در مورد روشهای ابلاغ دستورالعملهای عملیات تولید و گزارشدهی درباره آن، چه رویهها، روشها و شیوههایی وجود دارد که یکپارچگی و شفافیت دستورالعملها را تضمین کند؟
Thread Content
آخرین بار توسط 328104062 در تاریخ ۲۰۱۶-۶-۱۳ ساعت ۲۳:۱۰ این پست ویرایش شد. همانطور که در عنوان آمده است: ۱. در مورد روشهای ابلاغ دستورالعملهای عملیاتی، چه رویهها، روشها و تدابیری وجود دارد که بتواند یکپارچگی و شفافیت دستورالعملها را تضمین کرده و از عدم هماهنگی دستورات بین بخشهای مختلف جلوگیری نماید؟ امروزه الزامات مدیریت دقیق روز به روز سختگیرانهتر میشود. افرادی مانند مدیران بخش تولید، بخش تجهیزات، بخش فناوری فرآیندها، بخش ایمنی و محیط زیست، کارکنان ناظر، رئیسان شیفتها، مدیران ارشد تولید، مدیران ارشد تجهیزات، مدیران ارشد ایمنی و غیره؛ هر یک از افراد این بخشها، در واقع رهبر هستند و با تولید در ارتباطاند. همانطور که میگویند: «هزار خط در بالا، اما یک سوزن در پایین». برای یک موضوع خاص، افراد مختلف در بخشهای مختلف، بر اساس موقعیت، تجربه، دانش، منافع شخصی و منافع بخش خود، تفسیرهای متفاوتی دارند؛ این تفسیرها صحیح یا نادرست نیستند، اما مشخص نیست که آیا با واقعیت محل کار همخوانی دارند یا خیر؛ زیرا یک نفر نمیتواند همه تجهیزات را بشناسد، چه برسد به اینکه اکثر افراد ذکر شده اهل کارخانههای خط مقدم نیستند. هنگام تعیین وظایف تولیدی و گزارشدهی، زمان، مکان، روش و شیوه بیان نیز متنوع است؛ گاهی این کارها در جلسات صبحگاهی تولید انجام میشود، گاهی در جلسات رسمی، گاهی با صحبت کردن در راه، گاهی از طریق تلفن، گاهی از طریق پیامک، گاهی از طریق اطلاعرسانی توسط کارکنان ناظر، گاهی نیز در حین صحبتهای عادی، گاهی در زمان غذاخوردن، گاهی در حین رفتن به دستشویی، و گاهی نیز بدون گفتن چیزی… این امر باعث میشود که پس از اجرای دستورات، افراد بخشهای مختلف، بر اساس دستورات یک بخش، توسط بخش دیگری مورد ارزیابی قرار گیرند؛ در نتیجه، نمیتوان بخشی را که دستورات را صادر کرده، پیدا کرد. علاوه بر این، نمیتوان گفت که بخشی مقصر است (زیرا هر بخش مدیریتی دارای حق ارزیابی است و افراد سطح پایین هرگز فاقد مصونیت نیستند). به دلیل عدم یافتن دستورات، افراد سطح پایین هم عرق میریزند و هم اشک میریزند.۲. در مورد سیستم گزارشدهی، چگونه از آن استفاده میشود؟ چه مواردی نیاز به گزارشدهی دارد؟ چگونه باید گزارش داد؟ به چه کسی باید گزارش داد؟ چگونه میتوان جلوی استفاده از گزارشدهی به عنوان روشی برای پرت کردن مسئولیتها را گرفت تا مشکلات به تأخیر بیفتند و عملکرد افراد تحت تأثیر قرار نگیرد؟ الف: هنگام بروز مشکل و پیگیری مسئولیت، اغلب شنیده میشود که کارمندان سطح پایین میگویند: «من قبلاً به آن بخش بالاتر گفته بودم»، و سپس فکر میکنند که این موضوع ربطی به خودشان ندارد.
