۵ مرحله مدیریت ایمنی، شرکت شما نیز باید از آن‌ها عبور کند!

Thread Content

bg3.png در مدیریت ایمنی سازمانی، معمولاً پنج مرحله وجود دارد: مدیریت بیمارگونه، مدیریت مبتنی بر تجربه، مدیریت مبتنی بر سیستم‌ها، مدیریت سیستماتیک و مدیریت فرهنگی. این پنج مرحله، همچنین متناظر با سطح فرهنگ ایمنی سازمان نیز هستند. مدیران ارشد و مسئولان امنیتی سازمان‌ها باید بدانند که سازمانشان در حال حاضر در کدام مرحله از فرهنگ امنیتی قرار دارد تا بتوانند برنامه‌های پیشرفته‌تری تدوین کرده و به طور مداوم بهبودهایی ایجاد کنند تا چشم‌انداز رشد سازمان محقق شود. ۱. مرحله مدیریت بیمارگونه: این مرحله، مرحله پایین‌دستی فرهنگ ایمنی در سازمان‌ها است؛ مدیریت ایمنی در این مرحله به صورت نامنظم و بدون برنامه انجام می‌شود. ویژگی‌های این مرحله عبارتند از: مدیران سازمان به ایمنی کارکنان علاقه‌ای ندارند و بیشتر به این فکر می‌کنند که چگونه کارکنان را وادار کنند تا مشکل کمتری ایجاد کنند؛ حتی در صورت وجود ارتباطات و گفت‌وگوهای مربوط به ایمنی، این ارتباطات از بالا به پایین انجام می‌شود ； شرکت‌ها بخش ویژه‌ای برای امنیت ندارند؛ افرادی که مسئولیت‌های مدیریت امنیت را بر عهده دارند، معمولاً جزو کارکنان اداری هستند و امور مربوط به امنیت را کاملاً بر اساس سلیقه و تجربه خودشان مدیریت می‌کنند. برخی از شرکت‌ها نیز کارکنان امنیتی را صرفاً برای رعایت الزامات قوانین و مقررات استخدام می‌کنند ； رویه‌های مدیریتی و فرآیندهای عملیاتی شرکت‌ها بسیار کم است و تقریباً هیچ سیستم مدونی برای مدیریت ایمنی وجود ندارد. شاید چند الزام ایمنی نیز در قوانین و مقررات کلی مدیریتی ذکر شده باشد، اما این الزامات عمدتاً بر محدود کردن رفتارهای انسانی تمرکز دارند و اینجا و آنجا چیزهایی را ممنوع می‌کنند! دیدگاه مردم نسبت به نقض قوانین این است که «تا زمانی که کسی متوجه نشود، مشکلی پیش نمی‌آید» و آن‌ها با تکیه بر غریزه شخصی، از امنیت خود مراقبت می‌کنند ； در این مرحله، جلساتی که شامل موضوعات مربوط به ایمنی باشند، چندان زیاد نیستند؛ کارها مستقیماً انجام می‌شوند و به موضوعات مربوط به کیفیت توجه چندانی نمی‌شود، چه برسد به مسائل ایمنی ； در محل کار، مردم اصلاً نمی‌دانند مفاهیم شناسایی خطرات و کنترل ریسک چیست ； آموزش‌ها بسیار کم است و تجهیزات حفاظتی نیز به میزان ناچیزی، یا اصلاً، توزیع نمی‌شود. هیچ برنامه کاری جامعی وجود ندارد؛ همه چیز ساده است و تمرکز بر صرفه‌جویی در هزینه‌هاست، چه رسد به برنامه‌ای برای ایمنی. معمولاً گزارش کتبی ایمنی وجود ندارد که حوادث را پنهان کند؛ پس از وقوع حادثه، گزارشی به مقامات مربوطه ارائه نمی‌شود. تنها در صورت وقوع حوادث جدی، بررسی‌هایی انجام می‌شود و هیچ سوابقی از پیگیری و اصلاحات ناشی از حوادث وجود ندارد ； در مورد علل حوادث، عوامل انسانی در نظر گرفته نمی‌شود؛ به طور کلی، تنها با رعایت قوانین کافی