چرا کارمندان مشغول هستند، اما کارایی شرکت پایین است؟ (متن کلاسیک و عالی)

Thread Content

بسیاری از شرکت‌ها دچار چنین پدیده عجیبی می‌شوند: تقریباً همه افراد در آن شرکت مشغول هستند و تقریباً هر بخش نیز با کارهایش روبرو به مشکل است، اما بهبود کلی در بهره‌وری وجود ندارد. علاوه بر این، یافتن دلیل آن نیز دشوار است و مشخص نیست چگونه باید بهبود یابد. این مقاله از هشت جنبه دلیل را برای شما توضیح می‌دهد ۱. فرآیندها نیاز به بهبود دارند. فرآیندها، پایه و اساس عملیات روزمره یک سازمان هستند. برای بررسی کاهش کارایی یک سازمان، ابتدا باید بررسی شود که آیا فرآیندهای آن منطقی هستند، ساده و کارآمد‌اند یا خیر؛ همچنین باید مشخص شود که آیا جایی برای بهبود وجود دارد و احتمال بهبود چقدر است. فرآیند بررسی باید ابتدا خود سیستم فرآیندها را بررسی کند. سیستم فرآیندهای تشکیل‌دهنده یک سازمان، هرگز یک زنجیره کاری ساده نیست، بلکه یک سیستم چرخشی پیچیده و بسته است؛ مشابه سیستم گردش خون در بدن انسان، که شامل: سیستم کلی، سیستم‌های فرعی، زیرسیستم‌ها و سیستم‌های محلی می‌باشد. بنابراین، برای بررسی اینکه آیا مشکلی در فرآیندهای سازمان وجود دارد یا خیر، ابتدا باید سیستم چرخه‌ای فرآیندهای سازمان بررسی شود: آیا سیستم کلی، سیستم‌های فرعی، سیستم‌های زیرفرعی و سیستم‌های پایانی به خوبی کار می‌کنند یا خیر ； آیا تمام سیستم‌ها وقتی به هم متصل می‌شوند، یک مدار بسته تشکیل می‌دهند؟ ； آیا جایی وجود دارد که شکسته، مسدود یا ترومبوز شده باشد؟ آیا بخش‌های اضافی یا کمبودی وجود دارد؟ آیا نیاز به افزودن سیستم جدیدی هست؟ دوماً، بررسی کنید که آیا سیستم چرخشی فرآیند، به صورت فرمت‌بندی‌شده و الگومند اجرا می‌شود یا خیر؛ آیا جریان آن پایدار است، یعنی جهت آن صحیح و پایدار است یا خیر؛ آیا جریان در جهت معکوس یا نامنظم است یا خیر؛ آیا حجم جریان مناسب و پایدار است یا خیر؛ آیا حجم جریان در هر لوله، مطابق با طراحی است یا خیر؛ و در عمل، آیا جریان مطابق با استانداردهاست، فراتر از استانداردهاست یا کمتر از استانداردهاست. بررسی فرآیند باید شامل بررسی محتوایی باشد که در طول فرآیند جریان دارد؛ پس چه چیزی در این فرآیند جریان می‌یابد؟ در سال‌های اخیر، بسیاری از شرکت‌ها در حال طراحی فرآیندها، بازطراحی فرآیندها و بهبود آن‌ها هستند. پس در واقع، در این فرآیندها چه چیزی جریان دارد؟ در واقع، محتوای فرآیندها بسیار ساده است و به طور خلاصه شامل چهار بخش می‌شود: اول، لجستیک: تمام موارد فیزیکی مرتبط با عملیات روزمره و تولید شرکت، همچنین تمام جنبه‌های فیزیکی مربوط به کارهای مدیریتی، باید در چارچوب این فرآیندها جریان داشته باشند ； دوم، جریان اطلاعات: تمام اطلاعات داخلی و خارجی، چه ناشی از فعالیت‌های کسب‌وکار شرکت و چه سایر منابع، باید از طریق فرآیندهای مشخصی منتقل شوند. همچنین، اطلاعات مربوط به مدیریت شرکت نیز باید از طریق این فرآیندها ارسال و دریافت شوند؛ اطلاعاتی که ارسال می‌شوند، مربوط به تمام جنبه‌های شرکت هستند، و دستوراتی که ارسال می‌شوند، مربوط به سطوح مختلف