موسسه طراحی در حال تبدیل شدن به یک شرکت پروژه‌ای است؛ ۴ مشکل فوری برای حل وجود دارد

به‌روزرسانی دیدگاه‌های قدیمی و یکپارچه‌سازی درک توسعه: تحول، نوعی تغییر است؛ اولین مسئله‌ای که باید حل شود، مسئله دیدگاه‌هاست. یعنی هم کارکنان سطوح بالای سازمان و هم کارکنان سطوح پایین، باید به‌خوبی ضرورت تبدیل شدن از یک موسسه طراحی به یک شرکت پیمانکاری و مشکلات موجود در این راه را درک کنند و با همکاری یکدیگر، این مشکلات را حل کنند. در مراحل اولیه تحول یک موسسه طراحی، به دلیل کمبود تجربه، جدایی بین فرآیندهای طراحی، خرید و ساخت اجتناب‌ناپذیر است؛ اما ریشه اصلی این مشکل، اغلب عدم هماهنگی در دیدگاه‌های کارکنان درون سازمان است. حتی در میان تیم رهبری ارشد نیز، درباره اینکه آیا کسب‌وکار پیمانکاری کلی مسیر توسعه آینده شرکت است یا خیر، تردید وجود دارد. در چنین شرایطی، چه در زمینه طراحی ساختار سازمانی داخلی و چه در مورد زیرساخت‌های لازم برای مدیریت پروژه‌های پیمانکاری کلی، و حتی در خصوص پشتیبانی نیروی انسانی و فنی برای این پروژه‌ها، وضعیتی از عدم وضوح و هرج و مرج رخ خواهد داد. برای حل مشکلات نگرشی، باید توجه ویژه‌ای به تغییر در آگاهی طراحی شود. به عنوان یک موسسه طراحی که از سیستم سازمان‌های دولتی سنتی نشأت گرفته است، در ذهنیت خود تا حدی عناصر محافظه‌کارانه دارد؛ در طراحی نیز معمولاً ویژگی‌های بارز زیر را نشان می‌دهد: توجه به مسئولیت‌ها، تأکید بیش از حد بر ضریب ایمنی، و کمتر توجه به هزینه‌ها ； آگاهی بیش از حد فنی در موسسات طراحی، باعث می‌شود تا پیشنهادات بهبود طراحی از سوی مالک یا پیمانکار نادیده گرفته شود. و به عنوان یک شرکت مهندسی، یکی از منابع مهم سودآوری در کارهای پیمانکاری کل، کاهش هزینه‌ها از طریق بهینه‌سازی طرح‌ها است؛ لذا باید به طور کامل به جنبه‌های اقتصادی طرح‌ها توجه کرد. حتی در رقابت‌های حوزه طراحی، تمایل مالکان آینده نیز بیشتر بر اساس بازده سرمایه‌گذاری خواهد بود و توجه بیشتری به هزینه‌ها خواهند داشت. همه این‌ها الزامات فوری برای تغییر در آگاهی طراحی ایجاد می‌کنند.

بهینه‌سازی طرح‌های سنتی و افزایش توانایی‌های عملیاتی؛ مزیت انجام کارهای پیمانکاری جامع با تمرکز بر طراحی این است که امکان صرفه‌جویی حداکثری در هزینه‌ها و کاهش هزینه‌های اجرای پروژه‌ها از طریق بهینه‌سازی طرح‌ها فراهم می‌شود； از طریق برنامه‌ریزی مناسب برای طرح‌ها و انجام طراحی‌های قابل اجرا، هماهنگی مؤثری در فرآیندهای خرید و پیشرفت ساخت‌وساز ایجاد می‌شود؛ در نتیجه، تلاقی عمیقی بین مراحل طراحی، خرید و ساخت‌وساز رخ داده و مدت زمان ساخت کاهش می‌یابد ； موسسه طراحی، ویژگی‌های فنی پروژه را به طور کامل درک می‌کند؛ این درک جامع و سیستماتیک، به راهنمایی فرآیندهای ساخت و تنظیم کمک کرده و از دستیابی به بهترین عملکرد فنی کلی پروژه اطمینان می‌دهد. با این حال، برای تبدیل شدن به یک شرکت مهندسی، یک موسسه طراحی باید دارای توانایی‌های طراحی در زمینه‌های زیر باشد: توانایی برنامه‌ریزی کلی، کنترل هزینه‌ها، کنترل خرید و سازماندهی پروژه‌ها، و همچنین توانایی ارتباط و هماهنگی.

