کیفیت از طریق کار به دست می‌آید، نه از طریق بررسی!

Thread Content

“موضوع «آیا کیفیت تولید می‌شود یا بررسی می‌گردد؟»، همواره محل بحث در میان شرکت‌ها بوده است: تولیدکنندگان می‌گویند کیفیت از طریق بررسی‌ها تعیین می‌شود و ورود محصولات با کیفیت پایین به بازار ناشی از عدم نظارت دقیق بازرسان است； بازرس می‌گوید کیفیت در فرآیند تولید ایجاد می‌شود؛ اگر تولیدکنندگان محصولات نامرغوب تولید نکنند، در بازار هیچ محصول بی‌کیفیتی وجود نخواهد داشت! آیا این یک پیش‌فرض نادرست بدون نتیجه است؟ ۰۱ من گفتم: «شکستن ظروف و غرق کردن قایق‌ها می‌تواند به همه اجازه دهد تا کار را یکباره به خوبی انجام دهند.» ” بخش کنترل کیفیت، تعداد قطعاتی که برای تعمیر از واحدهای مختلف دریافت می‌شود را ثبت می‌کند؛ داده‌های ماهانه به صورت دقیق منتشر می‌شوند و مدیریت کارخانه نیز ارزیابی‌های دقیقی انجام می‌دهد. در صورتی که مشکلات مربوط به مرحله قبل، توسط مرحله بعد به موقع شناسایی نشود و در زمان تحویل کالا کشف گردد، نه تنها مرحله قبل مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت، بلکه مرحله بعد نیز مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت. اگر مشکل کیفیت توسط کاربر کشف شود، مجازات دو برابر خواهد بود. وظایف بخش کنترل کیفیت نیز تغییر کرده است؛ این بخش تنها مسئول بازرسی نهایی لوکوموتیوها و طراحی و نظارت بر سیستم‌ها و فرآیندهای مدیریت کیفیت در کل کارخانه است. امور مربوط به بازرسی محصولات در کارخانه‌های فرعی، تحت مسئولیت کارکنان بخش کنترل کیفیت است؛ اما اجرای این وظایف در کارخانه‌های فرعی توسط خود آن کارخانه‌ها انجام می‌شود. برخی مخالف بودند و برخی دیگر با کلمات ملایم توصیه کردند: «این کار، تشویق به تقلب در شعبات فرعی نیست؟ خودمان نباید از خودمان نظارت کنیم!» ” این واقعاً سؤال احمقانه‌ای است. بیش از ۱۰ سال پیش، وقتی در کارخانه شرکت GE در آمریکا در حال یادگیری بودم، من هم سؤالات احمقانه‌ای مشابه را از آمریکایی‌ها پرسیده بودم. متوجه شدم که در بسیاری از مراحل کار، بازرس تخصصی وجود ندارد و یک سرپرست، تمام روز با یک پوشه در دست، اینجا و آنجا می‌دود. از سرپرست پرسیدم: «مسئول کیفیت در این بخش کاری چه کسی است؟» ”سرکارگر پاسخ داد: «من مسئولم!» ”او پوشه را باز کرد و یک نمودار کنترل کیفیت کل کارخانه را به من نشان داد؛ در آن نمودار، برای هر بخش و هر مرحله، نام یک فرد ذکر شده بود. او گفت: «این افراد مسئول کیفیت هستند، ببینید، این نام من است.» ” سپس، سؤال احمقانه‌تری مطرح کردم: «وقتی پیشرفت و کیفیت با یکدیگر در تضاد هستند، شما به دنبال حفظ کیفیت هستید یا پیشرفت؟» آیا برای سرعت‌بخشیدن به کار، کیفیت را فدا می‌کنید؟ ”این سرپرست با چهره‌ای پر از تردید به من نگاه کرد، مدتی سکوت کرد و سپس گفت: «چطور ممکن است؟ من چطور می‌توانم محصولات نامرغوب را به دست مشتریان بسپارم؟» ”پاسخ او مرا راضی نکرد، تا اینکه چند ماه بعد وقتی داشتم می‌رفتم، فهمیدم که کارمندان شرکت GE بسیار مسئولیت‌پذیر هستند؛ سؤالاتی که من مطرح می‌کردم مانند سؤالات ریاضی ساده‌ای بود که یک دانشجو از معلمش می‌پرسد. مدیر شعبه، مسئول اصلی کیفیت می‌شود؛ هر کارمند کارخانه نیز باید مسئولیت مربوط به کیفیت را بر عهده بگیرد. این مسئولیت می‌تواند تا ابد پیگیری شود، حتی اگر مشتری محصول را به مدت ۱۰ سال استفاده کرده باشد. ۰۲ ایده‌ی «کیفیت محصول، حاصل کار دقیق است، نه نتیجه‌ی بازرسی» به تدریج در کارخانه ریشه دوانده است. چند ماه بعد، اثرات آن به تدریج مشهود شد؛ تعداد کارهای تکراری و تعمیرات کاهش چشمگیری یافت و کیفیت محصولات نیز به تدریج بهبود یافت. برای تثبیت دستاوردها و نهادینه کردن مفهوم جدید کیفیت در ذهن کارکنان، کل کارخانه یک کمپین گسترده با عنوان «صفر نقص» راه‌اندازی کرد. روزنامه داخلی کارخانه، متن کامل مقاله‌ای را که من نوشته بودم با عنوان «رواج فعالیت “بدون نقص” برای بهبود کیفیت محصولات» منتشر کرد. در ابتدای مقاله، مفهوم «عدم وجود نقص» تشریح شده است: «عدم وجود نقص» را می‌توان به عنوان یک مفهوم حدی که به سمت صفر میل می‌کند، درک کرد؛ این مفهوم، هدفی پایدار برای شرکت‌ها جهت بهبود مداوم سطح مدیریت خود فراهم می‌کند ； “«عدم وجود نقص» در یک دوره مشخص، یک هدف مدیریتی مشخص و قابل اندازه‌گیری نیز محسوب می‌شود؛ با دستیابی به این هدف، «عدم وجود نقص» محقق خواهد شد” ； پس از دستیابی به اهداف مرحله فعلی، اهداف بالاتری برای مرحله بعد تعیین می‌شود؛ به این ترتیب، به طور پیوسته و به صورت تدریجی، به مقدار صفر نزدیک می‌شویم. هدف از اجرای فعالیت‌های «بدون نقص»، پرورش روحیه تلاش برای دستیابی به کمال و عالی‌ترین استانداردها در میان کارکنان، تحریک انگیزه‌های ذاتی آن‌ها، و رفع تمام خطاهای احتمالی است. در بخش مربوط به تولید «بدون نقص» آمده است که پنج اصل کلیدی مربوط به کیفیت در تولید «بدون نقص» عبارتند از: «مفهوم بازار مبتنی بر اولویت دادن به مشتریان»، و «مفهوم پویا برای دستیابی به کمال و عدم وجود حد نهایی»” ； “اجازه وجود خطا نیست، باید از پیش جلوگیری کرد” ； “کنترل خودمختار توسط تمام افراد” ； “سیستم مسئولیت‌پذیری کیفیت برای تمام افراد” ； “کنترل و بازخورد». در موضوع تأمین «بدون نقص»، به «سیستم کنترل مستطیلی»، «مدیریت برنامه‌ریزی یکپارچه» و «سیستم مدیریت تأمین‌کنندگان مجاز» اشاره شده است. در پایان مقاله آمده است که «عدم وجود نقص» یکی از مهم‌ترین ارزش‌های کارخانه ماست؛ این ارزش بر روی پرچم شرکت ما نوشته شده و در خون کارکنان جاری است (لطفاً توجه داشته باشید که از این به بعد به جای «کارگران» از واژه «کارکنان» استفاده خواهم کرد، زیرا فکر می‌کنم این رویکرد بوی اقتصاد بازار را بیشتر منتقل کند)، و در نهایت منجر به شکل‌گیری فرهنگی منحصربه‌فرد در شرکت می‌شود. برای مدتی، روزنامه‌ها و مجلات کارخانه و تمام افراد حاضر در کارگاه‌ها، همگی درباره کیفیت صحبت می‌کردند؛ این یکی از مزایای تبلیغات شرکت‌های دولتی است. یک کارگر زن به اشتباه یک سر سیم را به درستی وصل نکرد؛ پس از ورود لوکوموتیو به بیجینگ و شروع به کار، مشکلاتی پیش آمد. تیم‌های خدمات پس از فروش چند روز