데밍 VS 해머: 품질을 중시할 것인가, 프로세스를 중시할 것인가

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누가 기업의 혁신적인 돌파구를 이끌었나요?누가 기업이 자기 초월을 이루게 했는가?통계학의 원리를 품질 관리에 적용한 데밍, 컴퓨터 정보 처리 모델을 기업 프로세스 재설계에 활용한 해머는 이론적으로 어떤 효과적인 노력을 기울였는가?그들의 이론은 현재의 중국 기업들에게 어떤 적용성과 시사점을 가지고 있을까?서문: 데밍의 14가지 요점 요약: 방향, 시스템, 그리고 문화.명확한 방향성을 가지고, 행동을 이끌어낼 수 있는 시스템을 구축한 뒤, 해당 문화를 통해 시스템이 더 잘 작동하도록 보장합니다.데이밍: 품질이 곧 왕입니다. 토요타 자동차의 창립자는 당시 일본의 최고 경영상인 ‘데이밍 상’을 받았을 때 눈물을 흘리며 이렇게 말했습니다. “데이밍 박사가 토요타에 얼마나 큰 의미를 가졌는지, 하루도 그분을 잊은 적이 없습니다!””일본은 20세기 50년대에 윌리엄 에드워드 데밍(W. Edward Deming)을 발견하고, 품질 경영을 바탕으로 한 ‘일본 제조’로 전 세계를 정복했습니다.데밍의 경영 사상의 핵심은 경영 생산성을 향상시키는 14가지 원칙입니다.데밍은 설계와 생산의 불확실성을 줄임으로써 제품의 품질을 높이고 생산성을 향상시킨 다음, 고품질과 저가격으로 시장을 선점함으로써 기업은 지속적으로 발전할 수 있다고 생각했습니다.또한, 조직은 과거의 문화에 얽매이지 말고 급진적인 개혁을 추진해야 하며, 그래야만 제품의 품질을 전반적으로 향상시킬 수 있다.이를 바탕으로 “데밍의 14가지 원칙”은 품질 관리의 중요한 이론적 기반이 되었으며, ISO9000의 도입에도 일정한 역할을 했습니다.품질의 구체적인 개선에 관해 데밍은 PDCA 사이클(즉, “데밍 사이클”)을 제시했습니다: 계획(PLAN), 실행(DO), 검사(CHECK), 조치(ACTION).이 순환에는 끝이 없으며, 계속 반복된다.전체 기업은 큰 고리이고, 각 부서는 작은 고리입니다. 큰 고리가 작은 고리를 감싸며 계속 회전하면서 나선형으로 상승합니다.많은 사람들이 “데밍의 14가지 원칙” 중 일부에 이의를 제기하지만, 데밍의 품질 관리 사상의 권위는 흔들릴 수 없다.그는 정량적 관리야말로 과학적인 관리라고 말했지만, 실제 적용할 때에는 단순히 수치만을 최고의 기준으로 삼아서는 안 된다고 강조했습니다.“데밍의 14가지 원칙 중 10번째 원칙인 “노동자들을 위해 온갖 장려적인 슬로건이나 목표를 설정해서는 안 된다”는 말은 매우 실용적인 의미를 가집니다.요즘 많은 기업들이 문제투성이인 상황에서도 해야 할 일들이 산더미처럼 있음에도 눈감고 있습니다. ‘제로 결함’을 추구한다고 외치고, ‘고객이 곧 신이다’라고 말하지만, 이러한 태도는 사고가 부족합니다. 제로 결함은 결코 달성될 수 없으며, 이는 그저 슬로건에 불과하다는 것을 모두가 알고 있기 때문에, 아무도 그를 위해 노력하지 않습니다；신은 먹지도 마시지도 않는, 허공에 존재하는 존재입니다. “고객이 곧 신이다”라고 말하는 것은 위선적입니다.최근 몇 년간 국유기업들은 구조개혁에 바빠서, 많은 경영자들의 단기적인 행동으로 인해 품질 관리 면에서는 민간기업보다도 더 열악한 상황입니다.