به استراتژی نیروی انسانی پایبند بمانید و موسسات طراحی سنتی را دوباره به‌طور منطقی برنامه‌ریزی کنید؛ بیش از ۸۰ درصد از افراد در این موسسات، فنی‌کاران حرفه‌ای هستند و ساختار نیروی انسانی در آن‌ها نسبتاً تک‌بعدی است. اما، شرکت‌های مهندسی بین‌المللی به نیروهای تخصصی چندوجهی بیشتری نیاز دارند. با استناد به شرکت‌های پیمانکاری بالغ و موفق در داخل و خارج از کشور، در مورد شرکت‌های پیمانکاری که طراحی را در صدر فعالیت‌هایشان قرار داده‌اند، درصد کارکنان حوزه طراحی معمولاً حدود ۶۰ درصد است؛ در حالی که نیاز به تأمین تعداد زیادی کارمند در زمینه‌های بازرگانی، خرید، ساخت‌وساز و مدیریت پروژه‌ها وجود دارد. چگونگی جبران کمبود در ساختار نیروی انسانی، مسئله‌ای بزرگ برای موسسات طراحی در حال تحول کنونی است. استفاده کامل از منابع وارداتی، از نظر هزینه‌ها و مدیریت نیروی کار، غیرعملی است. علاوه بر این، برخی از مدیران (مانند خرید) برای انجام بهتر وظایف خود نیاز به آشنایی کامل با دانش تخصصی دارند و صرفاً از طریق استخدام، یافتن افراد مناسب به سرعت دشوار است. بنابراین، برای موسسات طراحی بزرگ، لازم است علاوه بر مسیرهای سنتی فنی و مدیریتی، مسیرهای شغلی مرتبط با مدیریت پروژه‌ها نیز ایجاد شود؛ همچنین باید سیاست‌های مناسب و تشویق‌کننده‌ای در زمینه منابع انسانی تدوین گردد تا بخشی از طراحان به طور خودجوش جهت شغلی خود را تغییر دهند. در کنار این اقدامات، استفاده از نیروهای خارجی نیز می‌تواند به تغییر ساختار نیروی کار به شکلی پایدار کمک کند.

اصلاح مدیریت پایه و بهبود عملکرد پروژه‌ها: برای موسسات طراحی، تبدیل شدن به شرکت‌های ساختمانی نیازمند ارتقای توانایی‌های مدیریتی متعددی است؛ مانند توانایی مدیریت پروژه، توانایی‌های تجاری و حقوقی، توانایی مدیریت خرید و پیمانکاری، و همچنین توانایی ساخت و استفاده از فناوری اطلاعات. این‌ها همگی چالش‌های جدیدی هستند که در برابر موسسات طراحی سنتی قرار دارند؛ لذا شرکت‌ها باید مانند توجهی که به توسعه فعالیت‌های تخصصی خود می‌کنند، برای حل این مشکلات نیز برنامه‌ریزی کرده و منابع لازم را اختصاص دهند. در میان آن‌ها، توانایی مدیریت پروژه فوری‌ترین بخش است.

به نظر صاحب پست، شرکت مهندسی نقش اصلی را دارد؛ در بحث درباره مشکلات، توضیحات ساده و واضحی ارائه می‌شود: victory:

به نظر می‌رسد پروفسور هه، سخنرانی مشابهی برای ما ارائه داده است

به نظر می‌رسد که صاحب پست، فردی در سطح رئیس دانشکده است! مسائل را با دیدی چشم‌اندازبه‌رو دید! :پیروزی:

هر بار کمی بخوانید، فقط کافی است احساسی داشته باشید و چیزی یاد بگیرید.