تلاش کردند اما دلیل مشکل را پیدا نکردند؛ تا اینکه کارخانه متخصصانی را اعزام کرد و سرانجام دلیل مشکل مشخص شد. کل این فرآیند بیش از ۱۰ روز طول کشید. مقامات مربوطه محاسباتی انجام دادند و مشخص شد که این حادثه باعث خسارت چندین ده هزار یوانی به کارخانه شده است؛ خسارت ناشی از از دست رفتن اعتبار کارخانه نیز قابل ارزیابی نیست. خوشبختانه کاربران خسارات ناشی از توقف فعالیت را پیگیری نکردند؛ اگر پیگیری می‌کردند، غرامت بیش از چند ده هزار تومان می‌شد. این موضوع از طریق تبلیغات، همه‌جا در کارخانه باعث تکان شدیدی شد؛ شعبه مربوطه، آن کارگر زن را محکوم کرد و او را برای نیم سال از کار برکنار کرد تا دوباره آموزش ببیند (توجه داشته باشید، این کار صرفاً به معنای اخراج و جریمه ساده نیست). اگر این موضوع در گذشته رخ می‌داد، اکثر مردم فکر می‌کردند که اشتباه در وصل یک سیم به لوکوموتیو، دلیلی برای هراس یا ایجاد مشکل بزرگ نیست. ۹۹ درصد کارهای یک سازمان، کارهای کوچک هستند؛ مدیران نیز بیشتر وقت خود را صرف انجام کارهای کوچک می‌کنند. اگر کارهای کوچک به خوبی انجام نشوند، حتی انجام ۱ درصد از کارهای مهم نیز بی‌فایده است. اینکه در کارخانه، از بالا تا پایین، به جستجوی مسائل کوچک و متنوع اطراف پرداخته می‌شود، شروع خوبی است. ۰۳ چین هنوز یک جامعه کشاورزی است و تنها چند دهه است که وارد مرحله اولیه صنعتی‌شدن شده است. تغییر فرهنگ کشاورزی پرهزینه و غیربهینه به یک تمدن صنعتی بهینه، در عرض یک روز یا چند روز امکان‌پذیر نیست. علاوه بر این، پادشاهان فئودال چین در طول هزاران سال، صنعتگران را تحقیر می‌کردند و آن‌ها در پایین‌ترین لایه جامعه قرار داشتند. اما فرهنگ اروپایی چنین نیست؛ صنعتگران برجسته می‌توانند نام خود را برای همیشه حفظ کنند. برخی از اشراف نیز عاشق ساختن محصولات دست‌ساز با دست خود هستند. تزار روسیه، پطر کبیر، برای یادگیری هنر ساخت کشتی‌ها، با نام مستعار در کارخانه‌های کشتی‌سازی هلند کار کرد؛ پس از بازگشت به کشور، این مهارت‌ها را منتقل کرد. حتی چکمه‌های بلند خود را نیز خودش دوخت. او همچنین شخصاً در طراحی قلعه سنت پطرزبورگ مشارکت کرد که باعث شد نسل‌های بعدی از آن شگفت‌زده شوند. برای از بین بردن شهرت بد محصولات چینی که به صورت ناکیفی تولید می‌شوند، واقعاً باید از درون خودمان شروع کنیم؛ برای ایجاد فرهنگ تولید با کیفیت، لازم است که همدلی جامعه را جلب کنیم. ژانگ رویمین، مدیرعامل گروه هایر، یخچال‌ها را در ورودی کارخانه خراب کرد؛ آنچه او خراب کرد، تنها چند محصول نامرغوب نبود، بلکه عادت‌های بدی بود که مردم آن‌ها را عادی می‌دانستند. عادت بد کارخانه، همان روحیه‌ی تعمیراتی است که طی دهه‌ها در تعمیر لوکوموتیوهای بخار شکل گرفته؛ روحیه‌ای سرسری، کوتاه‌برد، پردقت و خشن، که این روحیه از نسلی به نسل دیگر منتقل می‌شود. برای کنار گذاشتن این عادت‌های بد، استفاده از روحیه‌ی انقلابی که در زمان انقلاب سال ۱۹۱۱ برای قطع موهای زنان به کار رفت، واقعاً ضروری است (استعاره‌ی زیبایی). من می‌خواهم این تصور را ایجاد کنم که این مدیر