 자신이 말한 것보다 더 많은 피드백을 받기도 합니다. 이러한 과정들은 투명하게 이루어지며, 경영진은 직원들이 상처를 받는 것을 마치 자신의 가족이 상처를 받는 것과 같다고 생각합니다；회의는 소통의 기회로 여겨지지만, 공식적인 통보는 필요 없으며 누구나 언제든지 회의를 소집하고 자유롭게 참여할 수 있다.일부 서양의 자문가들과 대화를 나누어 보면, 현재 서양 기업들에서는 월간 EHS 위원회조차도 일선 직원들을 대표로 구성하여 운영된다는 것을 알 수 있습니다. 직원들은 다양한 회의에 자유롭게 참석할 수 있으며, 정보도 효과적으로 공유됩니다. 서구의 대기업들 중에는 필요 없다는 이유로 EHS 부서를 폐지한 곳도 있습니다. 안전에 대한 태도는 지식과 기술만큼이나 중요한 요소가 되었습니다.직원들 간의 상호 배려에 대한 약속과 이행 의지가 매우 높습니다.서구의 대기업들에서는 직원들이 교육에 대한 요구를 제기하고 있으며, 교육을 통해 얻는 지식과 기술을 점점 더 중요하게 여깁니다. 이제 교육은 단순히 수동적으로 받아들이는 것이 아니라, 직업 생활의 일부로 인식되고 있습니다.근로자가 스스로 교육 필요성과 방법을 파악합니다. 표준은 모두 운영 단계에서 정해집니다. 서구 기업의 직원들은 정기적으로 작업 안전 분석을 검토하며, 잠재적인 위험 요소에 대해 논의하고 다른 사람들에게도 그러한 위험들을 주의시키려 노력합니다.그들은 프로그램을 지속적으로 업데이트하고 검토하여, 프로그램이 정확하고 효과적이도록 만듭니다.그들은 안전이 자신과 동료의 문제라고 생각하며, 모두가 안전을 점검해야 하고, 현장 상황에 따라 작업을 거부할 수 있다고 봅니다. 경영진은 사안을 고려할 때 안전과 다양한 요소들을 유기적으로 통합하여 고려하며, 효과적인 조치를 통해 이를 실현합니다.고위 경영진은 일상적인 안전 보고서에 주의를 기울이며, 기업 내부에서 정보를 공유합니다. 업무 계획에는 업무 허가 제도와 일정 관리 등이 포함되어 있으며, 이러한 것들은 전체 업무 과정에 걸쳐 적용됩니다. 문서는 줄어들고, 사람들은 어떻게 일을 수행할지에 더 많은 관심을 기울입니다.계획이 널리 알려지고 모두가 인지하게 될 것입니다. 서방 석유 회사들은 전자 시스템을 활용해 EHS 문서를 관리하고 있으며, 자체 감사와 교차 감사를 통해 잠재적인 위험 요소를 찾아내어 이를 진지하게 검토하고 개선합니다. 그들은 사람의 행동에 더 많은 관심을 기울입니다；그들은 사건, 사고, 조사 및 분석 등의 통계 자료를 활용하여 미래의 발전 동향을 예측하며, 이를 추적 시스템에 포함시킨다；작업 현장에서 발생하는 모든 사건 및 사고에 대해 관리자들에게 신속하게 피드백을 받을 수 있습니다；경영진은 안전이 가치를 창출할 수 있다고 생각하며, 누가 사고를 일으켰는지에 대해 더 이상 고민하지 않습니다. 비난하는 대신 경영진 스스로 원인을 찾아 개선하고, 보다 넓은 시각으로 시스템과 인력을 점검합니다.사고가 발생한 후 경영진은 사고 조사에 참여할 수 있다. 여섯, 결론 기업의 다양한 안전 문화 단계별 특징을 알게 되면, 그 단계에서 무엇을 해야 하는지 대략적으로 파악할 수 있습니다. 이를 통해 보다 목표 지향적으로 업무를 수행하고, 기업의 안전 문화를 향상시키기 위해 노력할 수 있습니다.저는 국제 석유물성 탐사 작업의 EHS 관리에 참여했던 경험을 활용하여, 제가 이해하는 EHS에 대해 설명해 드리겠습니다.