است و هیچ چیز جز حفاظت از شرکت‌ها و کسب سود در نظر گرفته نمی‌شود. هنگام انتخاب پیمانکار، تنها به مسئله پول توجه می‌شود و به ندرت به ایمنی فکر می‌گردد؛ شرکت‌ها معتقدند که مسئولیت ایمنی پیمانکار باید بر عهده خود آن‌ها باشد و ربطی به شرکت ندارد ； بازرسی‌های ایمنی وجود ندارد یا اگر هم هست، صرفاً برای رعایت تشریفات است؛ چه برسد به اینکه هر روز کسی بازرسی ایمنی انجام دهد، فقط بر حسابرسی‌های مالی تمرکز شده است. دوم، مرحله مدیریت تجربی: این مرحله، مرحله اولیه فرهنگ ایمنی در سازمان‌هاست. اگرچه سازمان‌ها تلاش‌های زیادی برای ایمنی انجام می‌دهند، اما همچنان حوادث زیادی رخ می‌دهد. این موضوع در چند جنبه مشهود است: در تعادل بین سود و ایمنی، مدیران هزینه‌ها را مهم می‌دانند؛ گاهی نیز سرمایه‌گذاری‌هایی برای نگهداری تجهیزات انجام می‌شود، اما عوامل تولیدی همچنان نقش مهمی دارند. چه انتخاب پیمانکار شود و چه تمرکز بر قیمت، مسئله ایمنی در نظر گرفته نمی‌شود؛ شرکت‌ها فکر می‌کنند که پیمانکار باید به طور کامل مسئولیت ایمنی خود را بر عهده بگیرد. در این مرحله، بخش امنیتی بسیار کوچک بود و هیچ اختیار خاصی نداشت. کارکنان امنیتی بدون اشتیاق کار می‌کنند؛ اینجا یک دفتر بی‌اهمیت است. کارگران تنها با استفاده از تجربه خود برای تأمین ایمنی تلاش می‌کنند؛ آن‌ها هیچ آگاهی یا درک چندانی از اقدامات پیشگیرانه برای ایمنی ندارند، و عدم وقوع حوادث تنها به دلیل شانس است. کارمندان با هدف اطاعت عمل می‌کنند و نسبت به ایمنی، یک اطاعت منفعلانه دارند ； مدیران در تمام سطوح، ایمنی را صرفاً مسئولیت بخش‌های مربوط به ایمنی و مدیران ایمنی می‌دانند و مشارکت مدیران ارشد در آن وجود ندارد. مدیریت، در قبال حوادث رخ‌داده مجازات خواهد کرد، اما به افرادی که عملکرد خوبی در زمینه ایمنی داشته‌اند، پاداشی نخواهد داد ； پس از وقوع حادثه، مدیران تعهدات شفاهی برای ایمنی می‌دهند، اما با گذشت زمان به سرعت فراموش می‌شوند؛ واکنش معمول به چنین حوادثی، اخراج مستقیم کارکنان است. گزارش ایمنی بسیار ساده است و پس از دریافت آن، شرکت‌ها اقدامات اصلاحی را ردیابی نمی‌کنند. در بررسی حوادث، هنوز سیستمی برای یافتن علل اصلی وجود ندارد؛ تحلیل جامع و سیستماتیکی از حوادث انجام نشده است، و در نظر گرفته نشده که آیا حوادث قبلی ارتباطی با حادثه فعلی دارند یا خیر. پس از وقوع حوادث جدی یا مرگبار، محل عملیات بررسی می‌شود. **گاهی اوقات، نهادهای مربوطه یا طرف‌های سوم بازرسی انجام می‌دهند، اما خود شرکت‌ها به طور مداوم بازرسی نمی‌کنند؛ حتی اگر خودشان بازرسی کنند نیز، عمداً برخی از جنبه‌های حساس را نادیده می‌گیرند. کل فرآیند حسابرسی بر اساس موارد مطرح شده انجام شد و هیچ تحلیلی درباره مشکلات سیستم مدیریتی انجام نگرفت؛ بنابراین امکان جلوگیری از تکرار چنین حوادثی وجود ندارد ； هیچ برنامه‌ای برای حسابرسی و بررسی وجود ندارد و حسابرسی به عنوان یک