공유｜“개선”은 하나의 경영 철학입니다

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01 개선은 하나의 경영 철학입니다. 미국의 MBA 교재에는 이렇게 쓰여 있습니다: 일본인들은 끊임없는 개선 과정, 즉 더 높은 목표를 지속적으로 설정하고 달성하는 과정을 ‘개선’이라는 단어로 표현합니다.미국에서는 비슷한 노력을 TQM, 제로 디피컷, 6σ라는 용어로 표현합니다.1993년판 옥스퍼드 영어사전에 나오는 “개선(KAIZEN)”의 정의: 기업 경영 철학의 한 형태.업무 방식과 인력의 효율성 등을 지속적으로 개선하는 데 사용됩니다. 국내의 많은 기업들과 경영자들은 기술적 혁신이나 최신의 경영 이념, 혹은 가장 혁신적인 생산 기술을 활용하여 큰 변화를 이끌어내는 데 열중하고 있습니다.이러한 혁신적인 개혁도 극적이고 주목할 만하며 실질적인 성과를 가져올 수 있지만, 혁신은 언제든 일어날 수 있으며 위험을 동반하고 그 성과는 종종 논란의 대상이 됩니다.게다가, 결국 기술적인 혁신이나 최신의 경영 사상, 혹은 가장 참신한 생산 기술은 자주 등장하는 것이 아니며, 일부 경영 사상들은 국내 기업들의 현실에 적합하지도 않습니다.예를 들어 6SIGMA의 경우, 국내 대부분의 기업들에게 있어 완전한 6SIGMA는 도달할 수 없는 것입니다.반드시 추진해야 하지만, 그 결과는 효과가 반감되거나 중도에 실패하게 됩니다. 즉각적인 혁신적 아이디어에 비해, 개선적인 아이디어가 가져오는 효과는 대체로 미미한 것으로 보입니다.하지만 개선의 속도는 조금씩, 단계적으로 이루어지지만, 시간이 지나면서 극적인 큰 성과를 가져올 것입니다.사고방식의 개선을 위해서는 모든 관리자와 작업자가 상대적으로 적은 비용으로 업무 방식을 개선해야 합니다.그리고 이러한 상식을 활용하는 방법과 저비용의 개선 기법은, 단계적인 지속적인 발전을 보장해 줍니다.장기적으로 보면, 쌓인 큰 성과는 충분히 보상을 받을 수 있습니다.““개선”도 위험이 낮은 방법입니다. 왜냐하면 개선 과정에서 문제가 있다는 것이 발견되면, 관리자는 큰 비용을 들이지 않고도 언제든지 원래의 작업 방식으로 돌아갈 수 있기 때문입니다.사실, TQC나 QCC와 같은 많은 “독특한 일본식” 관리 방식들은 ‘개선’이라는 하나의 명사로 요약될 수 있습니다.일본식 TPM 관리와 미국식 6SIGMA 관리의 핵심 부분: TPM 과제, 6SIGMA 과제는 사실상 개선 과제로, 개선을 통해 우수한 성과를 달성하는 것입니다. 02 기준 달성--수동적인 관리 사고 과도한 기준 달성 요구는 기업의 자발적인 개선 정신을 해치고, 임직원들의 적극적인 개선 의식을 약화시킨다. 국내 많은 기업들이 기준 달성을 강조한다.소위 “표준”이란 국제적인 기준이나, **혹은 상위 관리 기관이나 업계 협회가 정한 기준 및 요구사항을 말하며, 이러한 기준이나 요구사항을 충족하면 기준에 부합하는 것입니다.표준에 도달하면 계속해서 다음 표준의 출시를 기다리게 되며, 새로운 표준이 나오지 않으면 기업은 경영 개선에 대한 의지를 갖지 않습니다.