مدیریتی هستند ； سوم، جریان نقدینگی: هدف منطقی پایه‌ای یک شرکت، کسب سود است؛ تمام فعالیت‌های یک شرکت در نهایت به کسب سود ختم می‌شود. هر فعالیتی همراه با جریان پول است؛ بنابراین، اصلی‌ترین عنصر در فرآیندها، پول است. ساده‌ترین نمادی که در فرآیندها در حال جریان است، پول است ； چهارم، جریان فرهنگی: آنچه در جریان‌های سازمانی وجود دارد، هویت و ویژگی‌های منحصربه‌فرد یک شرکت است؛ یعنی فرهنگ آن شرکت. دلیل اصلی اینکه یک شرکت می‌تواند در بازارهای پررقابت، توسط مشتریان شناخته شود، این است که در جریان‌های سازمانی، ژن‌های منحصربه‌فرد آن شرکت وجود دارد؛ همچنین رفتارها و روش‌های کارکنان، که نمایندگان تصویر آن شرکت هستند، و همچنین گرایشات و ارزش‌های اساسی آن شرکت نیز در این جریان‌ها وجود دارد. از محتوای بخش‌های فوق‌دستی فرآیند آگاه شدیم، بنابراین هنگام بررسی فرآیند، باید مواردی که باید بررسی شوند نیز گنجانده شوند. دوم، حمایت سیستماتیک ناکافی: پس از بررسی فرآیندها، سپس سیستم‌ها را بررسی کنید. اگر مشکلی در فرآیند وجود ندارد، باید بررسی کرد که آیا سیستم مدیریتی به تسهیل اجرای فرآیند کمک می‌کند یا خیر، آیا واقعاً از فرآیند حمایت می‌کند، آیا از جریان اطلاعات در فرآیند پشتیبانی می‌کند، و آیا این سیستم کامل و مناسب است یا خیر. شاید سیستم‌های فرآیندی خوبی وجود داشته باشد، اما سیستم‌های مدیریت خدمات و سیستم‌های مدیریت کسب‌وکار از آن سیستم‌های فرآیندی حمایت نمی‌کنند؛ یا اینکه این سیستم‌ها با یکدیگر در تضاد هستند و دارای نقص‌های فراوانی می‌باشند. آیا برای تمام فرآیندها سیستم‌هایی وجود دارد که از آن‌ها حمایت کند، یا در تدوین این سیستم‌ها به احساسات انسانی به اندازه کافی توجه شده است؟ وقتی سیستم‌ها بیش از حد سختگیرانه هستند، مجازات‌های سنگین در واقع معادل عدم مجازات می‌شوند؛ لذا مردم راه‌های مختلفی برای سوءاستفاده از نقص‌های سیستم پیدا می‌کنند و حتی علیه آن مقاومت می‌کنند. اما وقتی سیستم‌ها بیش از حد شل هستند، قدرت محدودکنندگی آن‌ها کافی نیست. سیستم‌ها برای محدود کردن افراد به کار می‌روند؛ سیستم‌های بیش از حد سختگیرانه و سیستم‌های بیش از حد شل، هر دو مانع از اجرای صحیح فرآیندها می‌شوند. اگر بخواهیم بگوییم که فرآیندها مانند آب هستند، پس سیستم‌ها مانند لوله‌هایی هستند که آب از طریق آن‌ها جریان دارد. اگر لوله‌ها به خوبی بسته نشده باشند، قطر آن‌ها مناسب نباشد، یا اصلاً به هم متصل نشده باشند، این امر مستقیماً بر جریان آب در سیستم تأثیر خواهد گذاشت. علاوه بر این، باید به این نکته نیز توجه کرد که آیا محتوای بخش‌های فوقانی فرآیند صحیح است یا خیر، و آیا محتوا در حالت بی‌نظمی قرار دارد؟ سوم، نظارت ناکافی: اگرچه شرکت‌ها فرآیندهای خوبی دارند و سیستم‌های مدیریتی جامعی نیز در اختیار دارند، اما یا هیچ کس بر آن‌ها نظارت نمی‌کند، یا نظارت ضعیف است، یا ناکافی، یا فراتر از حد لازم است، یا روش‌های نظارتی قدیمی هستند، یا صلاحیت کارکنان ناظر مشکل‌دار است، یا ساختار سیاسی درون سازمان پیچیده است؛ تمام این‌ها باعث **کاهش کارایی عملکردی کل سیستم سازمانی می‌شود.