۲.jpg تبدیل موسسات طراحی به شرکت‌های پروژه‌ای؛ ۴ مشکل که نیاز به حل فوری دارند —— زهی‌زهنگ در صنعت بررسی و طراحی که رقابت در آن روز به روز شدیدتر می‌شود، این واقعیت غیرقابل انکار است که شرکت‌های پروژه‌ای بین‌المللی، جهت توسعه آینده موسسات طراحی بزرگ، نقش مهمی ایفا می‌کنند. در سال‌های اخیر، سهم درآمدهای ناشی از پیمانکاری کلی پروژه‌ها در شرکت‌های بزرگ داخلی فعال در زمینه مهندسی و طراحی، به طور مداوم در حال افزایش است. در برخی از شرکت‌هایی که زودتر وارد فرآیند تحول شده‌اند، مانند شرکت‌های فعال در حوزه‌های برق، فلزکاری، داروسازی و صنایع شیمیایی، پیمانکاری کلی پروژه‌ها به تدریج به الگوی اصلی در ساخت پروژه‌ها تبدیل شده است. با این حال، برای بسیاری از موسسات طراحی کوچک و متوسط، فرآیند تبدیل شدن به شرکت‌های پروژه‌محور دشوار است و حتی پس از این تغییر نیز موانع زیادی در زمینه مدیریت و عملیات وجود دارد که در کوتاه‌مدت غلبه بر آن‌ها ممکن نیست. برای انجام یک تحول موفق از یک موسسه طراحی به یک شرکت پروژه‌ای، مدیران باید به طور ویژه به چهار موضوع زیر توجه کرده و آن‌ها را حل کنند. ۱. استانداردسازی مدیریت پایه و بهبود عملکرد پروژه‌ها: برای موسسات طراحی، تبدیل شدن به شرکت‌های ساختمانی نیازمند ارتقای توانایی‌های مدیریتی متعددی است؛ مانند توانایی مدیریت پروژه، مهارت‌های تجاری و حقوقی، توانایی خرید و مدیریت پیمانکاری‌ها، و همچنین توانایی ساخت و استفاده از فناوری اطلاعات. این‌ها همگی چالش‌های جدیدی هستند که در برابر موسسات طراحی سنتی قرار دارند؛ لذا شرکت‌ها باید مانند توجهی که به توسعه فعالیت‌های تخصصی خود می‌کنند، برای حل این چالش‌ها نیز برنامه‌ریزی کرده و منابع لازم را در اختیار آن‌ها قرار دهند. در میان آن‌ها، توانایی مدیریت پروژه فوری‌ترین بخش است. ۲. به استراتژی نیروی انسانی پایبند بوده و برنامه‌ریزی مجدد و منطقی برای موسسات طراحی سنتی؛ بیش از ۸۰ درصد افراد این موسسات، فنی‌کاران حرفه‌ای هستند و ساختار نیروی انسانی آن‌ها نسبتاً تک‌بعدی است. اما، شرکت‌های مهندسی بین‌المللی به نیروهای تخصصی چندوجهی بیشتری نیاز دارند. با استناد به شرکت‌های پیمانکاری بالغ و موفق در داخل و خارج از کشور، در مورد شرکت‌های پیمانکاری که طراحی را در صدر فعالیت‌هایشان قرار داده‌اند، درصد کارکنان حوزه طراحی معمولاً حدود ۶۰ درصد است؛ در حالی که نیاز به تأمین تعداد زیادی کارمند در زمینه‌های بازرگانی، خرید، ساخت‌وساز و مدیریت پروژه‌ها وجود دارد. چگونگی جبران کمبود در ساختار نیروی انسانی، مسئله‌ای بزرگ برای موسسات طراحی در حال تحول کنونی است. استفاده کامل از منابع وارداتی، از نظر هزینه‌ها و مدیریت نیروی کار، غیرعملی است. علاوه بر این، برخی از مدیران (مانند خرید) برای انجام بهتر وظایف خود نیاز به آشنایی کامل با دانش تخصصی دارند و صرفاً از طریق استخدام، یافتن افراد مناسب به سرعت دشوار است. بنابراین، برای موسسات طراحی بزرگ، لازم است علاوه بر مسیرهای سنتی فنی و مدیریتی، مسیرهای شغلی مرتبط با مدیریت پروژه‌ها نیز ایجاد شود؛ همچنین باید سیاست‌های مناسب و تشویق‌کننده‌ای در زمینه منابع انسانی تدوین گردد تا بخشی از طراحان به طور خودجوش جهت شغلی خود را تغییر دهند. در کنار این اقدامات، استفاده از نیروهای خارجی نیز می‌تواند به تغییر ساختار نیروی کار به شکلی پایدار کمک کند. ۳. به‌روزرسانی دیدگاه‌های قدیمی و یکپارچه‌سازی درک توسعه: تحول، نوعی تغییر است؛ اولین مسئله‌ای که باید حل شود، مسئله دیدگاه‌هاست. یعنی هم کارکنان سطوح بالای شرکت و هم کارکنان سطوح پایین، باید به خوبی ضرورت تبدیل شرکت از یک موسسه طراحی به یک شرکت پیمانکاری و مشکلات موجود در این راه را درک کنند و با همکاری یکدیگر، این مشکلات را حل کنند. در مراحل اولیه تحول یک موسسه طراحی، به دلیل کمبود تجربه، جدایی بین فرآیندهای طراحی، خرید و ساخت اجتناب‌ناپذیر است؛ اما ریشه اصلی این مشکل، اغلب عدم هماهنگی در دیدگاه‌های کارکنان درون سازمان است. حتی در میان تیم رهبری ارشد نیز، درباره اینکه آیا کسب‌وکار پیمانکاری کلی مسیر توسعه آینده شرکت است یا خیر، تردید وجود دارد. در چنین شرایطی، چه در زمینه طراحی ساختار سازمانی داخلی، چه در زمینه زیرساخت‌های مدیریت پروژه‌های پیمانکاری کلی، و حتی در زمینه پشتیبانی نیروی انسانی و فنی برای پروژه‌های پیمانکاری کلی، شاهد عدم وضوح جهت‌گیری و هرج و مرج نسبی خواهیم بود. برای حل مشکلات نگرشی، باید توجه ویژه‌ای به تغییر در آگاهی طراحی شود. به عنوان یک موسسه طراحی که از سیستم سازمان‌های دولتی سنتی نشأت گرفته است، در ذهنیت خود تا حدی عناصر محافظه‌کارانه دارد؛ در طراحی نیز معمولاً ویژگی‌های بارز زیر را نشان می‌دهد: توجه به مسئولیت‌ها، تأکید بیش از حد بر ضریب ایمنی، و کمتر توجه به هزینه‌ها ； آگاهی بیش از حد فنی در موسسات طراحی، باعث می‌شود تا پیشنهادات بهبود طراحی از سوی مالک یا پیمانکار نادیده گرفته شود. و به عنوان یک شرکت مهندسی، یکی از منابع مهم سودآوری در کارهای پیمانکاری کل، کاهش هزینه‌ها از طریق بهینه‌سازی طرح‌ها است؛ لذا باید به طور کامل به جنبه‌های اقتصادی طرح‌ها توجه کرد. حتی در رقابت‌های حوزه طراحی، تمایل مالکان آینده نیز بیشتر بر اساس بازده سرمایه‌گذاری خواهد بود و توجه بیشتری به هزینه‌ها خواهند داشت. همه این‌ها الزامات فوری برای تغییر در آگاهی طراحی ایجاد می‌کنند. ۴. بهینه‌سازی طراحی سنتی و افزایش توانایی عملیاتی: مزیت انجام کارهای پیمانکاری جامع با تمرکز بر طراحی این است که امکان صرفه‌جویی حداکثری در سرمایه‌گذاری و کاهش هزینه‌های اجرای پروژه از طریق بهینه‌سازی طراحی فراهم می‌شود ； از طریق برنامه‌ریزی مناسب برای طرح‌ها و انجام طراحی‌های قابل اجرا، هماهنگی مؤثری در فرآیندهای خرید و پیشرفت ساخت‌وساز ایجاد می‌شود؛ در نتیجه، تلاقی عمیقی بین مراحل طراحی، خرید و ساخت‌وساز رخ داده و مدت زمان ساخت کاهش می‌یابد ； موسسه طراحی، ویژگی‌های فنی پروژه را به طور کامل درک می‌کند؛ این درک جامع و سیستماتیک، به راهنمایی فرآیندهای ساخت و تنظیم کمک کرده و از دستیابی به بهترین عملکرد فنی کلی پروژه اطمینان می‌دهد. با این حال، برای تبدیل شدن به یک شرکت مهندسی، یک موسسه طراحی باید دارای توانایی‌های طراحی در زمینه‌های زیر باشد: توانایی برنامه‌ریزی کلی، کنترل هزینه‌ها، کنترل خرید و سازماندهی پروژه‌ها، و همچنین توانایی ارتباط و هماهنگی.