한 번은 어느 기업을 지도하러 갔을 때, 한 작업장 책임자가 이렇게 말했습니다. “저는 우수한 기업들을 몇 군데 방문해봤는데, 그곳들의 현장 관리가 정말 훌륭했습니다.”이 책임자가 관리하는 작업장의 혼란스러운 상황을 보고, 저는 물었습니다. 우수한 기업들의 현장 관리 방식을 직접 보았는데, 왜 그런 효과적인 관리 방법들을 자신의 작업장에서 적용하지 않는 건가요?이 주임의 답변은 다음과 같았습니다: 회사의 기획부에서는 요구하지 않았습니다.현장에 문제가 있다는 것을 잘 알고 있음에도, 위에서 요구하지 않으니 개선하지 않는 것, 이것이 바로 계획경제 시대에 국내 많은 기업들에게 형성된 ‘기준 충족’ 사고방식입니다.오늘날의 시장경제에서는 행정부가 기업에 대한 개입을 점차 줄이기 때문에, ** 및 상위 관리 기관들이 제시하는 기준과 규정도 점점 줄어들 것입니다. 만약 기업들이 여전히 이러한 ‘기준 충족’이라는 사고방식을 고수한다면, 분명히 점점 더 큰 경쟁 압력에 직면하게 될 것입니다. 상위 기관이 정한 기준과 규정은 특정 기업이나 특정 작업장을 대상으로 하는 것이 아니라, 많은 기업들에게 공통적으로 적용되는 요구사항입니다. 예를 들어, 장비의 안전성과 상태가 양호해야 한다는 요구가 있지만, 구체적으로 해당 기업의 특정 장비에 있어서 진정한 안전이란 무엇일까요?진정한 온전함이란 무엇인가?한 세트의 장비에 수십 개 혹은 수백 개의 밸브가 있다면, 어떻게 조작해야 안전할까?노동자의 기억에만 의존해 작업을 진행하면 안전을 보장할 수 있을까?많은 우수한 외국계 기업들은 장비가 ‘기준을 충족해야 한다’는 개념 자체를 중요하게 여기지 않습니다. 오히려 각 장비에 대해 관리자가 스스로 매우 효과적인 관리 방법을 마련해야 한다고 강조합니다(물론 과거의 경험도 참고해야 합니다). 이는 장비 관리 기준을 준수해야 하는 국내의 많은 기업들과 비교했을 때, 현장의 장비 관리 수준이 너무나 큰 차이가 난다는 것을 의미하며, 이는 정말 부끄러운 일입니다."‘기준 충족’이라는 의식 때문에 기업 경영에 개성이 사라지고, 모든 기업이 상위 기관이 정한 표준에 따라 일을 처리하게 됩니다. 하지만 각 기업은 인력, 환경, 문화가 다르기 때문에, 같은 유형의 기업이라 할지라도 실제 경영 방식은 제각각입니다. 국내 많은 기업에서는 기준을 충족한다는 사고방식이 기업의 중대한 경영 결정뿐만 아니라 일상적인 관리에서도 마찬가지로 적용됩니다.많은 기업에서 현장 관리자들을 평가할 때 다양한 지표들이 사용됩니다. 예를 들어, 톤당 소비량 지표(1톤의 제품을 생산하는 데 필요한 각종 재료나 에너지의 양)가 있습니다. 반년 이내나 1년 이내에 실제로 소비된 양이 톤당 소비량 지표 이내라면 좋은 것이고, 그보다 많다면 나쁜 것으로 간주됩니다.강조되는 것은 비교적 고정된 톤당 소비 지표라는 선이며, 이 선보다 좋으면 기준을 충족하는 것입니다.전체 과정의 변화 추세에 신경 쓰지 않는다: 매달 점점 더 좋아지고 있는가?점점 더 나빠지는 건가?여전히 실질적인 변화는 없나요?이것은 사실상 정적 관리의 사고방식입니다.하이얼은 매일 조금씩 발전해 나가자고 제안합니다. 이는 동적 관리 사고방식으로, 톤당 소비량이라는 지표와 비교하는 것뿐만 아니라, 더 중요하게는 과거와 비교하는 것입니다. 