** فرآیندها و سیستم‌ها ثابت هستند، در حالی که نظارت انعطاف‌پذیر است. نظارت باید بر اساس اصول انجام شود؛ اگر ناظران نتوانند بر اساس اصول عمل کنند و عادلانه رفتار نکنند، این امر به طور قابل توجهی وفاداری مردم به فرآیندها و سیستم‌ها را کاهش خواهد داد. اگر کیفیت ناظران پایین باشد و آن‌ها اصلاً ندانند چگونه نظارت کنند، چه چیزی را نظارت کنند و چگونه آن را انجام دهند، قطعاً منجر به بی‌کاری نظارت خواهد شد. بی‌کارایی نظارت منجر می‌شود که مشخص نباشد همه چه کاری انجام می‌دهند، آیا به درستی مشغول هستند، آیا این کار ضروری است، آیا واقعاً مشغول هستند، یا فقط به طور بیهوده مشغولند ； یا اگر نظارت بیش از حد سختگیرانه و انعطاف‌ناپذیر باشد، و ترکیب اصول با انعطاف‌پذیری در نظر گرفته نشود و به سیستم‌های مدیریتی قدیمی و منسوخ پایبند مانده شود، این امر به طور قابل توجهی انگیزه و خلاقیت مردم را محدود خواهد کرد؛ حتی ممکن است برای سازگاری با مقررات، آن‌ها مجبور شوند کارهای غیرضروری انجام دهند که در نهایت بی‌فایده خواهد بود. اگر افرادی که در موقعیت‌های بالاتر قرار دارند، آگاهی لازم نسبت به نظارت را نداشته باشند، از چارچوب‌های نظارتی فراتر خواهند رفت؛ در نتیجه، قدرت نظارتی **کاهش خواهد یافت**. همه مشغول کارهایی خواهند شد که مرتبط با نظارت نیست، و بدون مجازات باقی خواهند ماند؛ حتی رهبران نیز پیشقدم شده و از قوانین و رویه‌ها تخطی خواهند کرد. این امر باعث می‌شود همه بیشتر مشغول شوند و وضعیت بی‌نظم‌تر شود. چهارم، عدم تطابق روش‌های فنی: همه مشغول هستند و از خستگی شکایت دارند، اما چهارمین دلیل کاهش کارایی کلی، مشکلات مربوط به روش‌های مدیریتی است. در شرایط عادی، روش‌های مدیریتی قدیمی هستند و این امر مانع بزرگی بر سر راه کارایی مدیریتی شرکت‌ها می‌شود؛ این موضوع در کاهش کارایی تجهیزات تولیدی نیز مشهود است. البته، تجهیزات تولیدی پیشرفته، باعث افزایش کارایی کار می‌شوند. این موضوع به‌ویژه در صنعت تولید مشهود است؛ تجهیزات پیشرفته نه تنها بازدهی بالایی دارند، بلکه کیفیت کار آن‌ها نیز تضمین شده است. در مورد کامپیوترها نیز، سرعت عملکرد و کیفیت کار کامپیوترهای ۲۸۶ و ۴۸۶ تفاوت چشمگیری دارد ； مهم‌تر از آن، وقتی تجهیزات بسیار قدیمی باشند، بر حالات روحی افراد تأثیر می‌گذارند؛ حالات روحی افراد نیز به یکدیگر سرایت می‌کند و در نتیجه بر انگیزه کاری آن‌ها تأثیر می‌گذارد. همان‌طور که برای انتقال اطلاعات، بشر از فرآیندهای تکاملی مانند انتقال دستی، انتقال توسط حیوانات، استفاده از سیگنال‌های آتشی، انتقال مکانیکی و انتقال الکترونیکی گذشته است، سرعت انتقال اطلاعات در شبکه‌های اینترنتی امروز نیز به طرز شگفت‌انگیزی بالاست. در سازمان‌های تجاری، در حالی که منتقل کردن اطلاعات یکسان است، سرعت اینترنت پهن‌باند و اینترنت دایال‌آپ تفاوت چشمگیری دارد. همچنین، در مورد پهن‌باند نیز، پهنای باند متفاوت، سرعت انتقال اطلاعات را تعیین می‌کند. علاوه بر این، استفاده صحیح از شبکه‌های محلی درون سازمان نیز می‌تواند به طور