تولید ایمن دچار «بیماری به تأخیر انداختن» شده است، راه‌حلی دارید؟

Thread Content

خطرات پنهان شناسایی شد، اما اصلاح آن‌ها به تأخیر افتاد و راهی برای حل فوری آن‌ها پیدا نشد؛ در چنین شرایطی، چگونه می‌توان از رفع کامل خطرات صحبت کرد؟ فقط حرف می‌زنند، اما عملی نمی‌کنند؛ امروز به فردا موکول می‌کنند، فردا به روز بعد، پس چطور می‌توان از اجرای تدابیر ایمنی صحبت کرد؟ در زمینه ایمنی تولید، تأخیرهای کوتاه‌مدت می‌تواند پیامدهای جدی به همراه داشته باشد؛ حوادث منتظر نمی‌مانند تا شما مشکلات پنهان را برطرف کرده و علائم بروز حادثه را از بین ببرید. در گروه‌های کاری شرکت‌ها، تعداد زیادی از کارمندان دچار «بیماری به تأخیر انداختن کار» هستند و گروه‌هایی که از چنین کارمندانی تشکیل شده‌اند نیز به این بیماری مبتلا می‌شوند. “«بی‌عجلگی» مسری است؛ اگر یک مرحله به تأخیر بیفتد، کل فرآیند متوقف خواهد شد. به عنوان مدیر ایمنی، باید خطرات ناشی از تأخیر برای تولید ایمن و علل آن را درک کرده و به طور هدفمند ریشه‌های مشکل را از بین ببرید. خطرات تأخیر: تأخیر که به آن رفتار اجتناب از کار نیز گفته می‌شود، به معنای عدم انجام کار توسط فرد در مدت زمان مقرر، یا به تأخیر انداختن انجام آن است. تأخیر، خلاقیت انسان را از بین می‌برد. هرگاه تأخیر در افکار و رفتارها پدید آید، هر کاری رنگ و کارایی خود را از دست می‌دهد. امنیت تولید و وظایف کاری شرکت‌ها به شدت کاهش خواهد یافت و هم از توسعه امن شرکت‌ها و هم از رقابت‌پذیری آن‌ها نمی‌توان صحبت کرد. دلایل تأخیر: عواملی که باعث تأخیر کارکنان گروه می‌شوند عبارتند از: کمبود توانایی اجرایی رئیس گروه؛ عدم وضوح اهداف گروه و اعضای آن؛ فقدان فشار زمانی و آگاهی از پیامدهای جدی؛ کیفیت پایین کارکنان، ضعف در توانایی مدیریت کار، و ترس از مواجهه با چالش‌ها؛ تمایل به سرگرمی، تنبلی، و تمایل به تنبلی در انجام کارهای کوچک؛ مقدار زیاد و پیچیدگی بیش از حد اطلاعات یا کارهایی که باید انجام شوند، که باعث سردرگمی و تمایل به فرار می‌شود؛ عدم اشتیاق به کار، به این دلیل که کار هیچ پاداش یا لذت جذابی ندارد، و در نتیجه کارکنان تمایلی به انجام آن ندارند و حتی اعتماد خود را از دست می‌دهند؛ تلاش برای رسیدن به کمال، به گونه‌ای که تا زمانی که شرایط مناسب فراهم نشود، کاری انجام نشود. چگونه با «تأخیرگری» برخورد کرد؟ عملیاتی کردن تصمیمات، جان حیات یک سازمان است و کلید توسعه ایمن آن محسوب می‌شود. سطح توانایی مدیریت گروه‌ها، در نهایت باید در کار و در اجرای واقعی برنامه‌ها نمود پیدا کند. عملیاتی کردن، هم یک رفتار رهبری است و هم یک روش مهم در رهبری. همچنین روشی مؤثر و درمانی برای مقابله با تأخیر است. با همکاری و اتحاد، دستگیر کنید. برای اجرای موفق، رهبری نقش کلیدی دارد؛ در ساختار گروه‌ها، رئیس گروه، علاوه بر اینکه تصمیم‌گیرنده است، مسئول اجرای تصمیمات نیز محسوب می‌شود. گروه کاری و اعضای آن، نهادهای اجرایی و عملیاتی هستند. برای بهره‌برداری کامل از نیروی همکاری تیم، حزب، دولت و سازمان‌های کارگری باید با یکدیگر همکاری کنند؛ تا از بالا تا پایین هماهنگی وجود داشته باشد و همگی با یک قلب و یک ذهن، نیروهای خود را یکپارچه کنند. به نکات کلیدی توجه کنید و بر آن‌ها تمرکز کنید. تفاوت‌های اهمیت کارها را تشخیص داده و رابطه بین کارهای عادی، مهم و فوق‌العاده مهم را به درستی مدیریت کنید. موانع اصلی، عوامل تأثیرگذار و جنبه‌های کلیدی تضادها را که کل وضعیت را مشخص می‌کنند، شناسایی کنید. به عنوان مثال، در برابر کارکنان جدید یا آن دسته از کارکنانی که سطح صلاحیت‌هایشان پایین