روش تنبیهی در نظر گرفته شده است. مدیران معتقدند که آموزش، هدر دادن وقت است ； در این دوره، مدیران جلسات را ترتیب می‌دهند و هر چه به ذهنشان می‌رسد می‌گویند؛ گاهی احساس می‌شود که برگزاری جلسات کمی اتلاف وقت است. وقتی مدیران محل کار را بررسی می‌کنند، بیشتر شبیه به نگاهی سطحی هستند؛ به جایی که می‌روند، آنجا را بررسی می‌کنند، بدون داشتن یک رویکرد سیستماتیک و بدون هیچ گونه سوابق کتبی. سوم، مرحله مدیریت سیستماتیک: در این مرحله، فرهنگ ایمنی سازمان به سطح متوسط رسیده است؛ هرچند که سازمان دارای قوانین و مقررات دقیقی برای مدیریت ایمنی است، اما همچنان حوادث زیادی رخ می‌دهد. این موضوع در چند جنبه مشهود است: رهبران بخش ایمنی می‌توانند به مقامات میانی برسند؛ این بخش‌ها بزرگ‌تر شده و دارای اختیاراتی می‌شوند. جلسات بسیار منفی هستند؛ فقط به زور در آن‌ها شرکت می‌شود. این فرصت خوبی برای سرزنش دیگران به خاطر حوادث گذشته است ； شرکت‌ها اطلاعات زیادی را به کارکنان منتقل می‌کنند و به طور مداوم آموزش‌هایی ارائه می‌دهند، اما مدیران درباره مسائل ایمنی کارکنان بیشتر صحبت می‌کنند و کمتر گوش می‌دهند؛ همچنین ارتباط از پایین به بالا ناکافی است. شرکت‌ها معتقدند که عملکرد خوب در زمینه ایمنی می‌تواند دلیلی برای ترفیع باشد. با تعیین خط پایه برای حوادث، جمع‌آوری و انتشار تمام داده‌ها، می‌توان نرخ وقوع حوادث را اندازه‌گیری کرد. اما بدون پیش‌بینی روند توسعه حوادث و استنباط حوادث احتمالی آینده، تلاشی برای استفاده از «ارقام» جهت تعیین شاخص‌های مشخص صورت نمی‌گیرد. در مورد حوادث، مدیریت شروع به بررسی راه‌هایی برای کاهش زمان قرار گرفتن در معرض خطر جهت کاهش تعداد حوادث کرد؛ همچنین از عملکرد نامناسب ماشین‌آلات و عدم انجام کارهای نگهداری لازم شکایت داشت. در عین حال، مدیریت نتوانست با دیدگاهی جامع، دلایل وقوع حوادث را بررسی کند. برای برقراری تعادل میان ایمنی و سود، می‌توان در هزینه‌های مربوط به ایمنی کاهش یا افزایش ایجاد کرد. اگر هیچ‌کدام از پیمانکاران شرایط لازم را نداشته باشند، آن یکی را استخدام کنید که بهتر باشد. کارمندانی که قوانین ایمنی را نقض می‌کنند، ممکن است اخراج شوند؛ کارمندانی که به این قوانین پایبند هستند، تنها به خاطر ترس از اخراج یا مجازات این کار را انجام می‌دهند. اجرای قوانین و مقررات ایمنی توسط کارکنان، منفعلانه است ； مدیریت، امنیت را نظارت و کنترل می‌کند، بارها بر اهمیت امنیت تأکید دارد و اهداف مشخصی برای آن تعیین می‌کند. شرکت‌ها از بالا به پایین شروع به درک خسارات ناشی از حوادث کردند؛ پس از وقوع حوادث، آمارهای فراوانی جمع‌آوری شد و همزمان تحلیل‌هایی نیز انجام گرفت. اطلاعات مربوط به حوادث به اشتراک گذاشته نمی‌شود؛ لازم است سطح درک علل وقوع حوادث و اقدامات اصلاحی ارتقا یابد ； با وجود مقررات و استانداردهای داخلی مبتنی بر حوادث، شرکت‌ها امیدوارند که با هزینه‌کردن