قابل توجهی به بهبود کارایی کار کمک کند. علاوه بر این، وقتی راهکارهای فنی بیش از حد پیشرفته باشند، می‌توانند به کارایی کاری درون سازمان‌ها آسیب برسانند؛ زیرا محیط سازمان از عملکرد دستگاه‌ها حمایت نمی‌کند و این امر مانع از انجام صحیح وظایف توسط دستگاه‌ها می‌شود. در نتیجه، دستگاه‌های خوبی که در اختیار هستند، قابل استفاده نیستند و حتی زمانی که مورد استفاده قرار می‌گیرند، نمی‌توانند کارایی لازم را داشته باشند. همچنین، این وضعیت باعث افزایش هزینه‌های کاری و کاهش کارایی می‌شود؛ زیرا هر دستگاه تولیدی برای عملکرد صحیح، نیاز به محیط فیزیکی مناسب دارد و برای ایفای نقش خود، به شرایط محیطی مناسب وابسته است. البته، روش‌های مدیریتی باید نه تنها با شرایط واقعی سازمان سازگار باشند، بلکه باید با محیط خارجی آن نیز هماهنگ باشند. اگرچه کارایی کار در بخش‌های داخلی سازمان بالاست، اما کارایی کار در محیط خارجی که با آن در ارتباط هستیم پایین است؛ در چنین شرایطی، همه مجبور به انتظار بی‌پایان و بی‌فایده هستند. به عنوان مثال، اگر مشتریان شما شرکت‌های دولتی با کارایی بسیار پایینی باشند، حتی اگر کارکنان داخلی سازمان تلاش زیادی کنند، شما نمی‌توانید محیط خارجی را که باید با آن در ارتباط باشید، تغییر دهید؛ بنابراین کارایی کار شما نیز کند خواهد بود. در گذشته، تمامی تسویه‌ها به صورت دستی انجام می‌شد، اما امروزه اکثر آن‌ها به صورت الکترونیکی انجام می‌گیرد و باعث **افزایش کارایی** شده است. پنجم، کیفیت حرفه‌ای کارکنان پایین است. کیفیت حرفه‌ای کارکنان نیز تأثیر زیادی بر بازدهی کاری دارد؛ کیفیت حرفه‌ای کارکنان، در واقع همان ویژگی‌های حرفه‌ای کلی کارکنان است. «اخلاق» چیست؟ اخلاق، ویژگی‌های اجتماعی کارکنان در رابطه با کارشان است؛ عمدتاً به معنای اخلاق حرفه‌ای کارکنان در قبال کارشان می‌باشد. استانداردهای آموزش در چین شامل اخلاق، هوش، بدن، زیبایی و کار است؛ استانداردهای استخدام نیز شامل داشتن همزمان اخلاق و توانایی است؛ استانداردهای ارزیابی کارکنان نیز شامل اخلاق، توانایی، سخت‌کوشی و عملکرد است. چه در آموزش، چه در استخدام و چه در ارزیابی کارکنان، همه چیز مرتبط با اخلاق است؛ علاوه بر این، اخلاق در اولویت اول قرار دارد. به همین دلیل اغلب گفته می‌شود که اخلاق بسیار مهم است. کیفیت چیست؟ کیفیت به معنای ویژگی‌های ذاتی مرتبط با یک شغل است؛ یعنی آگاهی‌ها، دانش‌ها، مهارت‌ها، هوش و منابعی که با آن شغل در ارتباط هستند. کیفیت کارکنان بسیار مهم است و در میان آن، آگاهی حرفه‌ای از اهمیت بالاتری برخوردار است. پس آگاهی حرفه‌ای چیست؟ یعنی افرادی که در موقعیت‌های شغلی خود هستند، باید بدانند چه کاری باید انجام دهند و چگونه آن را انجام دهند. به همین دلیل است که دانشجویان تازه فارغ‌التحصیل، نمی‌دانند چه کاری باید انجام دهند و چگونه آن را انجام دهند؛ زیرا آن‌ها هرگز کار نکرده‌اند و بنابراین نمی‌توانند آگاهی شغلی زیادی داشته باشند. دلیل کاهش کارایی برخی از شرکت‌ها، مربوط به کیفیت کارکنان آن‌هاست؛ به‌ویژه کیفیت کار. یک کارمند با کیفیت