است، توانایی‌های کاری ضعیفی دارند و کار را بیش از حد پیچیده می‌دانند و نمی‌دانند چه کار کنند یا می‌خواهند از آن فرار کنند، باید آموزش و تربیت را به عنوان یک اولویت کاری در یک بازه زمانی مشخص در نظر گرفت. وظایف و اقدامات مشخصی برای آموزش و تربیت ایمنی تدوین کرده، سطح کلی کیفیت آن‌ها را به سرعت ارتقا داد و آن‌ها را در جریان توسعه ایمن سازمان ادغام نماییم. به نمونه‌های برجسته توجه کرده و با آن‌ها الگوسازی کنی شناسایی الگوها می‌تواند به مردم کمک کند تا از آن‌ها الگو بگیرند، برای مقایسه داشته باشند و هدفی برای پیشرفت داشته باشند. این نیز روشی کاربردی است که تجربه نشان داده بسیار مؤثر است. همچنین می‌تواند به کارمندانی که انگیزه کار ندارند، فکر می‌کنند کار پاداش یا لذت جذابی ندارد، و حتی اعتماد خود را به شرکت از دست داده‌اند، کمک کند تا دوباره اعتماد و اعتمادبه‌نفس خود را بازیابند. به عنوان مدیر امنیت، نه تنها باید در شناسایی و پرورش الگوها ماهر باشد، بلکه باید در گسترش آن‌ها نیز مهارت داشته باشد. نه تنها باید افراد و رویدادهای متقاعدکننده و نمونه‌گونه را شناسایی کرد تا الگوهایی ایجاد شود، بلکه باید از آن‌ها حمایت و راهنمایی کرد تا این امر به تأثیرگذاری بر سایرین منجر شود؛ نه تنها باید به درون کارکنان نفوذ کرد و نظرات آن‌ها را گوش داد، بلکه باید توانایی شناسایی نقاط قوت و تجربیات کاری کارکنان را نیز داشت، به موقع خلاصه‌سازی کرد، راهبردهایی ایجاد کرد و آن‌ها را به اقدامات عملی تبدیل نمود. سیستم را محکم در دست بگیرید و استانداردها را رعایت کنید. هدف این است که با استفاده از سیستم‌ها و مکانیسم‌های مناسب، مشکل تأخیر را از ریشه برطرف کنیم. ایجاد یک مکانیزم مناسب برای مدیریت افراد از طریق سیستم‌ها و محدود کردن آن‌ها نیز از طریق همین سیستم‌ها. این برای کارمندانی که دوستدار سرگرمی، تنبل و دوست دارند از کارهای کوچک هم فرار کنند؛ کسانی که فشار زمانی ندارند، پیامدهای جدی ندارد و هدفشان مشخص نیست، یک «تعلیمات الزام‌آور» بسیار خوب است. مثل معروف می‌گوید: بدون قانون، نظم و ترتیب برقرار نمی‌شود. در کار، چه پروژه‌های بزرگ و چه مراحل کوچک فرآیندهای تولیدی، برای کنترل رفتار و افکار افراد، نیاز به قوانین و مقررات وجود دارد تا اطمینان حاصل شود که آن‌ها وظایف خود را مطابق با این قوانین و مقررات، با کیفیت و در زمان مقرر انجام می‌دهند. روی جزئیات تمرکز کنید، و روی جزئیات عمل کنید. جزئیات، تعیین‌کننده موفقیت یا شکست هستند؛ برای یک شرکت، پس از تدوین سیاست‌های کلی مربوط به ایمنی تولید، جزئیات اهمیت حیاتی پیدا می‌کنند. و تأخیر نه تنها باعث عقب ماندن هر یک از کارهای جزئی می‌شود، بلکه منجر به شکست کلی استراتژی و حتی فلج آن می‌گردد. بنابراین، تمرکز بر جزئیات به معنای توجه دقیق و عمیق به آن‌هاست. باید با رویکردی کاملاً دقیق و پیگیر، مسائل مهم مرتبط و جزئیاتی که بر کل وضعیت تأثیر می‌گذارند، را به خوبی مدیریت کرد. مسائل کوچک را مانند مسائل بزرگ در نظر بگیرید و جزئیات را مانند مسائل مهم. بدون دقت، نمی‌توان کار بزرگی انجام داد؛ بدون دقت، کارها به درستی اجرا نمی‌شوند و تأخیرهایی پیش می‌آید. به افکار دست بگیرید و با عاطفه دست بگیرید. با احساس، کارهای خوب و مفیدی برای کارمندان انجام دهید. در پیاده‌سازی ایده مشترک «توسعه شرکت و رفاه کارکنان». به درون کارکنان نفوذ کرده، مشکلات واقعی آن‌ها در زندگی، کار و تحصیل را حل کنیم؛ تمرکز خود را بر انجام کارهای عملی و دستیابی به نتایج ملموس قرار دهیم تا اعتماد کارکنان را جلب کنیم و در نتیجه، همه با یکدیگر برای توسعه تلاش کنند.