جدید، تنها به «مسائل جزئی و بی‌اهمیت» توجه دارد و آن‌ها را رها نمی‌کند؛ تا مدیران در تمام سطوح احساس کنند که اگر نتوانند این «مسائل جزئی» را مدیریت کنند، جایگاهشان در خطر خواهد بود. گاهی به کارخانه می‌روم تا به دنبال آن «مشکلات کوچک»ی باشم که دیگران از آن‌ها غافلند. در بخش ساخت بدنه، هفت یا هشت کارگر مشغول تنظیم صافی سطح سمت‌های بدنه هستند؛ برخی ضربه می‌زنند، برخی آن را گرم می‌کنند و برخی نیز برای خنک کردن آب پاشیده می‌کنند؛ کمتر از یک ساعت طول می‌کشد تا یک سمت بدنه تنظیم شود. مدیر شعبه همراه من نگاه کرد، من پرسیدم: «آیا قبلاً هم همین‌طور انجام می‌شد؟» ”مدیر شعبه پاسخ داد: «بله.» ”گفتم: «من در آلمان دیده‌ام؛ روش‌های کاری آن‌ها تقریباً مشابه ماست، فقط بسیار دقیق‌تر است. شرکت‌های آلمانی از خط‌کش برای اندازه‌گیری صافی سطح، در جهات عمودی و افقی نسبت به نور، استفاده می‌کنند، در حالی که ما فقط با نگاه کردن کار را تمام می‌کنیم.» ” سال‌ها بعد، جانشین من به شدت بر فرهنگ تولید کارآمد «سه دقت و یک جدیت» تأکید کرد. او گفت که کارشناسان آلمانی معتقدند سطح کیفی بدنه خودروهای کارخانه ما از آلمان نیز بالاتر است؛ به نظر می‌رسد تا زمانی که جدی باشیم، هیچ کاری وجود ندارد که چین نتواند انجام دهد. ۰۴ علاوه بر ایجاد فرهنگی که به کیفیت اهمیت می‌دهد، نکته دیگر این است که مهندسانی که به تولید و محصولات علاقه دارند، در سطوح مختلف تیم‌های مدیریتی حضور یابند. در دهه ۱۹۸۰، محصولات ژاپنی در سراسر جهان پخش شده بودند، در حالی که محصولات آمریکایی در حال از بین رفتن بودند. پژوهشگرانی با مقایسه شرکت‌های ژاپنی و آمریکایی، دریافتند که ۹۰ درصد از رؤسای هیئت مدیره شرکت‌های ژاپنی، مهندس بودند؛ آن‌ها با محصولات شرکت خود مانند فرزندان خود رفتار می‌کردند ； در حالی که ۹۰ درصد از رؤسای هیئت مدیره شرکت‌های آمریکایی، فارغ‌التحصیل رشته‌های حسابداری و حقوق هستند و بیشتر به داده‌ها و نتایج توجه می‌کنند. دو نوع نگرش منجر به نتایج متفاوتی می‌شود و باعث تأمل کارآفرینان آمریکایی می‌گردد. در یک مهمانی شام بیش از ۱۰ سال بعد، خانم کلیر دوپونت، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت دوپونت؛ فو چنگ‌یو، رئیس شرکت سینوپک؛ نینگ گائونینگ، رئیس شرکت چائولیانگ؛ لیو شوندا، رئیس شرکت داتانگ پاور؛ و سونگ لیشین، سردبیر مجله «یینگ‌کای»، هر کدام نظرات خود را درباره عمیق‌ترین بینش‌هایشان در زمینه مدیریت شرکت‌ها ارائه دادند. از میان آن‌ها، چیزی که بیشترین تأثیر را بر من گذاشت، سخنان خانم کو آی‌لون بود: «در این سال‌ها، شرکت دوپونت محصولات جدید فراوانی را عرضه کرده و به سرعت رشد کرده است؛ این امر بی‌ارتباط با تجربه طولانی‌مدت من در حرفه مهندسی نیست...» به زودی، گروهی از مهندسانی که عاشق محصولات و متعهد به فناوری بودند، به مدیران کارخانه‌های مختلف تبدیل شدند؛ آن‌ها الیت مدیریتی میانی کارخانه‌ها در آن دوران بودند. توجه آن‌ها به جزئیات و رویکردشان برای دستیابی به کمال، بر بسیاری از کارمندان سطح پایین نیز تأثیر گذاشت. - پایان -