بالا، می‌تواند دو برابر، سه برابر یا حتی بیش از ۱۰ برابر کارمند عادی کار کند. مهم‌تر از آن، کیفیت کار نیز متفاوت است؛ کارمندان با کیفیت متوسط، صرفاً با تلاش و پشتکار، نمی‌توانند به کارمندان با کیفیت بالا برسند یا از آن‌ها پیشی بگیرند. برای انجام همان کار، کارمندان با کیفیت بالا ممکن است آن را در عرض یک روز تمام کنند، در حالی که کارمندان با کیفیت پایین با تلاش فراوان، تنها پس از یک هفته آن را به پایان می‌رسانند و کیفیت کارشان اصلاً قابل مقایسه با کار کارمندان با کیفیت بالا نیست. تنها از نظر میزان زمان صرف‌شده، تفاوت هفت برابری وجود دارد؛ بنابراین کارمندان با کیفیت بالاتر در یک سمت، قطعاً نمی‌توانند هفت برابر حقوق کارمندان عادی دریافت کنند، چه برسد به در نظر گرفتن تفاوت‌های کیفی. البته، تحت تأثیر ایده‌ی میانگین‌گیری بلندمدت، شرایط کاری کارکنان تقریباً یکسان است؛ در نتیجه، کارکنان با کیفیت بالا به تدریج از سازمان خارج می‌شوند و کارکنانی با کیفیت متوسط باقی می‌مانند. این کارکنان اگرچه اخلاق حرفه‌ای خوبی دارند و بسیار سخت‌کوش هستند، اما کارایی کلی سازمان پایین است. راه‌حل: آموزش و جذب کارکنان با کیفیت را همزمان انجام داد و شکاف دستمزدها را به‌طور مناسب افزایش داد. ششم، توانایی‌های مدیریتی مدیران شرکت‌ها محدود است. همان‌طور که می‌گویند: «اگر سرباز ضعیف باشد، کل گروه نیز ضعیف خواهد بود.» ”هر کارمندی تلاش می‌کند؛ دلیل ششم کاهش کارایی کلی سازمان، مشکلات در توانایی‌های مدیریتی مدیران ارشد آن است. اگرچه همه بسیار مشغول هستند، اما به دلیل محدودیت‌های توانایی‌های مدیران ارشد، آن‌ها قادر به برنامه‌ریزی استراتژیک نیستند، نمی‌توانند در سطح تاکتیکی فرماندهی و هماهنگی لازم را ایجاد کنند؛ علاوه بر این، نمی‌توانند افراد را به خوبی شناسایی و استفاده کنند، یا از منابع محدود به طور مؤثر استفاده نمایند. همچنین نمی‌توانند دشمن و شرایط را به خوبی درک کنند. بنابراین، منجر می‌شود که در زمان و مکان نامناسب، از سربازان بسیار بااستعداد برای جنگیدن در نبردهای نامناسب استفاده شود و شکست، امری اجتناب‌ناپذیر خواهد بود. این موضوع در میدان نبرد به وضوح مشهود است؛ چرا برخی از ژنرال‌ها می‌توانند پیوسته پیروز شوند، در حالی که برخی دیگر فرصت‌های خوب برای پیروزی و جان سربازانشان را به باد می‌دهند. نمونه‌هایی از این دست بی‌شمار است. بنابراین، به عنوان مدیر یک سازمان، به‌ویژه مدیران ارشد، باید حتماً مراقب باشید که کارمندانتان در تلاش بیهوده‌ای قرار نگیرند. باید بدانید که هر دستوری که شما صادر می‌کنید، به سطوح پایین‌تر منتقل خواهد شد و کارمندان در تلاش برای اجرای آن دستورات مشغول خواهند شد؛ اما اگر این تلاش‌ها بی‌نتیجه بماند، در واقع کار بیهوده‌ای است، یا حتی کاری اشتباه و منفی. مدیر نیز جرأت نمی‌کند مسئولیت آن را بپذیرد؛ تصور کنید پیامدهای آن چقدر وخیم خواهد بود؟ ! اگر چنین تعدادی بار تکرار شود، کارمندان خسته می‌شوند و خرد مدیران نیز بی‌فایده می‌گردد. اما همه نمی‌توانند از دستورات مقامات بالاتر سرپیچی کنند، چه کار کنند؟ کارمندان نیز در برابر حملات مقاومت می‌کنند؛ حتی اگر دستورات زیادی داده شود، آن‌ها اجرای آن‌ها را نمی‌پذیرند و فقط مشغول تمیز کردن برف جلوی در خودشان هستند. همه مشغول هستند، اما در واقع هر کسی به کار خودش مشغول است؛ فقط سعی می‌کنند با ظاهر مشغول بودن، رئیسان خود را فریب دهند؛ یکی فریب می‌دهد و دیگری آن را می‌خورد. مورد دیگر نیز تغییرات مداوم دستورات است؛ به عنوان مدیر یک شرکت، فرد باید پیش از تصمیم‌گیری با دقت عمل کند، یا اینکه توانایی تصمیم‌گیری لازم را نداشته باشد، یا زود تحت تأثیر دیگران قرار بگیرد. پس از صدور دستورات، فرد متوجه می‌شود که تصمیم اولیه خوب نبوده و می‌خواهد آن را تغییر دهد؛ در نتیجه، در حالی که دستورات در حال اجرا هستند، به طور تصادفی و در هر زمانی، آن‌ها تغییر می‌کنند. این امر منجر به ایجاد فرهنگ تصادفی در شرکت می‌شود. در ابتدا، زیردستان از این وضعیت ناراحت می‌شوند؛ اما با گذشت زمان، وقتی که رفتار و سبک کاری رئیس را درک می‌کنند، با وجود صدور دستورات توسط رئیس، از تغییر آن‌ها می‌ترسند؛ بنابراین شروع به انجام کارها به صورت سطحی می‌کنند. رئیس نیز با دیدن اینکه زیردستان کار می‌کنند، راضی می‌شود؛ اما در نهایت هیچ نتیجه‌ای حاصل نمی‌شود و کارایی وجود ندارد. هفتم: نقش راهنمایی‌کنندگی فرهنگ «مشغلگی»؛ راهنمایی‌های فرهنگ سازمانی نیز بر کارایی کلی سازمان تأثیر می‌گذارند. اگر سازمان‌ها قهرمان‌گری فردی را تشویق کنند و به پرورش حس تیمی و توانایی همکاری گروهی توجه نکنند، در این صورت هرچند همه می‌خواهند قهرمان باشند و همگی مشغول هستند، اما آن‌ها حس همکاری گروهی و توانایی لازم برای آن را کسب نمی‌کنند؛ در نتیجه مرزهایی بین کارهای افراد وجود دارد و مرزهایی نیز بین بخش‌های مختلف. وضعیت بدتر این است که افراد نگران می‌شوند دیگران قهرمان شوند و این امر مانع از قهرمان شدن خودشان شود؛ بنابراین مانع پیشرفت دیگران می‌شوند و حتی عمداً موانعی بر سر راه کارهای دیگران و بخش‌های دیگر ایجاد می‌کنند. همه این‌ها بر کارایی کلی سیستم تأثیر منفی می‌گذارد. اگر یک شرکت فرهنگ کاری پرمشغله را ترویج دهد، قطعاً خودش نیز درگیر مشغله‌های زیادی خواهد شد؛ این موضوع به‌ویژه در شرکت‌های در حال رشد مشهود است. چیزی که برای مدیران غیرقابل تحمل است، خالی بودن وقت کارکنان است؛ هرگاه کارکنان بیکار باشند، مدیران احساس ناراحتی می‌کنند و این احساس در رفتار و گفتارشان منعکس می‌شود، بدون اینکه به این فکر کنند که آیا کارکنان وظایف خود را انجام داده‌اند یا نه. اگرچه برخی از رؤسا به جای تحسین مستقیم کارمندان تنبل، به شیوه‌های غیرمستقیم آن‌ها را تحسین می‌کنند و به‌ویژه بر کارمندانی که ساعات اضافی کار می‌کنند، تأکید می‌ورزند، اما دلیل کار کردن ساعات اضافی برخی از کارمندان این است که کیفیت کارشان خوب نیست و در ساعات کاری، کارشان به درستی انجام نمی‌شود؛ یعنی آن‌ها به صورت بی‌هدف و بی‌نظم کار می‌کنند ； و برخی افراد به این کار عادت کرده‌اند و دوست دارند پس از کار هم کار کنند ； بدتر از آن، مشکلات کیفیتی وجود دارد؛ کارمندان عمداً