پول، سطح مدیریت خود را بهبود بخشند. پس از وقوع حادثه، آموزش‌های فراوانی انجام می‌شود و اثربخشی آموزش‌ها افزایش می‌یابد. انتخاب پیمانکار شامل مراحل زیادی است و بسیاری از این مراحل غیرضروری هستند ； بررسی اولیه معمولاً شامل بررسی سوابق حوادث گذشته پیمانکار است؛ اگر پیمانکار استانداردها را برآورده نکند، شرایط استخدامش کاهش خواهد یافت ； بدون در نظر گرفتن کمک به پیمانکار برای دستیابی به استانداردهای بالا. تکنیک‌های مدیریت ریسک در محیط کار، توانایی افراد برای متوقف کردن فعالیت‌های خطرناک به صورت فعال، در سطح بسیار پایینی قرار دارد. در محل کار، تنها برخی استانداردهایی برای کارهایی که می‌توان و نمی‌توان انجام داد وجود دارد؛ هیچ تکنیک دیگری برای مدیریت ریسک وجود ندارد و در محل اجرای کار، سیستم منسجمی برای مدیریت ریسک وجود ندارد. برنامه کاری وجود دارد، اما به ندرت کیفیت آن ارزیابی می‌شود. رویه‌های کاری زیادی وجود دارد، اما رویه‌ها معمولاً محتوای اصلی آموزش هستند. در ابتدا برنامه‌های زیادی وجود داشت؛ کارکنان امنیتی برنامه‌ها را تدوین می‌کردند و از کارمندان می‌خواستند که به آن‌ها پایبند باشند. کارمندان در تدوین این برنامه‌ها مشارکتی نداشتند؛ این کار زمان زیادی را می‌گرفت، اما گاهی اوقات چندان مؤثر نبود. گزارش‌های ایمنی دارای الگوی ثابتی هستند و مدیریت مستنداتی برای آن‌ها آغاز شده است؛ همچنین، برخی از خطرات موجود در محیط کار ثبت می‌شوند و سیستم اولیه‌ای برای پیگیری اقدامات اصلاحی ایجاد شده است. شرکت‌ها نیز شروع به بهبود انواع مستندات کرده‌اند. بررسی حادثه آغاز شد و اقداماتی برای ایجاد سیستم‌های انتقال اطلاعات صورت گرفت. برنامه‌های بازرسی منظمی وجود دارد، اما همگی بسیار سطحی هستند؛ تنها به فعالیت‌های پرخطر توجه می‌کنند، دوست دارند دیگران را بازرسی کنند، اما در بازرسی‌های داخلی خود بسیار منفعل عمل می‌کنند. افرادی هر روز ایمنی را بررسی می‌کنند، اما مدیران ارشد در این فرآیند شرکت ندارند؛ بررسی‌های محل کار نیز تنها مطابق با حداقل الزامات انجام می‌شود. برای تضمین کار ایمن کارکنان، دفترچه‌های راهنمایی وجود دارد. چهارم، مرحله مدیریت سیستماتیک: این مرحله، مرحله پیشرفته‌ای از فرهنگ سازمانی است؛ در این مرحله تلاش می‌کنیم تا خطرات بالقوه را شناسایی کرده و حوادث را از بین ببریم. این امر در چند جنبه مشخص می‌شود: سازمان دارای سیستم پاداش‌دهی است که به افرادی که عملکرد خوبی در زمینه ایمنی دارند، پاداش می‌دهد؛ TRCF نیز به عنوان معیاری برای تعیین پاداش‌ها استفاده می‌شود ； توانایی برقراری تعادل مثبت بین ایمنی و سود، در رابطه‌ی تولید و سودآوری ； قبل از انتخاب پیمانکار، لازم است که آن‌ها استانداردهای بالاتری را رعایت کنند؛ در غیر این صورت کار به تأخیر خواهد افتاد. اما گاهی نیز مسائل مالی نیز در نظر گرفته می‌شود. اکنون تصور می‌شود که مدیریت EHS با پیمانکاران در ارتباط