ب: در جلسات، رئیس ارشد درباره رهبران بخشها سؤال میکند؛ رهبر بخش در پاسخ میگوید: «نمیدانم، کسی به من چیزی نگفته است؛ چنین موضوع مهمی، کسی به من گزارش نداده است.»” ； وقتی پس از جلسه، بخشهای پاییندستی درخواست کمک را به صورت کاغذی ارسال کردند، رهبران بخش پاسخ دادند: «خودتان راهی پیدا کنید؛ این مشکل مربوط به خودتان است و من هم نمیدانم چگونه آن را حل کنم.» ج) پدیده گزارش دادن فراتر از سطح مربوطه بسیار مشهود بود: در جلسه صبحگاهی، رهبران بخش از رهبران بخشهای پاییندستی پرسیدند که چرا دیشب لولههای محوری یکی از دستگاهها (یا پمپها) خراب شدهاند؟ رهبر سطح پایین پاسخ داد: من از وجود چنین موضوعی خبر نداشتم (در واقع او واقعاً از شرایط تولید در شب اطلاعی نداشت)، در نتیجه توسط رهبرش سرزنش شد: تو چطور مدیریت میکنی؟ حتی من هم از آن خبر دارم، پس تو چطور نمیدانی؟
در حال حاضر، موضوع اصلی گزارشدهی ما، راهاندازی فرآیندهای لازم است؛ این فرآیندها به دو بخش کارگاه و گروههای بزرگ تقسیم میشوند. از پلتفرم ویچات به طور کامل استفاده میشود؛ هرگونه تغییر در فرآیندها باید در قالب فرمهای کاغذی انجام شود تا سوابق آن موجود باشد
تغییرات در اینجا بسیار پیچیده است؛ وقتی مشکلی پیش میآید، همه مسئول شناخته میشوند، که در واقع به معنای عدم وجود کسی است که مسئولیت را بپذیرد
رویههای گزارشدهی خیلی زیاد است؛ برگزاری یک جلسه و سپس استفاده از جلسه دیگری برای بررسی جلسه قبل، این سیستم واقعاً آزاردهنده است
معایب شرکتهای دولتی این است که رهبران زیادی دارند؛ هر کسی میخواهد در امور دخالت کند و حضور خود را نشان دهد. وقتی مشکلی پیش میآید، هیچکس جلو نمیآید؛ چون میترسند مسئولیت بپذیرند. در نهایت، کارکنان سطح پایین هستند که بار مسئولیت را بر دوش میگیرند. اگر درآمد رهبران را به طور نزدیک با تولید مرتبط کنیم، آنگاه افراد علاقهمند خواهند شد
نکته کلیدی این است که چگونه تغییر کنیم؟ چگونه ساختار سازمانی و مسئولیتهای شغلی اجرا و پیادهسازی میشوند؟
شرکتهای دولتی، مسائل ساده را پیچیده میکنند
نمیتوان تغییر داد. قبلاً وجود داشته و در آینده نیز خواهد بود. چنین پدیدهای در شرکتهای خصوصی بسیار نادر است، زیرا پول صاحب کسبوکار در معرض خطر قرار میگیرد و او با تمام وجود روی آن تمرکز میکند
نکته کلیدی این است که مسئولیتها به وضوح مشخص شوند و تمام قدرتها در چارچوب قوانین محدود گردند. سخنان رهبران باید به صورت کتبی ثبت شوند، دستورات صادرشده توسط هر کسی باید تا پایان دنبال شوند و مسئولیتپذیری به طور کامل اجرا شود. اتاق کنترل تنها نهادی است که میتواند دستورات صادر کند، و باید دستورات کنترلی به صورت کتبی باشند؛ سایر دستورات پذیرفته نخواهند شد. این روش، راهی برای حفاظت از واحدهای پاییندستی نیز محسوب میشود. بهویژه هنگام انجام تنظیمات شبانه، باید با مدیران ارشد سطح پایین در ارتباط باشید. در واقع، مسئله کلیدی همان ارتباط است؛ چون در نهایت، تعداد کسانی که در همه چیز مهارت دارند، کم است.
سؤال این است که آیا جرأت دارید حرفهای رهبر را تا پایان دنبال کنید؟