ساعات اضافه کاری انجام می‌دهند تا به رئیس نشان دهند. رئیس نیز معمولاً در شرکت حضور ندارد و وقتی کسی را که ساعات اضافه کاری می‌کند پیدا می‌کند، او را تحسین می‌کند. در چنین فرهنگی که تلاش و کار اضافی را تشویق می‌کند، شرکت شروع به کار بی‌هدف می‌کند؛ یعنی هرچه بیشتر کار کنند، بیشتر تحسین می‌شوند، و این امر باعث می‌شود که آن‌ها بیشتر کار کنند. در نتیجه، کار بی‌فایده خواهد بود. قهرمانی فردی خالص تشویق نمی‌شود؛ بلکه باید آگاهی تیمی برای همکاری در نبرد ترویج داده شود ； فقط به مشغله‌های ظاهری و کارهای اضافی توجه نکنید؛ فرهنگ «مشغلگی» را باید تغییر داد. باید به کارایی توجه کرد و برنامه‌های کاری هر فرد را به طور دقیق تنظیم کرد تا وظایف مشخص، در زمان مقرر انجام شوند. توجه را از شکل به ترکیبی از توجه به نتایج و فرآیندها تغییر دهید. توجه داشته باشید که نباید به افراط دیگری رفت؛ یعنی تمرکز صرف بر نتایج. تمرکز منحصربه‌فرد بر نتایج، منجر به پدیده‌ای می‌شود که در آن همه چیز برای رسیدن به نتیجه انجام می‌شود، و این امر به فرهنگ سازمانی بدتری منجر خواهد شد. هشتم: مشکلاتی در تعیین جایگاه و جهت‌گیری استراتژیک شرکت وجود دارد. یکی دیگر از دلایلی که باعث می‌شود همه مشغول باشند و کارایی کلی شرکت پایین باشد، مشکلات موجود در تعیین جایگاه استراتژیک و جهت‌گیری‌های استراتژیک شرکت است. همان‌طور که می‌گویند، «مردان از ورود به شغل نادرست می‌ترسند و زنان از ازدواج با مرد نادرست». سازمان‌های تجاری نیز بیش از هر چیز از ورود به حوزه‌ای نادرست می‌ترسند؛ زیرا منابع کلی موجود در سازمان، امکان گسترش فعالیت‌های آن در یک حوزه خاص را فراهم نمی‌کند. در حالی که تصمیم‌گیرندگان استراتژیک سازمان، فکر می‌کنند که می‌توانند این کار را انجام دهند، اما در نهایت در حوزه‌ای اشتباه وارد می‌شوند. در چنین شرایطی، صرف‌نظر از اینکه کارکنان چقدر مشغول باشند، هیچ بازدهی واقعی حاصل نخواهد شد؛ حتی با تلاش فراوان نیز نمی‌توان به هدف رسید. البته، علاوه بر مشکلات ناشی از تعیین نادرست جایگاه استراتژیک در صنعت، شرکت‌ها ممکن است در زمینه‌هایی مانند تعیین هدفمند مشتریان، تعیین حوزه فعالیت و الگوی کسب‌وکار نیز با مشکلاتی روبرو شوند. هرگونه مشکل در یکی از این زمینه‌ها، بر کارایی و بازدهی کلی شرکت تأثیر خواهد گذاشت. همه مشغول هستند، اما بازدهی مشاهده نمی‌شود؛ در نتیجه، کارایی نیز وجود ندارد. مشکلات رایجی که شرکت‌ها در زمینه جهت‌گیری استراتژیک با آن مواجه می‌شوند، جهت‌گیری استراتژیک نادرست و عدم تعیین جهت‌گیری استراتژیک است. اگر جهت‌گیری استراتژیک اشتباه باشد، کل سیستم در مسیری خلاف حرکت می‌کند؛ صرف‌نظر از اینکه کارکنان چقدر مشغول باشند، نتیجه آن عدم کارایی و بی‌ثمر بودن فعالیت‌هاست ； اگر جهت‌گیری استراتژیک ناپایدار باشد و مدام از یک سمت به سمت دیگر تغییر کند، کارمندان هرچقدر هم که مشغول باشند، مجبورند کارهای تکراری و بی‌فایده انجام دهند؛ در چنین شرایطی چه صحبتی از کارایی و بازدهی می‌توان کرد؟ منبع: مجله مدیریت چین و خارج از کشور نویسنده: جینگ سوچی