즉, 작년과 비교하고, 지난달과 비교하며, 어제와 비교하는 것입니다!동적 관리 측면에서 우수한 제조 기업들은 거의 모두 이와 같습니다. 또한, 톤당 소비 지표라는 기준을 강조할 때, 각급 관리자들은 이 수치를 낮추려고 협상을 벌이게 됩니다.만약 중점이 개선을 위한 동적 관리 사고에 있다면, 각급 관리자들은 끊임없이 개선하고 향상시키기 위해 노력할 것이며, 이때 톤당 소비량 지표의 달성은 자연스럽게 이루어질 것입니다. 03 개선 -- 능동적인 관리 사고
개선이란 현재 상태보다 더 나은 것을 추구하는 열린 형태의 관리입니다. 비용을 줄이고, 효율성을 높이며, 품질을 개선하고, 납기를 단축하는 것이 그 목표입니다. 어떻게 그 목표를 달성할지에 대해서는 정해진 방법이 없으며, 모든 사람이 자신의 지혜를 발휘해야 합니다. 기준을 설정하는 것도 중요하지만, 개선의 사고방식에서는 점점 더 나아지는 것이 강조됩니다. 물론 필요한 기준들은 반드시 달성되어야 합니다.하지만 더 중요한 것은 지속적인 개선 의식, 더 나은 것을 추구하는 의식입니다! 기업 경영자들이 개선의 중요성을 인식하고 의도적으로 개선 문화를 조성할 때, 모든 계층의 관리자들은 ‘하루는 승려 노릇을 하고 하루는 종만 치는’ 식의 태도를 버리고, 문제를 발견하고 해결하며 성과를 높이기 위해 노력할 것입니다. 많은 경우 기준을 충족시키는 것은 폐쇄적인 관리 방식이며, 단지 표준과 규정에 따라 행동하기만 하면 되기 때문에 사람의 사고를 제한하기 쉽습니다；개선이란 개방형 관리의 일종으로, 현재 상황보다 더 나은 것을 추구하는 것입니다. 즉, 비용을 줄이고, 효율성을 높이며, 품질을 개선하고, 납기를 단축하는 것이죠. 어떻게 그 목표를 달성할지에 대해서는 정해진 방법이 없으며, 모든 사람이 자신의 지혜를 발휘해야 합니다. 의식 개선이 가져오는 영향은 엄청납니다.어느 세계 500대 기업의 국내 최대 부서인 제품 제조부에서, 1,000명이 넘는 직원들이 매달 제출하는 개선 건수는 0건에 불과했습니다.07개.1년 후에는 월평균 3건의 개선이 이루어졌으며, 월간 제출되는 개선 제안의 수도 40배 이상 증가했습니다. 개선을 통해 얻은 연간 절감액은 수백만 위안에 달했습니다. 그 결과, 전 부서가 개선을 자랑스럽게 여기는 활기찬 분위기가 조성되었으며, 개선된 건수나 절감된 금액, 개선 사례의 발표 등을 서로 비교하며 더욱 열심히 노력하는 분위기가 형성되었습니다.이러한 개선된 문화가 있으면, 저비용·고품질의 제품들이 자연스럽게 계속해서 생산됩니다. 다음은 국유기업의 설비 관리 기준 달성 및 개선 사례입니다: 특정 회사는 이전 **부처에서 제정한 기업 설비 기준 및 안전 기준에 관한 문서와 표준을 준수하며, 많은 인력과 자원을 투입하여 이를 이행했습니다(다양한 표준 문서 작성, 암기, 평가 등). 그렇게 1년의 시간이 지난 끝에 마침내 기준을 달성할 수 있었습니다.1년 후, 3A 회사의 컨설턴트가 가서 지도할 때, 네 가지 다른 직무를 선택하여 각 직무에 두 명씩 배치했습니다(업무 요구사항은 동일하지만, 주간 근무와 야간 근무가 달랐습니다). 