دیمین در برابر هامر: بر کیفیت تأکید یا بر فرآیندها؟

Thread Content

چه کسی رهبری پیشرفت‌های انقلابی در این شرکت را بر عهده داشت؟ چه کسی باعث شد که سازمان‌ها از خود فراتر روند؟ دیمین که اصول آمار را در مدیریت کیفیت به کار برد و هامر که مدل‌های پردازش اطلاعات کامپیوتری را در بازطراحی فرآیندهای سازمانی به کار برد، از نظر نظری چه تلاش‌های مؤثری انجام دادند؟ نظریه‌های آن‌ها چه کاربرد و الهاماتی برای شرکت‌های چینی امروز دارد؟ مقدمه: خلاصه ۱۴ نکته دایموند: جهت‌گیری، سیستم و فرهنگ. یک جهت‌گیری مشخص داشته باشد، سپس سیستمی ایجاد کند تا رفتارها را هدایت کند و با فرهنگ مناسب، عملکرد بهتر سیستم را تضمین نماید. دیمینگ: کیفیت، پادشاه است. فوجیوارا، رئیس شرکت تویوتا، هنگام دریافت بالاترین جایزه مدیریتی ژاپن – «جایزه دیمینگ» – گریه کرد و گفت: «روزی نیست که به اهمیت دکتر دیمینگ برای تویوتا فکر نکنم!» ”ژاپن در دهه ۵۰ قرن گذشته، ویلیام ادوارد دمینگ (W. Edward Deming) را کشف کرد و با مدل «تولید ژاپنی» بر اساس مدیریت کیفیت جامع، جهان را تسخیر نمود. هسته ایده‌های مدیریتی دیمین، ۱۴ نکته برای افزایش بهره‌وری مدیریت است. دیمین معتقد بود که با کاهش عدم قطعیت‌های مربوط به طراحی و تولید، کیفیت محصولات ارتقا یافته و بهره‌وری نیز بالا می‌رود؛ در نتیجه، شرکت‌ها می‌توانند با محصولات با کیفیت بالا و قیمت پایین، در بازار موفق عمل کرده و رشد پایداری داشته باشند. علاوه بر این، سازمان‌ها نباید تحت محدودیت‌های فرهنگ گذشته قرار گیرند؛ بلکه باید اصلاحات اساسی انجام دهند تا بتوانند کیفیت محصولات خود را به طور جامع بهبود بخشند. بر اساس این موضوع، «۱۴ اصل دایمینگ» به عنوان پایه نظری مهمی برای مدیریت کیفیت جامع در نظر گرفته شد و نقشی در پیشرفت استاندارد ISO9000 نیز داشت. در مورد بهبودهای مشخص کیفیت، دایمین چرخه PDCA (یعنی «چرخه دایمین») را پیشنهاد کرد: برنامه‌ریزی (PLAN)، اجرا (DO)، بررسی (CHECK)، اقدام (ACTION). این چرخه پایانی ندارد و مدام تکرار می‌شود. کل سازمان یک حلقه بزرگ است و بخش‌های مختلف، حلقه‌های کوچک؛ حلقه بزرگ حلقه‌های کوچک را در بر گرفته و به طور مداوم می‌چرخد و به سمت بالا صعود می‌کند. اگرچه بسیاری درباره یکی از موارد «۱۴ نکته دایمین» اعتراض دارند، اما اعتبار اندیشه‌های دایمین در زمینه کنترل کیفیت غیرقابل تزلزل است. او گفت که مدیریت کمی، تنها روش علمی برای مدیریت است، اما در کاربرد آن باید توجه داشت که تنها به مقادیر عددی به عنوان معیار اصلی تکیه نشود. “ماده ده از «۱۴ نکته دایمین» که می‌گوید «نباید شعارها و اهداف تشویقی مختلفی برای کارگران تعیین کرد»، اهمیت بسیار زیادی دارد. امروزه بسیاری از شرکت‌ها فقط به مشکلات فکر می‌کنند؛ کارهایی که باید انجام شود در همه جا وجود دارد، اما آن‌ها نادیده می‌گیرند. آن‌ها فریاد می‌زنند که باید به دنبال عدم وجود نقص باشیم، و می‌گویند مشتری خداست؛ اما این رویکرد فاقد تفکر است: دستیابی به عدم وجود نقص هرگز ممکن نیست؛ همه می‌دانند که این فقط یک شعار است، بنابراین هم تلاشی برای رسیدن به آن صورت نمی‌گیرد ； خداوند چیزی نمی‌خورد و نمی‌نوشد، موجودیتی انتزاعی است؛ فریاد زدن «مشتری، خداست» کاری منافقانه است. در سال‌های اخیر، شرکت‌های دولتی مشغول تغییر ساختار خود بوده‌اند و به دلیل رفتارهای کوتاه‌مدت بسیاری از مدیران، در زمینه کیفیت محصولات، عملکرد آن‌ها حتی از شرکت‌های خصوصی نیز بدتر است. کارآفرینان چینی دارای یک تصور اشتباه هستند: مدیریت کیفیت جامع منسوخ شده و اکنون دوران گواهینامه‌های ISO9000 فرا رسیده است. این کاملاً اشتباه است. ISO9000 یک استاندارد رویه‌محور برای اسناد است؛ برای پیاده‌سازی آن، کارهای دقیقی لازم است و همچنین به ابزارهای خاص مدیریت کیفیت جامع نیاز می‌شود. در این سال‌ها، شرکت‌های زیادی در چین دارای گواهینامه شده‌اند، اما چند تای آن‌ها واقعاً بر اساس رویه‌ها و استانداردهای ISO9000 عمل کرده‌اند؟ مدل کیفیت جامع و موفقی در چین دچار مشکل شده است؛ اعتبار استاندارد ISO9000 نیز زیاد نیست و در آستانه فروپاشی قرار دارد. بیش از یک سال پیش، **کمیته صدور گواهینامه‌ها، مجوز ۶ موسسه صدور گواهینامه را لغو کرد.** بر این اساس، پیشنهادات زیر مطرح می‌شود: شرکت‌های چینی باید به طور جدی فرآیند مدیریت کیفیت جامع را پیش ببرند. ISO9000 چیز خوبی است، اما باید استانداردهای رویه‌ای به طور کامل اجرا شوند. شش سیگما نیز با این موضوع در تضاد نیست؛ پس از اجرای مدیریت کیفیت جامع، می‌توان پایه‌های مناسبی برای مدیریت شش سیگما فراهم کرد. قرن بیست و یکم، قرن کیفیت است؛ کارآفرینان باید از عجله و طمع برای رسیدن به اهداف بلندپروازانه پرهیز کنند و به دنبال راه‌حل‌های جادویی نباشند. همان‌طور که یکی از مهندسان شرکت فورد گفت: «دایمین می‌دانست که مدیریت کیفیت، مانند باز کردن شیر آب، به سرعت امکان‌پذیر نیست.» این یک فرهنگ است، شیوه‌ای از زندگی در یک شرکت. ”این همان چیزی است که مردم باید همواره به یاد داشته باشند. مقدمه: بازطراحی فرآیندها: برای بهبود چشمگیر شاخص‌های مهم عملیاتی شرکت‌های مدرن مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، بازاندیشی اساسی در فرآیندهای کاری و انجام اصلاحات جدی در آن‌ها. هامر: اولویت بر فرآیندها. مایکل هامر، موجی از بازطراحی فرآیندها را در سراسر جهان به وجود آورد؛ گفته می‌شود که تا سال ۱۹۹۵، مجموع خدمات مشاوره‌ای مربوط به بازطراحی فرآیندها در شرکت‌ها، ۵۰ میلیارد دلار بوده است. کلاسیک‌ترین مثال، شرکت IBM است که از طریق بازطراحی فرآیندها، جایگزینی چندین متخصص با یک فرد چندمهارتی را انجام داد و ۹۰ درصد از کارها را کاهش داد. در کتاب «فرآیندهای بازسازی»، هامر و چامپی اشاره می‌کنند که آمریکا شاهد رویکردهایی مانند مدیریت بر اساس اهداف، نظریه Z و جستجوی کمال بوده است؛ اما به طور کلی، هیچ‌کدام از این رویکردها نتوانستند به پیشرفت چشمگیری در رقابت‌پذیری اقتصادی آمریکا منجر شوند. بنابراین، باید در فضای جدید عملیاتی شرکت‌ها، فرآیندهای کسب‌وکار موجود را اصلاح کرد تا با شرایط زندگی و توسعه در آینده سازگار شوند. فرآیند بازطراحی شامل چهار مورد است. اول، تشکیل تیم مدیریتی برای بازسازی و فراهم کردن تأمینات کافی در زمینه منابع انسانی. دوم، شناخت کامل فرآیندهای موجود، تحلیل نقص‌های عملکردی آن‌ها، اهمیت هر یک از مراحل فرآیند، و امکان‌پذیری طراحی فرآیند. سوم، از روش‌هایی مانند برفک‌زدایی ذهنی و تفکر معکوس برای طراحی راهکارهای پیشرفته برای بهبود فرآیندها استفاده کنید. چهارم، سیستماتیک کردن طرح‌های بازسازی سازمان. در حوزه نظریه‌های مدیریت جهانی، تقریباً اجماعی بر این وجود دارد که بازطراحی فرآیندهای سازمانی مناسب سه نوع سازمان است: سازمان‌هایی که در معرض بحران هستند ； شرکت‌های در معرض بحران پنهان ； شرکت‌هایی که می‌خواهند در دور بعدی رقابت، برتری قطعی کسب کنند. ژو وی‌جونگ تفسیر انقلابی خود از هامر را به شرح زیر ارائه