است، ارزیابی اولیه بر اساس سوابق ایمنی گذشته صورت می‌گیرد و سیستم‌هایی برای اجرا وجود دارد که به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا پیمانکاران را آموزش دهند. مدیریت شروع به توجه به عملکرد کل سیستم EHS، از جمله فرآیندها و رویه‌ها، کرد، اما همچنان حوادثی رخ می‌دهد ； پس از وقوع حادثه، بتوان نمونه‌های مربوط به آن را به اشتراک گذاشت و نواقص موجود را برطرف کرد ； برنامه‌نویسی توسط لایه عملیاتی انجام می‌شود و توسط لایه مدیریتی تأیید می‌گردد. مدیریت، تمایل سطح عملیاتی به گفت‌وگو با یکدیگر را درک کرد و ارتباط دوطرفه‌ای بین مدیریت و سطح عملیاتی برقرار شد. هر سؤالی پاسخ دارد و در محیط کار، به مراقبت متقابل کارگران تأکید می‌شود. همکاران شروع به مراقبت متقابل از ایمنی یکدیگر کرده‌اند و تعهداتی نیز وجود دارد، اما در کل به نظر می‌رسد که هنوز بهترین عملکرد را ندارند. در این مرحله، EHS مزایای زیادی در نظر گرفته و آن را شغلی بسیار مهم می‌داند. بخش آموزش، مطابق با برنامه آموزشی، فعالیت‌های خود را انجام داده و به طور منظم کارگران را تحت آموزش‌های تکمیلی قرار می‌دهد. هنوز رویه‌ای برای ارزیابی توانایی‌های کارکنان وجود ندارد، اما نقش آموزش همچنان نسبتاً محدود است. تحلیل ایمنی کار و اجرای سیستم کار دو نفره در محیط کار آغاز شده است. برنامه کاری شامل سیستم مجوزهای کار و مدیریت مسیرها است؛ همگی آن‌ها در قالب استانداردی تنظیم می‌شوند، معمولاً قابل اجرا هستند و اثربخشی آن‌ها ارزیابی می‌گردد. از برنامه خواسته می‌شود که به طور منظم و در زمان واقعی به‌روزرسانی شود؛ اگر کارگران احساس کنند نیاز به به‌روزرسانی یک روال کاری وجود دارد، آن را بررسی و به‌روزرسانی خواهند کرد. شروع به ترویج این ایده کردند که «آنچه را می‌کنید بنویسید، و آنچه را می‌نویسید انجام دهید». گزارش‌های ایمنی بر این موضوع تمرکز دارند که چرا چنین اتفاقی رخ داده، نه اینکه چه اتفاقی و در چه زمانی رخ داده است؛ همچنین امکان ارائه سریع گزارش وجود دارد و در گزارش فضاهای خالی برای پر کردن در آینده در نظر گرفته شده است. گزارش‌های حوادث، اطلاعات مربوط به آن‌ها و درس‌های کسب‌شده را درون سازمان به اشتراک می‌گذارند؛ همچنین بازرسان آموزش‌دیده‌ای برای بررسی حوادث وجود دارد و سیستمی نیز برای ردیابی تغییرات رخ‌داده و ثبت آن‌ها وجود دارد، اما این کار همیشه انجام نمی‌شود. توجهی به حوادث بالقوه یا به تمام گزارش‌های خطرات، تلاش‌های ناموفق، رویدادها و حوادث وجود ندارد. در سازمان، حجم زیادی از بازرسی‌ها وجود دارد، از جمله بازرسی‌های متقاطع. حسابرسی به عنوان یک امر مثبت در نظر گرفته می‌شود. رئیس گروه می‌تواند به طور مستقیم بازرسی‌های روزانه را انجام دهد و در عین حال کارگران را تشویق کند تا ایمنی خود را بررسی کنند. بررسی‌های واقعی مدیران صرفاً تشریفاتی نیست، اما مهارت‌های آن‌ها در شناسایی خطرات نیاز به