به نظر من، تمرکز شرکت‌های طراحی بر جنبه‌های طراحی است، در حالی که مدیران سطوح بالاتر بیشتر به مدیریت طراحی توجه دارند؛ اما تمرکز شرکت‌های پروژه‌ای بر مدیریت پروژه‌هاست. این دو موضوع در یک دسته قرار نمی‌گیرند و از نظر مدیریت نیز در حوزه‌های متفاوتی هستند. پروژه‌سازی کاری چندجانبه است؛ علاوه بر فعالیت‌های تخصصی، مدیریت پروژه بیشتر بر توانایی‌های سازمانی، ارتباطی و هماهنگی تأکید دارد. از نظر موضوعات مورد بررسی و افرادی که خدمات را دریافت می‌کنند، شرکت‌های طراحی عمدتاً فایل‌ها و نقشه‌های طراحی را ارائه می‌دهند و الزامات مالکان را به صورت دقیق‌تر و تخصصی‌تر به اسناد تخصصی تبدیل می‌کنند؛ در حالی که شرکت‌های پروژه‌ای، طرح‌ها را از طریق منابع مالی به واقعیت تبدیل می‌کنند. البته مسائلی مانند بازار، پیش‌بینی و تحلیل‌های تجاری نیز وجود دارد. به طور کلی، شرکت‌های پروژه‌ای باید با تمام وجود به خدمت رساندن به مالکان بپردازند. از نظر ایده‌آل‌ها نیز، پروژه‌سازی نیازمند سیستماتیک بودن، پوشش کل فرآیند و جنبه‌های مختلف است؛ در حالی که طراحی بیشتر مستقل و تخصصی است.