그리고 각자가 담당하는 장비의 점검 요구사항을 적어내도록 했습니다. 그 결과, 8명 전체 중 같은 직무를 맡은 사람들이 쓴 내용은 20%만 일치했으며, 80%는 서로 달랐습니다(점검 항목, 순서, 방법, 빈도 등).다음은 3A 상담사와 현장 작업자의 일문일답입니다. 질문: 다들 외우고 기준을 통과했지 않나요?어떻게 일치하지 않나요?답: 기준을 충족할 때는 장비가 깨끗해야 하고, 부품이 빠지지 않아야 하며, 이상한 소리가 나서는 안 되고, 이상 현상은 반드시 기록해야 하며, 정기적으로 오일을 보충해야 하는 등의 일반적인 요구사항만 있을 뿐입니다. 각각의 구체적인 장비에서 매일 어떤 부분을 닦아야 하는지, 어떤 부위를 점검해야 하는지, 점검 기준과 방법, 빈도 등에 대해서는 명확하게 정해져 있지 않습니다. 게다가 그러한 표준 준수 관련 문서들은 모두 회사에서 직원들이 작성한 것이라, 우리는 그러한 ‘일반적인’ 요구사항들만 외우면 됩니다.질문: 같은 직책의 사람들이 왜 다른 방식으로 일하는가요?답: 우리 모두가 수년간 일해왔기 때문에 각자 자신만의 경험과 교훈이 있으며, 각자 자신의 경험과 생각에 따라 행동하기 때문입니다.질문: 그렇다면 사람마다 이해가 다를 수 있는데, 이상 기록들은 비교가 가능한가요?답: 이해나 방법 등이 완전히 같지 않아서, 다른 사람들의 이상 기록은 비교하기 어려울 수 있습니다.하지만 기록은 단지 기록에 불과하며, 이상 기록을 정기적으로 면밀히 분석하여 장비의 취약 부분을 개선하는 것은 없습니다.3A 컨설턴트가 기업의 개선을 지도하는 방법: 회사의 전반적인 설비 관리 요구에 따라, 각 작업장의 관리자와 근로자들이 자신이 조작하는 설비부터 시작하여, 각 설비의 문제점을 파악하고 분석한 뒤 개선 방안을 모색하며 정보를 공유합니다. 그리고 각 설비에 대한 구체적이고 상세한 점검 방법을 마련합니다(점검할 부위, 항목, 방법, 기준, 빈도, 도구, 소모품 등). 심지어는 점검 경로도 함께 정해집니다.공통된 도구와 소모품의 종류를 통일하여 그 수를 줄임으로써, 재고와 구매량을 약 31% 감소시켰습니다.이 사례는 회사의 거시적 요구 외에도 현장의 관리자와 작업자들이 개선 활동에 참여하도록 유도해야 하며, 각 장비별로 실천 가능한 구체적인 요구사항을 마련하고 그 방법을 표준화해야 한다는 것을 보여줍니다. 누구나 이 표준에 따라 작업을 수행함으로써 장비 점검의 정확성과 효율성을 보장할 수 있습니다.게다가 앞으로 개선이 더욱 진행됨에 따라, 더 많은 효과적인 방법들이 작업 표준을 보완하고 완성시켜 줄 것입니다.“더 좋아질 뿐, 기준에 도달해 끝나는 것은 없다”는 철학을 길러야 합니다. 또한, 현장 관리 측면에서 중요한 것은 미국식의 6SIGMA를 도입할지, 일본식의 TQC나 TPM을 도입할지가 아니라, 지속적인 개선에 대한 의식을 기르고 개선 문화를 조성하는 것이 가장 중요하다. ““개선”이란 국내 일부 기업의 경영자들이 생각하는 것처럼 단순히 현장 관리를 보완하는 활동이나, 별로 중요하지 않은 사소한 조치에 불과한 것이 아닙니다. 그것은 하나의 경영 철학이자 기업 문화입니다. 출처: 인터넷