بهبود بیشتری دارد؛ همچنین مدیران در حسابرسی‌های متقابل داخلی نیز مشارکت خواهند کرد. پنجم، مرحله مدیریت فرهنگی: مدیریت ایمنی در صنایع توسعه‌یافته غرب، فراتر از مراحل پایانی مدیریت بیمارگونه، مدیریت مبتنی بر تجربه، مدیریت سیستماتیک و مدیریت بر اساس ساختارهای خاص رفته است؛ بسیاری از شرکت‌ها نیز در مرحله نهایی مدیریت فرهنگ ایمنی قرار دارند. وقتی یک شرکت به مرحله‌ای می‌رسد که بتواند از فرهنگ ایمنی برای مدیریت خود استفاده کند، استانداردهایی که تعیین می‌کند باید بالاتر از قوانین و استانداردهای صنعتی باشد؛ به عنوان مثال، استانداردهای موجود در صنعت اکتشاف نفت بین‌المللی، از الزامات قانونی اکثر کشورها نیز بالاتر است. صنعت اکتشاف نفت بین‌المللی، «این ایده را مطرح کرده است که در حین کار در محیط‌های خارج از شهر، تنها چیزی که باقی می‌ماند، ردپاهاست!» ”. ویژگی این مرحله، آگاهی از این است که عملکرد خوب از نظر ایمنی ارزشمندترین چیز است و کارگران می‌توانند در طول فرآیند کار، خودارزیابی انجام دهند. نرخ وقوع حوادث در این شرکت کمتر از استانداردهای صنعتی است؛ به رفتارهای ناامن انسانی توجه زیادی می‌شود و برای مدیریت آن، از اقدامات «نرم» و «سخت» استفاده می‌گردد. تمام کارکنان نیز در حال اجرای برنامه‌های اصلاحی برای بهبود سطح مدیریت هستند. رابطه بین ایمنی و سود دیگر موضوع بحث نیست؛ شرکت‌ها می‌توانند پروژه‌ها را به تأخیر بیندازند تا پیمانکاران بتوانند استانداردهای ایمنی را رعایت کنند. پیمانکاران از همان روز اول کار، توجه ویژه‌ای دریافت می‌کنند و شرکت استانداردهای یکسانی را برای تعهدات و سطح ایمنی آن‌ها در نظر گرفته است. پیمانکاران برتر در زمینه مدیریت، از همان ابتدا تحت کنترل قرار می‌گیرند؛ در این حالت، تفاوتی بین پیمانکاران و کارکنان شرکت وجود ندارد. این امر از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی مانند سیاست‌ها، رویه‌ها و روش‌های مربوط به EHS محقق می‌شود. در شرکت‌هایی که به خوبی مدیریت می‌شوند، مدیران و کارکنان سطح پایین می‌توانند با یکدیگر ارتباط دوطرفه برقرار کنند؛ گاهی اوقات مدیران بازخوردهای بیشتری نسبت به آنچه می‌گویند دریافت می‌کنند. تمام این فرآیندها شفاف هستند و مدیران معتقدند که آسیب دیدن کارکنان مانند آسیب دیدن خود خانواده‌شان است ； جلسات به عنوان فرصتی برای ارتباط در نظر گرفته می‌شوند؛ اما نیازی به اطلاعیه رسمی نیست. هر کسی می‌تواند در هر زمانی جلسه‌ای تشکیل دهد و آزادانه در آن شرکت کند. از طریق گفتگو با برخی مشاوران غربی، می‌توانیم بفهمیم که در شرکت‌های غربی، حتی کمیته‌های ماهانه EHS نیز عمدتاً توسط نمایندگان کارکنان خط مقدم تشکیل می‌شوند؛ کارکنان می‌توانند به طور آزاد در جلسات مختلف شرکت کنند و اطلاعات به خوبی منتقل می‌شود. برخی از شرکت‌های بزرگ غربی، بخش EHS را به دلیل عدم نیاز، حذف کرده‌اند. نگرش ایمنی به همان اندازه دانش و