اینفوگرافیک | «بهبود» یک فلسفه کسب‌وکار است

Thread Content

۰۱ بهبود، یک فلسفه مدیریتی است. در کتاب‌های درسی MBA در آمریکا آمده است: ژاپنی‌ها از واژه «بهبود» برای توصیف فرآیند پیوسته بهبود استفاده می‌کنند؛ یعنی تعیین و دستیابی مداوم به اهداف بالاتر. در ایالات متحده، تلاش‌های مشابه با مفاهیم TQM، عدم وجود نقص و 6σ توصیف می‌شوند. تعریف «کایزن (KAIZEN)» در فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد، ویرایش ۱۹۹۳: یک فلسفه مدیریتی در کسب‌وکار. برای بهبود مداوم روش‌های کاری و کارایی کارکنان و غیره. بسیاری از کسب‌وکارها و مدیران در کشور، علاقه‌مند به استفاده از پیشرفت‌های فناورانه، جدیدترین ایده‌های مدیریتی یا نوآورانه‌ترین تکنولوژی‌های تولیدی هستند تا تغییرات انقلابی گسترده‌ای ایجاد کنند. اگرچه چنین اصلاحات نوآورانه‌ای می‌توانند نتایجی دراماتیک، چشمگیر و ملموس به همراه داشته باشند، اما نوآوری کاری پرخطر و فوری است و نتایج آن اغلب مورد بحث قرار می‌گیرد. علاوه بر این، در نهایت، پیشرفت‌های فناورانه، جدیدترین ایده‌های مدیریتی یا نوآورانه‌ترین تکنولوژی‌های تولید، به طور مداوم وجود ندارند؛ همچنین برخی از ایده‌های مدیریتی نیز با شرایط فعلی شرکت‌های داخلی سازگار نیستند. به عنوان مثال، ۶SIGMA؛ برای اکثر شرکت‌های فعلی در کشور، دستیابی به ۶SIGMA کامل غیرممکن است. باید اجرا شود، اما نتیجه آن نصف‌به‌نصف بودن کار و حتی شکست در میانه راه خواهد بود. در مقایسه با ایده‌های نوآورانه‌ی فوری، اثرات حاصل از ایده‌های بهبودی‌محور، اغلب به نظر اثرات کوچک و بی‌اهمیت می‌رسند. اما اگرچه پیشرفت به صورت گام‌های کوچک و مرحله‌وار اتفاق می‌افتد، با گذشت زمان منجر به نتایج چشمگیر و عظیمی خواهد شد. بهبود تفکر از هر مدیر و کارمندی می‌خواهد که روش‌های کاری خود را با هزینه نسبتاً کمی بهبود بخشد. و این روش استفاده از عقل سلیم و تکنیک‌های بهبود با هزینه کم، می‌تواند پیشرفت پیوسته و مرحله‌ای را تضمین کند. در بلندمدت، دستاوردهای عظیمی که به دست می‌آید، برای دریافت پاداش کافی هستند. “«بهبود» نیز روشی با ریسک پایین است، زیرا در طول فرآیند بهبود، اگر مشکلی یا نقصی مشاهده شود، مدیران می‌توانند در هر زمان به روش کاری قبلی خود بازگردند، بدون اینکه هزینه‌های زیادی متحمل شوند. در واقع، بسیاری از روش‌های مدیریتی «مخصوص ژاپن»، مانند TQC و QCC، را می‌توان در یک واژه خلاصه کرد: «بهبود». بخش‌های اصلی مدیریت TPM به سبک ژاپنی و مدیریت 6SIGMA به سبک آمریکا: مسائل مربوط به TPM و 6SIGMA در واقع همان مسائل بهبودی هستند؛ از طریق بهبود، به نتایج خوبی دست می‌یابیم. ۰۲ رسیدن به استانداردها – فلسفه مدیریت غیرفعال: الزامات بیش از حد مربوط به رسیدن به استانداردها، روحیه بهبود خودخواسته شرکت‌ها را تخریب کرده و آگاهی مدیران شرکت‌ها نسبت به بهبود فعال را کاهش می‌دهد. بسیاری از شرکت‌های داخلی بر رسیدن به استانداردها تأکید دارند. آنچه که «استاندارد» نامیده می‌شود، در واقع استانداردها و الزاماتی است که توسط سازمان‌های بین‌المللی، **یا نهادهای ناظر و انجمن‌های صنفی تعیین شده‌اند؛ رعایت این استانداردها یا الزامات، به معنای رسیدن به استانداردهای مورد نظر است. پس از رسیدن به استاندارد، فقط منتظر اعلام استاندارد بعدی می‌مانند؛ اگر استاندارد جدیدی اعلام نشود، شرکت‌ها تمایلی به بهبود مدیریت خود نخواهند داشت. یک بار برای مشاوره به یک شرکت رفتم؛ رئیس یکی از کارخانه‌ها گفت: من چند شرکت عالی را بازدید کرده‌ام که مدیریت آن‌ها در محل بسیار خوب است. با دیدن وضعیت نامنظم کارخانه تحت مدیریت این رئیس، پرسیدم: از آنجایی که از سیستم‌های مدیریتی بهتر شرکت‌های برتر بازدید کرده‌اید، چرا این روش‌های مدیریتی خوب را در کارخانه خود پیاده نمی‌کنید؟ پاسخ این مدیر این بود: بخش مدیریت شرکت چنین درخواستی نکرده است. در حالی که مشکلات موجود در محل کار را می‌دانند، اما چون مقامات بالاتر دستوری برای اصلاح آن‌ها نداده‌اند، اقدامی برای بهبود وضعیت انجام نمی‌شود؛ این همان تفکر «رسیدن به استانداردها» است که در دوران اقتصاد برنامه‌ریزی‌شده در بسیاری از شرکت‌های داخلی شکل گرفته است. در اقتصاد بازار امروز، به دلیل کاهش تدریجی مداخلات ادارات در فعالیت‌های شرکت‌ها، استانداردها و مقررات صادر شده توسط نهادهای نظارتی و مقامات بالاتر نیز به تدریج کاهش خواهد یافت. اگر شرکت‌ها همچنان به این تفکر «رعایت استانداردها» پایبند بمانند، بدون شک با فشارهای رقابتی فزاینده‌ای روبرو خواهند شد. استانداردها و مقررات تعیین‌شده توسط مقامات بالاتر، مخصوص یک شرکت یا یک کارخانه خاص نیستند؛ بلکه الزاماتی هستند که برای تمام شرکت‌ها مشترک است. به عنوان مثال، الزام به ایمنی و سلامت تجهیزات وجود دارد؛ اما در مورد یک تجهیزات خاص در یک شرکت، چه چیزی واقعاً منجر به ایمنی آن می‌شود؟ سلامت واقعی چیست؟ یک دستگاه دارای ده‌ها یا حتی صدها شیر است؛ چگونه می‌توان آن را به شکلی ایمن کنترل کرد؟ آیا عملیات کردن صرفاً با تکیه بر حافظه کارگران می‌تواند ایمنی را تضمین کند؟ بسیاری از شرکت‌های خارجی برجسته، مفهوم «دستیابی تجهیزات به استانداردها» را ندارند؛ بلکه تأکیدشان بر این است که برای هر دستگاه، مدیران باید روش‌های مدیریتی بسیار مؤثری خودشان تدوین کنند (البته با الهام گرفتن از تجربیات گذشته). در مقایسه با بسیاری از شرکت‌های داخلی که ملزم به رعایت استانداردهای مدیریت تجهیزات هستند، تفاوت چشمگیری در وضعیت واقعی مدیریت تجهیزات در این شرکت‌های خارجی وجود دارد که واقعاً ما را شرمنده می‌کند. "«آگاهی از رعایت استانداردها» باعث می‌شود مدیریت شرکت‌ها فاقد ویژگی‌های منحصربه‌فرد باشد؛ تمام شرکت‌ها به طور یکسان بر اساس استانداردهای تعیین‌شده توسط مقامات بالاتر عمل می‌کنند. اما به دلیل تفاوت‌هایی در افراد، محیط و فرهنگ، حتی در شرکت‌های هم‌نوع نیز، مدیریت در عمل متفاوت خواهد بود. در بسیاری از شرکت‌های داخلی، ایده رعایت استانداردها نه تنها در تصمیمات مدیریتی مهم شرکت‌ها وجود دارد، بلکه در مدیریت روزمره نیز همین‌طور است. بسیاری از شرکت‌ها در ارزیابی مدیران مستقر در محل، شاخص‌های مختلفی دارند؛ برای مثال، شاخص مصرف تنی (مقدار مواد یا انرژی مجاز برای تولید هر تن محصول). تا زمانی که میزان مصرف واقعی در عرض نیم سال یا یک سال در حد شاخص مصرف تنی باشد، وضعیت خوب است؛ در غیر این صورت، وضعیت بد محسوب می‌شود. آنچه برجسته شده، خط نسبتاً ثابت مربوط به شاخص مصرف تن است؛ داشتن عددی بهتر از این خط، به معنای رعایت استانداردهاست. توجهی به روند تغییرات در کل فرآیند نمی‌کنیم: آیا ماه به ماه بهتر می‌شود؟ هنوز هم در حال بدتر شدن است؟ هنوز تغییر مهمی وجود ندارد؟ این در واقع نوعی تفکر مبتنی بر مدیریت استاتیک است. هایر پیشنهاد می‌کند که هر روز کمی پیشرفت کنیم؛ این یک رویکرد مدیریتی پویاست. این رویکرد تنها با معیارهای مربوط به مصرف تنی مقایسه نمی‌شود، بلکه مهم‌تر از آن، با داده‌های گذشته مقایسه می‌شود: با سال گذشته، با ماه گذشته و با روز گذشته! در مدیریت پویا، تقریباً تمام شرکت‌های تولیدی برتر چنین هستند. علاوه بر این، هنگامی که تأکید بر شاخص مصرف تنی قرار می‌گیرد، مدیران در تمام سطوح سعی می‌کنند مذاکره کنند تا این شاخص را کاهش دهند. اما اگر تمرکز بر ایده مدیریت پویای بهبود باشد، مدیران در تمام سطوح بر بهبود مداوم و ارتقای مستمر تلاش خواهند کرد؛ در چنین شرایطی، دستیابی به شاخص مصرف تنی به طور خودکار اتفاق خواهد افتاد. ۰۳ بهبود – رویکرد مدیریتی فعالانه
بهبود، نوعی مدیریت باز است که به دنبال بهتر شدن وضعیت فعلی است: هزینه‌های کمتر، کارایی بالاتر، کیفیت بهتر و زمان تحویل کوتاه‌تر. روش‌های دستیابی به این اهداف مشخص نشده است و لازم است هر کسی از هوش و توانایی خود برای رسیدن به این اهداف استفاده کند. برخلاف رویکرد استانداردسازی، رویکرد بهبود بر بهتر شدن مداوم تأکید دارد؛ البته استانداردها نیز مهم هستند و باید به آن‌ها دست یافت. اما مهم‌تر از آن، آگاهی مداوم برای بهبود و تلاش برای دستیابی به آگاهی بهتر است! وقتی مدیران سازمان‌ها اهمیت بهبود را درک کرده و عمداً فرهنگ بهبود را پرورش دهند، مدیران در تمام سطوح قطعاً رفتار «انجام کارها فقط برای رعایت تعهدات» را کنار خواهند گذاشت و تلاش خواهند کرد تا مشکلات را شناسایی، آن‌ها را حل کرده و در جهت بهبود عملکرد گام بردارند. بسیاری از استانداردها نوع مدیریت بسته‌ای دارند؛ تنها لازم است کارها طبق استانداردها و مقررات انجام شود، که این امر به راحتی می‌تواند تفکر انسان را محدود کند ； بهبود، نوعی مدیریت باز است که به دنبال بهتر شدن وضعیت فعلی است: هزینه‌های کمتر، کارایی بالاتر، کیفیت بهتر و زمان تحویل کوتاه‌تر. روش‌های دستیابی به این اهداف مشخص نشده است و لازم است هر کسی از هوش خود برای کمک استفاده کند. تأثیرات بهبود آگاهی بسیار عظیم است. در بزرگترین بخش تولید محصولات یکی از شرکت‌های جزو صد شرکت برتر جهان در کشور، میانگین تعداد پرونده‌های بهبودی ماهانه در این بخش که بیش از ۱۰۰۰ نفر در آن کار می‌کنند، صفر است. ۰۷ عدد. یک سال بعد، میانگین تعداد اقدامات بهبودی در هر ماه به ۳ عدد رسید؛ تعداد پیشنهادات بهبودی نیز بیش از ۴۰ برابر افزایش یافت. ارزش مالی ناشی از این بهبودی‌ها، سالانه به چند میلیون یوان می‌رسید. در کل این بخش، فضایی پرانرژی از بهبود ایجاد شد؛ جایی که افراد به بهبود کارها افتخار می‌کردند و در آن، رقابت بر سر تعداد اقدامات بهبودی، میزان ارزش مالی ناشی از آن‌ها، ارائه مثال‌های بهبودی و بررسی موارد بهبودی وجود داشت. با وجود چنین فرهنگ بهبودی، محصولاتی با هزینه پایین و کیفیت بالا به طور مداوم تولید می‌شوند. در ادامه، مثالی از رسیدن یک شرکت دولتی به استانداردهای مدیریت تجهیزات و بهبود آن ارائه شده است: یک شرکت، مطابق با سندها و استانداردهای تعیین‌شده توسط وزارتخانه‌های مربوطه در زمینه استانداردهای تجهیزات و ایمنی، نیروها و منابع لازم را برای پیاده‌سازی این استانداردها فراهم کرد (تهیه سندهای استاندارد، یادگیری مطالب و ارزیابی‌ها)؛ در نهایت، پس از یک سال تلاش، به این استانداردها رسید. یک سال بعد، هنگامی که مشاوران شرکت ۳A برای راهنمایی آمدند، چهار پست مختلف انتخاب کردند؛ در هر پست دو نفر بودند (الزامات کاری یکسان بود، فقط شیفت‌های صبح و شب متفاوت بود). از هر نفر خواسته شد تا الزامات بازرسی تجهیزاتی که مسئول آن‌ها بود را بنویسد. در نهایت، از میان هشت نفر، تنها ۲۰٪ از مطالب نوشته شده توسط افرادی که در یک پست بودند، یکسان بود؛ ۸۰٪ دیگر متفاوت بود (از نظر موارد بازرسی، ترتیب، روش و فراوانی آن‌ها). در ادامه، پرسش و پاسخ بین مشاور ۳A و کارگران در محل آورده شده است: سؤال: آیا همه آن را حفظ نکرده‌اند و استانداردها را برآورده نکرده‌اند؟ چرا ناهماهنگ است؟ پاسخ: هنگام رسیدن به استانداردها، تنها الزامات کلی مانند تمیز بودن تجهیزات، عدم کمبود قطعات، عدم وجود صداهای غیرعادی، ثبت هرگونه ناهنجاری و سوخت‌گیری منظم وجود دارد. اما در مورد اینکه برای هر تجهیزات خاص، روزانه باید کدام بخش‌ها تمیز شوند، کدام قسمت‌ها بررسی شوند، معیارها، روش‌ها و فراوانی بررسی‌ها چیست، مشخصیتی وجود ندارد. علاوه بر این، آن اسناد مربوط به استانداردها توسط افراد سازمان شرکت نوشته شده‌اند و ما تنها این الزامات «کلی» را حفظ کرده‌ایم. سؤال: چرا افرادی که در یک موقعیت شغلی یکسان هستند، روش‌های متفاوتی دارند؟ پاسخ: دلیلش این است که هر یک از ما سال‌ها کار کرده‌ایم و تجربیات و درس‌های خودمان را داریم؛ هر کسی بر اساس تجربه و ایده‌های خودش عمل می‌کند. سوال: پس ممکن است درک همه متفاوت باشد، آیا سوابق نامعمول قابل مقایسه هستند؟ پاسخ: به دلیل تفاوت‌هایی در درک و روش‌ها، سوابق غیرعادی افراد مختلف ممکن است قابل مقایسه نباشند. با این حال، سوابق تنها سوابق هستند و تحلیل دقیق و منظم سوابق غیرعادی برای بهبود نقاط ضعیف تجهیزات انجام نمی‌شود. روش‌هایی که مشاوران ۳A برای کمک به شرکت‌ها در بهبود عملکرد آن‌ها استفاده می‌کنند: در چارچوب الزامات مدیریت کلی تجهیزات شرکت، از مدیران و کارگران هر کارخانه خواسته می‌شود که از تجهیزاتی که خودشان مدیریت می‌کنند، شروع کرده و مشکلات موجود در هر تجهیزات را شناسایی، تحلیل کرده، راهکارهایی برای بهبود آن‌ها ارائه دهند و با یکدیگر در این زمینه ارتباط برقرار کنند. همچنین، روش‌های مشخص و دقیقی برای بازرسی تجهیزات تدوین می‌شود (شامل مشخص کردن نقاط، موارد، روش‌ها، استانداردها، فراوانی بازرسی، ابزارها و مواد مصرفی و غیره)؛ حتی نقشه‌های مسیر بازرسی نیز تهیه می‌شود. یکپارچه‌سازی ابزارها و انواع مواد مصرفی، منجر به کاهش تعداد آن‌ها شده و موجودی و میزان خرید حدود ۳۱ درصد کاهش یافته است. این مثال نشان می‌دهد که علاوه بر الزامات کلان شرکت، لازم است مدیران و کارگران مستقیم در فرآیند بهبود مشارکت داده شوند، الزامات عملی و مشخصی برای هر دستگاه تعیین گردد و روش‌ها استانداردسازی شوند؛ به طوری که همه باید مطابق با استانداردهای مشخص عمل کنند تا دقت و کارایی بازرسی‌های دستگاه‌ها تضمین شود. علاوه بر این، با پیشرفت‌های بیشتر در آینده، روش‌های بهتری استانداردهای کاری را غنی و کامل‌تر خواهند کرد. ترویج ایده‌ای که «فقط بهتر است، پایانی با رسیدن به استانداردها وجود ندارد». علاوه بر این، در زمینه مدیریت محل کار، مهم این نیست که از روش ۶SIGMA آمریکایی استفاده شود یا روش‌های TQC و TPM ژاپنی؛ بلکه پرورش آگاهی برای بهبود مداوم و ایجاد فرهنگ بهبود، امری بسیار مهم است. “«بهبود» هرگز مانند آنچه برخی از مدیران سازمان‌های داخلی تصور می‌کنند، صرفاً یک فعالیت تکمیلی در مدیریت محل کار یا روشی کوچک و غیرضروری نیست؛ بلکه یک فلسفه کسب‌وکار و یک فرهنگ سازمانی است. منبع: اینترنت