중국 기업가들에게는 한 가지 잘못된 인식이 있습니다. 바로 품질 관리가 이미 구식이 되었으며, 이제는 ISO 9000 인증의 시대가 왔다는 것입니다.이것은 완전히 잘못되었습니다.ISO9000은 문서화 프로세스 표준이며, 이를 적용하려면 세심한 작업이 필요하고 전면적인 품질 관리의 구체적인 도구들을 활용해야 합니다.중국에서도 이러한 인증을 받은 회사들이 적지 않지만, 과연 몇 곳이 ISO9000 문서 절차와 표준에 따라 운영되고 있을까요?원만하게 잘 운영되던 품질경영시스템이 중국에서는 엉망이 되었으며, ISO9000의 위상도 높지 않아 곧 무너질 지경에 이르렀습니다.1년 전쯤, **인증위원회는 6개의 인증기관의 자격을 취소했습니다.이에 따라 다음과 같은 제안을 드립니다: 중국 기업들은 철저하게 전면적 품질 관리를 추진해야 합니다.ISO9000은 좋은 것이지만, 절차 표준을 반드시 이행해야 합니다.6시그마도 이와 모순되지 않으며, 전면적인 품질 관리를 실시한 후에는 6시그마 관리를 위한 탄탄한 기반을 마련할 수 있습니다.21세기는 품질의 시대입니다. 기업가들은 성급해하거나 너무 높은 목표를 세우지 말아야 하며, 만능 해결책을 찾으려고 애쓰지도 않아야 합니다.이는 포드 자동차 회사의 한 엔지니어가 말한 것과 같습니다. “데이밍은 품질 관리가 수도꼭지를 돌리는 것처럼 쉽게 이루어지는 것이 아니라는 것을 잘 알고 있었습니다.”그것은 하나의 문화이며, 회사의 생활 방식입니다.”이것이 바로 사람들이 반드시 기억해야 할 것입니다.서문: 프로세스 재설계: 비용, 품질, 서비스, 속도 등 현대 기업 운영의 핵심 지표들을 획기적으로 개선하기 위해, 업무 프로세스를 근본적으로 재검토하고 철저하게 개혁하는 것입니다.해머: 프로세스 최우선 마이클 해머(Michael Hammer)는 전 세계적으로 프로세스 재설계 열풍을 일으켰습니다. 1995년에 이르러서는 기업의 프로세스 재설계와 관련된 컨설팅 서비스의 총액이 500억 달러에 달했다고 합니다.가장 대표적인 사례는 IBM으로, 이 회사는 프로세스 재설계를 통해 여러 전문가를 대신할 수 있는 범용 인력을 도입함으로써 업무량을 90% 줄였습니다.《재창조 프로세스》에서 해머와 첸피는 미국이 목표관리, Z 이론, 우수성 추구 등을 거쳤지만, 예외 없이 미국 경제의 경쟁력 향상을 이루지 못했다고 지적했다.따라서 새로운 기업 운영 공간에서 기존의 업무 프로세스를 개편하여 미래의 생존과 발전에 적응해야 한다.프로세스 재설계의 절차는 네 가지가 있습니다.첫째, 재창조를 위한 관리 팀을 구성하여 인적 자원 측면에서 충분한 지원을 마련해야 합니다.둘째, 기존 프로세스를 충분히 이해하고 그 기능적 결함과 각 단계의 중요도, 그리고 프로세스 설계의 타당성을 분석해야 한다.셋째, 브레인스토밍법, 역방향 사고 등을 활용하여 최고 수준의 프로세스 개선 방안을 설계한다.넷째, 기업 재창조 방안의 체계화.세계적인 경영 이론계에서는 거의 만장일치로, 기업 프로세스 재설계는 위기에 처한 기업, 즉 세 종류의 기업에 적합하다고 보고 있습니다；잠재적 위기에 처한 기업；다음 라운드 경쟁에서 압도적인 우위를 차지하고자 하는 기업들.저우웨이중은 하머의 혁명적인 성과를 다음과 같이 설명했다.