مهارت‌ها، جنبه‌ای مهم محسوب می‌شود. تعهد و اجرای مراقبت متقابل بین کارکنان بسیار بالاست. در شرکت‌های بزرگ غربی، کارمندان نیازهای خود را در زمینه آموزش مطرح می‌کنند و به دانش و مهارت‌های لازم برای آموزش اهمیت بیشتری می‌دهند؛ آموزش را به عنوان بخشی از مسیر حرفه‌ای خود در نظر می‌گیرند و دیگر فقط گیرنده‌های منفعل نیستند. کارگران به طور فعال نیازها و روش‌های آموزشی را شناسایی می‌کنند. استانداردها توسط سطح عملیاتی تعیین می‌شوند؛ کارکنان شرکت‌های غربی به طور دوره‌ای تحلیل‌های ایمنی کار را بررسی می‌کنند، مردم تمایل دارند درباره خطرات و نقاط ضعف بحث کنند و به طور فعال دیگران را نسبت به خطرات هشدار دهند. آن‌ها به طور مداوم برنامه را به‌روزرسانی و بررسی می‌کنند تا دقیق و مؤثر باشد. آن‌ها معتقدند که ایمنی مسئولیت خودشان و همکارانشان است؛ همه باید از نظر ایمنی بررسی شوند، و آن‌ها می‌توانند بسته به شرایط محل کار، از انجام کار خودداری کنند. مدیریت هنگام بررسی مسائل، امنیت و سایر عوامل را به‌طور یکپارچه در نظر می‌گیرد و از طریق اقدامات مؤثر، آن‌ها را محقق می‌سازد. مدیران ارشد به گزارش‌های روزانه مربوط به ایمنی توجه می‌کنند و اطلاعات را درون سازمان به اشتراک می‌گذارند؛ برنامه‌های کاری شامل سیستم‌های مجوزدهی و مدیریت برنامه‌ها است و همگی در سراسر فرآیند کار اعمال می‌شوند. با کاهش اسناد، افراد بیشتر بر نحوه انجام کار تمرکز می‌کنند. این برنامه به طور گسترده تبلیغ شده و مورد آگاهی همگان قرار گرفته است. شرکت‌های نفتی غربی از سیستم‌های الکترونیکی برای مدیریت و پردازش اسناد مربوط به EHS استفاده می‌کنند؛ آن‌ها از طریق بازرسی‌های داخلی و بازرسی‌های متقابل، به دنبال خطرات بالقوه می‌گردند و به طور جدی آن‌ها را بررسی و اصلاح می‌کنند. توجه آن‌ها بیشتر به رفتار انسان‌ها است ； آن‌ها از داده‌های آماری مانند رویدادها، حوادث، بررسی‌ها و تحلیل‌ها برای پیش‌بینی روندهای آینده استفاده می‌کنند و آن‌ها را در سیستم‌های پایش گنجانده می‌شوند ； هرگونه رویداد یا حادثه‌ای که در محل کار رخ دهد، می‌تواند منجر به بازخورد سریع از سوی مدیران ارشد شود ； مدیریت معتقد است که ایمنی می‌تواند ارزش ایجاد کند؛ دیگر به این سؤال که چه کسی باعث حادثه شده است فکر نمی‌کند، به جای سرزنش، دلایل را در خود مدیریت جستجو کرده و برای بهبود اقدام می‌کند؛ همچنین سیستم‌ها و افراد را با دیدی گسترده‌تر بررسی می‌کند. پس از وقوع حادثه، مدیریت می‌تواند در بررسی آن مشارکت کند. ششم، نتیجه‌گیری: با آشنایی با ویژگی‌های شرکت‌ها در مراحل مختلف فرهنگ ایمنی، می‌توانیم تقریباً مشخص کنیم که در کدام مرحله قرار دارند؛ این امر به ما کمک می‌کند تا به‌طور هدفمندتری کار کنیم و برای بهبود فرهنگ ایمنی شرکت تلاش کنیم. من از تجربه‌ام در مدیریت EHS در عملیات‌های بین‌المللی اکتشاف نفت، برای توضیح درک خودم از EHS استفاده خواهم کرد.