داد. ابتدا، هامر مفهوم فرآیندهای کسب‌وکار را مطرح کرد و معتقد بود که هسته اصلی بازطراحی فرآیندها، «بازطراحی» نیست، بلکه «فرآیند» است. دوماً، چارچوب نظری مدیریتی قبلی را به طور کامل بازنگری کرده و آن را صرفاً بر اساس فرآیندهای کسب‌وکار بازطراحی نمود. بار دیگر، بر یکپارچگی تأکید می‌شود. ریشه‌های مدیریت مدرن، در اصل به تقسیم کار و تخصص‌بخشی به نیروی کار توسط آدام اسمیت برمی‌گردد. در تقابل با «تقسیم کار»، ایده «کار مشترک» هامر مستلزم آن است که کارکنان و مدیران مهارت‌های متعددی را فرا بگیرند. در پایان، هامر بر تفکر سیستماتیک تأکید کرد. او فناوری اطلاعات را با مدیریت تلفیق کرد، تفکر یکپارچه را در فرآیندهای کسب‌وکار به کار برد، با تمرکز بر منافع مشتریان، و در عین حال به منافع ذینفعان (مانند کارکنان و سهامداران) نیز توجه کرد. “فرآیند «تغییر از ابتدا و طراحی مجدد»، در چین نیز بازار دارد. ژو وی‌جونگ به عنوان مثال گفت که مدیریت زنجیره ارزش هایر، در واقع الگوی فرآیند بازطراحی کسب‌وکار است. قبل از سال ۲۰۰۰، وب‌سایت هایر دارای نمودار ساختار سازمانی بود؛ اما تا سال ۲۰۰۱، آن به نمودار زنجیره ارزش تغییر کرد. تغییر سنت‌ها دشوار است؛ از نظر امنیتی تا ایجاد «عدم آرامش»، مقاومت غریزی وجود دارد، اما نمی‌توان به خاطر این موانع، کار را رها کرد. او معتقد است که شرکت‌های چینی از بازطراحی فرآیندها عمدتاً در دو سطح استفاده می‌کنند؛ در سطح صنعت، می‌توانند مشکلات ناشی از اقتصاد برنامه‌ریزی‌شده را، مانند سرمایه‌گذاری‌های تکراری، برطرف کنند ； در سطح سازمان، می‌توان ساختار سازمانی را صاف کرده و فرآیندها را تا حد امکان کوتاه نمود. در مورد محدودیت‌ها، ژو وی‌جونگ معتقد است که این محدودیت‌ها عمدتاً در زمینه‌های زیر نمود پیدا می‌کنند: سرمایه‌گذاری زیاد برای بازطراحی فرآیندها و ریسک‌های بالا ； به دلیل محدودیت‌های ناشی از رشد شرکت‌ها، مسئله اصلی، تقسیم کار بیش از حد دقیق است؛ در حالی که مشکل اصلی بسیاری از شرکت‌های چینی، عدم وضوح در وظایف و تقسیم کار نامناسب است. اگر قرار باشد فرآیندها بازطراحی شوند، لازم است هر دو مشکل رفع گردد؛ دشواری این کار قابل تصور است. مسئله بسیار مهم دیگر این است که استفاده از بازطراحی فرآیندها نمی‌تواند تمام مشکلات را حل کند؛ بلکه تنها می‌تواند تا حدی به رقابت‌پذیری شرکت‌ها کمک کند. مانند تمام اندیشه‌های مدیریتی، تنها با درک جوهر آن است که می‌توان آن را به‌خوبی یاد گرفت و به کار برد. ژو وی‌ژونگ گفت: جوهر فرآیند بازطراحی هامر عمدتاً شامل دو مورد است: نخست، تفکر سیستماتیک. در اصلاحات شرکت‌های دولتی، نمی‌توان تنها به دلیل نامناسب بودن ساختار سهام، فقط ساختار سهام را اصلاح کرد؛ یا تنها به دلیل نامناسب بودن سیستم دستمزدها، فقط ساختار دستمزدها را تغییر داد. “«درمان متناسب با علت» اغلب منجر به «بی‌آرامی در سراسر بدن» می‌شود. دوم، نوآوری در ایده‌ها. نمی‌توان با کفش‌های جدید، راه قدیمی را طی کرد. به عنوان مثال، استخدام عمومی معاونان مدیرعامل توسط شرکت‌های دولتی در داخل و خارج از کشور، کاملاً گیج‌کننده است؛ چرا مدیرعامل‌ها استخدام نمی‌شوند؟ نگرانی درباره از دست رفتن دارایی‌ها قابل درک است، اما این مشکل را می‌توان از طریق حکمرانی شرکتی کنترل کرد. کارلوس گوتز، برزیلی که از شرکت رنو در فرانسه می‌آید، توانست تغییرات چشمگیری در نیسان ایجاد کند؛ زیرا او مدیرعامل نیسان بود، قدرت واقعی در دست داشت و محدودیت‌های فرهنگی زیادی نداشت.