우선, 해머는 비즈니스 프로세스라는 개념을 제시했으며, 프로세스 재설계의 핵심은 ‘재설계’가 아니라 ‘프로세스’라고 주장했습니다.둘째, 기존의 관리 이론 체계를 철저히 재검토하고, 오직 비즈니스 프로세스에 따라 전면적으로 재구성한다.다시 한번, 전체성을 강조합니다.현대 경영의 최초 기원은 아담 스미스의 노동 분업과 인력 전문화에 있습니다.‘분업’과 대조적으로, 해머의 ‘협업’ 사상은 직원과 관리자가 다양한 기술을 갖추어야 한다고 요구한다.마지막으로, 하머는 체계적 사고를 강조했다.그는 정보기술과 경영을 결합시키고, 전체적인 사고방식을 비즈니스 프로세스에 적용함으로써 고객의 이익을 최우선으로 하면서도 직원이나 주주와 같은 이해관계자들의 이익도 고려했습니다.““처음부터 바꾸어 새롭게 설계하는” 프로세스 재설계는 중국에서도 시장이 있다.저우웨이중은 하이얼의 가치사슬 관리가 사실상 비즈니스 재창조 프로세스의 모델이라고 예를 들었다.2000년 이전에는 하이얼의 웹페이지에 조직 구조도가 있었지만, 2001년부터는 가치 사슬로 바뀌었습니다.전통을 바꾸는 것은 매우 어렵습니다. 안전에서 ‘불안’으로 가는 과정에서 본능적인 저항이 생기겠지만, 그렇다고 해서 아예 포기해서는 안 됩니다.그는 중국 기업들이 프로세스 재설계를 활용하는 것은 주로 두 가지 차원에서 이루어진다고 생각합니다. 즉, 산업 차원에서는 계획경제 시대에 남아있는 문제들, 예를 들어 중복된 투자와 같은 문제들을 해결할 수 있습니다；기업 차원에서는 조직 구조를 평면화하여 프로세스를 가능한 한 단축할 수 있다.한계점에 대해 저우웨이중은 주로 다음과 같은 측면에서 나타난다고 보았습니다: 프로세스 재설계에 드는 투자가 많고, 위험이 크다；기업의 발전에 제약이 있어, 주로 과도한 세분화된 업무 분담 문제를 해결해야 합니다. 반면 중국의 많은 기업들은 업무 범위가 명확하지 않고 업무 분담도 체계적이지 않다는 것이 주요 문제입니다. 만약 프로세스 재설계를 실시한다면 이 두 가지 문제를 동시에 해결해야 하므로, 그 어려움은 짐작할 수 있습니다.또 하나 매우 중요한 문제는, 프로세스 재설계를 활용해도 모든 문제를 해결할 수는 없으며, 단지 일정 수준에서만 기업의 경쟁력을 높일 수 있다는 점입니다.모든 경영 사상과 마찬가지로, 그 본질을 파악해야만 실제로 활용할 수 있다.주웨이중은 이렇게 말했습니다. “하머의 프로세스 재설계의 핵심은 크게 두 가지입니다. 첫째, 체계적인 사고입니다.”국유기업 개혁에서는 지분 구조가 불합리하다고 해서 지분 구조만 바꾸어서는 안 되며, 급여 제도가 불합리하다고 해서 임금 구조만 바꾸어서도 안 됩니다.““증상에 맞는 치료”는 종종 “전신의 불편함”을 초래한다.둘째, 개념 혁신.새 신발을 신고 낡은 길을 걸어서는 안 된다.예를 들어, 최근 국유기업들이 국내외에서 부사장을 공개 채용한 것은 이해하기 어렵습니다. 왜 총경리는 채용하지 않는 걸까요?자산 유출에 대한 우려는 이해할 수 있지만, 이 문제는 기업 지배구조를 통해 통제할 수 있다.프랑스 르노사 출신의 브라질인 카를로스 고스는 닛산에 엄청난 변화를 가져올 수 있었습니다. 그 이유는 그가 닛산의 총괄 임원으로서 실질적인 권한을 가지고 있었으며, 문화적인 제약도 거의 없었기 때문입니다.