طراحی ساده خودش دشوار است و در آینده باید به سمت مدیریت پروژه و حتی پیمانکاری کلی حرکت کرد.

نه در آینده، اکنون وضعیت فوری است؛ اگر اصلاحات انجام نشود، شرکت از بازار حذف خواهد شد.

امروزه تمام موسسات طراحی، پیمانکاری کل را انجام می‌دهند

در سال‌های اخیر، پروژه‌های بزرگ صنعت کک‌شویی در مناطقی مانند منچوری داخلی، شمال شانشی، نینگدونگ و شینجیانگ، بدون استثنا از الگوی پیمانکاری جامع EPC استفاده کرده‌اند. شرکت‌های بزرگی مانند SEI، لویانگ یوان، تیانچن، چنگدا، هوالو و شنوو، سالانه حجم تولید شگفت‌انگیزی دارند. تمایل به کسب سود، شرکت‌های طراحی را مجبور به تغییر الگوی کاری، بهبود طراحی، مقایسه قیمت‌ها برای خرید تجهیزات و مواد، و سازماندهی دقیق فرآیندهای ساخت کرده است؛ امروزه شرکت‌های طراحی نیز تقریباً در همه زمینه‌ها توانمند هستند

مه الهی چه زمانی به حیاط بزرگ تبدیل شد؟ احتمالاً تبلیغات درون‌بر است. :خخخ

هه، این اشتباه من بود؛ در صنعت طراحی، شن‌وو فقط می‌تواند یک شرکت بزرگ و تازه‌کار محسوب شود. شن‌وو هزینه تبلیغاتی‌ام را پرداخت نکرده است:D.

موسسات طراحی سنتی در حال تبدیل شدن به شرکت‌های پروژه‌ای هستند و بسیاری از این موسسات در حال انجام این فرآیند هستند؛ موسسه ما نیز یکی از آن‌هاست. به نظر من، برای موسسات کوچک و متوسط، اگرچه تغییر وضعیت ضروری است، اما نباید به طور ناخودآگاه این کار را انجام داد. به طور کلی، موسسات طراحی کوچک و متوسط فاقد فناوری‌ها یا مجموعه‌های فنی خاص خود هستند؛ یا اینکه حتی اگر چنین مجموعه‌هایی در اختیارشان باشد، نتوانسته‌اند آن‌ها را به خوبی درک کنند. در چنین شرایطی، تغییر ناخودآگاه منجر به بروز مشکلات در تمام مراحل می‌شود. در حالی که توانایی‌های طراحی هنوز تقویت نشده، باید به مسائلی مانند مدیریت و خرید نیز رسیدگی کرد؛ مسائلی که خودشان در آن‌ها مهارت ندارند یا از آن‌ها بی‌اطلاعند. در نتیجه، این کار شبیه به تلاش بیهوده برای انجام کارهایی است که امکان‌پذیر نیست؛ این امر همچنین به شهرت موسسات طراحی آسیب جدی می‌زند. به نظر من، تغییر وضعیت امری اجتناب‌ناپذیر است، اما باید متناسب با شرایط انجام شود تا از آسیب‌های ناشی از تصورات غیرواقع‌بینانه جلوگیری شود.

مقاله شما بسیار آموزنده، الهام‌بخش و عمیق است؛ یاد گرفتم.