چرا نرخ «کشته‌شدگی» مدیران کیفیت بالاست؟

Thread Content

بعضی‌ها به شوخی می‌گویند، کسی که کار با کیفیت انجام می‌دهد، با پول فروش کلم زندگی می‌کند و با ذهنیت فروش مواد مخدر عمل می‌کند. این تا حدی وضعیت فعلی زندگی متخصصان کیفیت در کشور ما را منعکس می‌کند. اخیراً، «سرتیفیکیشن جون» مقاله‌ای درباره مدیر کیفیت دید؛ لطفاً ببینید آیا تحلیل‌های ارائه شده در آن منطقی هستند یا خیر. سال ۲۰۱۰، دهمین سال کارم در شرکت X بود. در اوایل همان سال، فکر استعفا به ذهنم رسید، بنابراین با یک همکار که استعفا داده بود تماس گرفتم تا به من کمک کند و چند شرکت معرفی کند. این همکار یک شرکت جستجوی استخدام داشت؛ وقتی فهمید قصد استعفا دارم، از من پرسید: «یادم می‌آید قبلاً مدیر کارخانه بودی، حالا مسئول کدام بخش هستی؟» ”من پاسخ دادم که اکنون مدیر کیفیت زنجیره تأمین هستم؛ او پس از شنیدن این حرف گفت: «پس جای تعجب نیست، نرخ استعفا در سمت مدیر کیفیت در این شرکت بسیار بالاست.» ” در واقع، در صنعت تولیدی چین، هر شرکتی که اندازه‌ای دارد، بخش کیفیت یا بخش نظارت بر کیفیت را تأسیس می‌کند. در شرکت‌هایی که من با آن‌ها سروکار داشته‌ام، نرخ استعفاهای مدیران این بخش، در مقایسه با سایر بخش‌ها، بسیار بالاست. به نظر من، دلایل این موضوع دو مورد است. تقریباً در تمام شرکت‌ها، مشکلاتی مانند شکایات مشتریان، نوسانات در کیفیت مواد ورودی یا لازم بودن بازسازی یا تعمیر محصولات، به عنوان مشکلات کیفیتی (یا مسائل مربوط به کیفیت) در نظر گرفته می‌شوند. و به محض اینکه مشکل به عنوان یک مشکل کیفیتی شناسایی شود، اکثر افراد، از جمله رئیس شرکت، معتقدند که بخش کیفیت باید مسئول این مشکلات باشد؛ یا حداقل به زبان خود تأیید می‌کنند که همه باید در قبال کیفیت مسئولیت داشته باشند، اما وقتی با واقعیت روبرو می‌شوند، نظرشان تغییر می‌کند. عملکرد بخش کیفیت را به خوبی نمی‌توان ارزیابی کرد؛ برخلاف بخش‌هایی مانند بازاریابی و توسعه، که عملکرد آن‌ها به راحتی قابل مشاهده است. اگرچه برخی از شرکت‌ها فعالیت‌های آمارگیری هزینه‌های کیفیت را انجام داده‌اند، اما اکثر شرکت‌ها چنین کاری نکرده‌اند؛ این امر منجر به عدم نمایش به‌خوبی عملکرد مدیران کیفیت می‌شود. وقتی که مدیریت کیفیت در شرکت به خوبی انجام می‌شود، مدیران دستاوردها را به بخش‌هایی مانند تحقیق و توسعه، تولید و مهندسی نسبت می‌دهند؛ اما وقتی از وضعیت کیفیت راضی نیستند، فکر می‌کنند که دلیل آن عملکرد ضعیف بخش کیفیت است. چگونه می‌توان از این مشکل عبور کرد؟ نویسنده معتقد است که ابتدا باید به برخی سؤالات پاسخ دهیم: سؤال اول: کیفیت چیست؟ به گفته کراوسبی، استاد بی‌نقصی، کیفیت به معنای رعایت الزامات است؛ با وضوح یافتن این تعریف، بسیاری از مشکلات حل می‌شوند. در بسیاری از شرکت‌های چینی، هرگاه یک مشکل به عنوان «مشکل کیفیت» تعریف شود، تنها کسی که متحمل پیامدهای آن می‌شود، مدیر کیفیت است. در واقع، ماهیت کیفیت، مدیریت است و مشکلات کیفیت، نمودهایی از مشکلات مدیریتی هستند. من در یک جلسه بررسی کیفیت در شرکت، با صدای بلند به رئیس و مدیرعامل گفتم: «در شرکت ما فقط مشکلات مدیریتی وجود دارد، هیچ مشکل کیفیتی نیست. تنها مشکل شرکت ما این است: بی‌نظمی و آشفتگی در مدیریت.» چه کسی باید مسئول کیفیت باشد؟ هرچه قدرت بیشتر باشد، مسئولیت نیز بیشتر است! ” سؤال دوم: چه روشی برای به دست آوردن کیفیت وجود دارد؟ ما اغلب می‌گوییم: «کیفیت، ساخته می‌شود، نه بررسی می‌شود.» ”اما وقتی به شرایط واقعی می‌رسیم، اوضاع این‌گونه نیست؛ در صورت بروز مشکلات کیفیتی، بخش کیفیت همان کسی است که سرزنش می‌شود، چون «آن‌ها به خوبی نظارت نکرده‌اند!» ”بنابراین، تنها راه برای دستیابی به کیفیت، شناسایی الزامات هر فرآیند کسب‌وکار و مدیریت صحیح هر یک از آن فرآیندهاست؛ این کار منجر به پیشگیری می‌شود. سؤال سوم: چه نوع رویکرد کاری می‌تواند به کیفیت منجر شود؟ من کاملاً با نظر کراوسبی موافقم: باید با استاندارد عدم وجود نقص در کار برخورد کرد و تا زمانی که حتی کوچکترین نقصی وجود دارد، باید بهبود مداوم صورت گیرد. سؤال چهارم: چگونه می‌توان وضعیت کیفیت یک شرکت را به شیوه‌ای علمی ارزیابی کرد؟ با هزینه اشتباهات، یعنی پول، اندازه‌گیری می‌شود! چهار مسئله فوق، چهار اصل بنیادین مدیریت بدون نقص هستند که به طور خلاصه عبارتند از: تعیین الزامات مشخص، پیشگیری از همان ابتدا، انجام کار به درستی از همان بار اول، و ارزیابی علمی. اما در شرکت‌های چینی در این مرحله، کسانی که سعی در پیاده‌سازی مدیریت بدون نقص دارند، اغلب شکست می‌خورند. دلایل شکست معمولاً فقط سه مورد هستند: ۱. رهبران ارشد شرکت با این ایده‌ها موافق نیستند، یا ظاهراً موافقت می‌کنند اما در واقع با آن‌ها مخالفند؛ ایده عدم وجود نقص به عمل تبدیل نمی‌شود و آن‌ها به طور فعال با زیردستان خود در این زمینه ارتباط برقرار نمی‌کنند و خودشان نیز پیگیری لازم برای دستیابی به عدم وجود نقص را انجام نمی‌دهند. ۲. فرهنگ شرکت نسبتاً عقب‌مانده است؛ برای پیاده‌سازی موفق مدیریت بدون نقص، لازم است فرهنگ شرکت اصلاح شود. در حال حاضر در بسیاری از شرکت‌ها، عبارات «این به من ربطی ندارد» و «این تقصیر من نیست» پدیده‌های رایجی هستند؛ بدون وجود فرهنگ مبتنی بر مسئولیت‌پذیری، همکاری و تمرکز بر مشتری، کار مانند کاشت محصولات در بیابان خواهد بود. ۳. مکانیسم‌ها دارای مشکلاتی هستند؛ چرا که مکانیزم‌های مناسب برای ارزیابی، عدالت، تخصیص منابع و استفاده از استعدادها وجود ندارد. بنابراین، دستیابی به بدون نقص غیرممکن است. بنابراین می‌گویم که تأثیر کیفیت، فراتر از خود کیفیت است؛ تراژدی مدیر کیفیت عمدتاً در این است که او نمی‌تواند طرز فکر مدیریتی مدیران ارشد شرکت، سیستم‌های مدیریتی آن و همچنین فرهنگ شرکت را تغییر دهد. - پایان -