نامه استعفای شو جیاجون، معاون سابق هواوی، برای رن زنگفی، واقعاً شوکه‌کننده است!

Thread Content

بی‌احتیاطی، نیمی از تعطیلات طولانی روز ملی تقریباً به پایان رسیده است. آیا بسیاری احساس می‌کنند که هنوز هیچ کاری انجام نداده‌اند؟ امروز، «سرتیفیکیشن جون» می‌خواهد مقاله‌ای درباره محیط کار را با شما در میان بگذارد؛ معتقدم هر کسی که در زمینه کیفیت فعالیت می‌کند، از آن استفاده خواهد کرد. شو جیاجون رئیس مرکز داده هواوی است؛ یک فرد بسیار ماهر از نظر فنی، مدیر بخش درجه یک و معاون هواوی است. درآمد سالانه‌اش بیش از ۱۰ میلیون است. از یک کارمند عادی شرکت، تا معاون هواوی با درآمد سالانه ده میلیون، و سپس ترک هواوی برای پیوستن به بایدو، تجربیات ده‌ساله شو جیاجون برای هر کسی که به دنبال موفقیت است، قطعاً قابل الگوبرداری است؛ همچنین از طریق آن می‌توانیم نگاهی به فرآیندهای عملکردی شرکت هواوی و برنامه‌های حرفه‌ای شو جیاجون بیندازیم. در دنیا اصلاً شغل خوبی وجود ندارد؛ اگر تلاش کافی کنید، شغل خوب خودش به سراغتان خواهد آمد. و مهم‌تر از همه: به زندگی ارزش بدهید. برادر ژنگفی: در یک چشم به هم زدن، ده سال از کارم می‌گذرد؛ این ده سال در هواوی، دورانی بود که هواوی از یک شرکت ناشناخته در حوزه فناوری، به یک شرکت بزرگ و شناخته‌شده تبدیل شد. این ده سال، دوران رشد سریعی بود و شاهد تلاش‌های سال‌هاستانه این شرکت بود. من نیز در آن شرکت کردم، در میان موج‌های بزرگ، هم یاد گرفتم و هم شنا کردم تا به امروز رسیدم. حالا قرار است شرکت را ترک کنم تا وارد یک کسب‌وکار جدید شوم و چالش‌های کاملاً نوینی را پذیرفته باشم. کاری که قرار است انجام دهم، پرخطر است؛ احتمالاً مرگ و زندگی در آن وجود دارد، و اینکه آیا پس از نه مرگ، هنوز می‌توان زندگی کرد یا نه، قابل پیش‌بینی نیست. قبل از شروع یک کار جدید، به فکر آوردم که خلاصه‌ای دقیق از ده سال گذشته تهیه کنم. کار در یک شرکت بزرگ با رشد سریع مانند هواوی، گاهی نوعی تمرین شبیه به جهنم است. اگر بتوانم تجربیات و درس‌های ده سال گذشته را خلاصه کرده و اصول کلیدی کار و رفتار را از آن‌ها یاد بگیرم، فکر می‌کنم این کار قطعاً برای آینده بسیار مفید خواهد بود. در طول این سال‌ها، برخی افراد شرکت را ترک کرده و چیزهایی نوشته یا کتاب‌هایی منتشر کرده‌اند؛ آن‌ها درباره شرکت نظراتی می‌دهند، از مدیران ارشد شرکت انتقاد می‌کنند و هر کدام را به طور جداگانه بررسی می‌کنند. به نظر من، علاوه بر ایجاد سرگرمی، چه فایده‌ای دارد؟ شرکت همچنان در حال توسعه است؛ پشت این توسعه، رویاها، تلاش‌ها، کمک‌ها، فداکاری‌ها، مبارزات، شکایات، نارضایتی‌ها، امیدها و ناامیدی‌های ۶۰ هزار نفر وجود دارد. پشت این توسعه، فرصت‌ها، تصمیمات مهم، بحران‌ها، اشتباهات و… وجود دارد؛ آیا منطق درونی این موارد را کسی که خارج از شرکت است می‌تواند به خوبی توضیح دهد؟ نمی‌خواهم بیشتر درباره شرکت صحبت کنم؛ فقط می‌خواهم درباره تجربیات کاری خود تأمل کنم، فکر کنم چه تلاش‌هایی کرده‌ام، چه کمک‌هایی انجام داده‌ام، چه کارهایی باعث خوشحالی من شده، چه کارهایی برایم مفید بوده و چه چیزهایی یاد گرفته‌ام. در کل، ده سالی که در هواوی گذراندم، سراسر آن در حالت سردرگمی بود؛ در آن زمان، به نظرم هیچ آرمان بزرگی نداشتم و برنامه‌ی دقیقی نداشتم؛ فقط سعی می‌کردم کارها را یکی یکی به خوبی انجام دهم. از طریق خلاصه‌کردن و تأملات خود، امیدوارم در آینده بتوانم برنامه‌ریزی بهتری داشته باشم و واضح‌تر عمل کنم. بعد از کمی فکر، فکر می‌کنم نکات زیر، تجربیات و درس‌هایی هستند که در طول این سال‌ها به دست آمده و شایسته‌اند که در آینده نیز ترویج یابند. ۱. «از کارهای کوچک شروع کنید، یاد بگیرید ضرر را بپذیرید و با دیگران همکاری کنید.» این آخرین درس قبل از فارغ‌التحصیلی دانشجویان تحصیلات تکمیلی بود؛ معلم مدارهای الکترونیکی، چند جمله را در پایان به ما داد. اگرچه نام آن معلم را فراموش کرده‌ام، اما آن جملات هنوز در حافظه‌ام مانده‌اند. در تجربه کاری در هواوی، بیش از پیش متوجه عمق این چند اصل ساده شدم. شروع از کارهای کوچک، به معنای رضایت همیشگی با انجام کارهای کوچک یا تحدیث‌های بی‌اساس و آرزوهای بلندپروازانه نیست. یاد گرفتن تحمل ضرر، به معنای تحمل خسارت نیست؛ بلکه به معنای عدم درگیر شدن با جزئیات و سود و زیان‌های لحظه‌ای و مکانی است، و همچنین به معنای داشتن شجاعت برای کنار گذاشتن چیزها در لحظات حساس است. دوم، «هرچقدر ذهن بزرگ باشد، صحنه نیز همان‌قدر بزرگ خواهد بود». بسیاری از موفقیت‌های ما ناشی از جسارت در تفکر و عمل است؛ مثلاً وقتی برای اولین بار فرم سؤالات را دریافت کردم، اصلاً چیزی نمی‌دانستم، اما جرأت کردم آن را امتحان کنم و حل کنم، و واقعاً موفق شدم؛ همچنین در پروژه SPES، حتی با وجود عدم وجود نیروی انسانی، فناوری یا تجربه، و در حالی که شرکت‌های بزرگی مانند CISCO نیز در حال انجام آن بودند، ما نیز جرأت کردیم آن را انجام دهیم و پیش ببریم؛ بدون اینکه به طور کورکورانه به مقامات احترام بگذاریم یا از آن‌ها بترسیم، و در نهایت موفق شدیم. البته، این تنها جسارت کورکورانه نیست؛ بلوغ روحی همچنین به معنای توجه فعال به دنیای بیرونی گسترده و داشتن ذهنی باز و بخشنده برای پذیرش انواع چیزهای جدید است. سوم، عبارت «خوب درس بخوانید و هر روز پیشرفت کنید»، مناسب‌ترین توصیف برای الزامات محاسباتی‌کاران است. موفقان واقعی و متخصصان، کسانی هستند که «بیش از همه از یادگیری نمی‌ترسند»؛ هر چیزی را که نمی‌دانند، برمی‌دارند و یاد می‌گیرند. در بخش فناوری اطلاعات ما، یک متخصص بزرگ به نام تان بو وجود دارد؛ در واقع او از همان ابتدا متخصص نبود، بلکه از یک فرد غیرمتخصص، از طریق یادگیری، به یک متخصص برجسته تبدیل شد. خودش یک بار به من گفت که وقتی برای اولین بار شروع به کار به عنوان مدیر سیستم یونیکس کرد، از دیدن نشانگر # شگفت‌زده شد؛ زیرا او سال‌ها در محیط یونیکس برای توسعه کار می‌کرده و همیشه از نشانگر % استفاده می‌کرد، و هرگز دسترسی مدیریتی نداشته بود. نگاه کنید سطح متخصص در آن زمان چه بود! وقتی برای پروژه‌ی پشتیبان‌گیری با هم کار می‌کردیم، از او خواستم روش‌های پشتیبان‌گیری و بازیابی داده‌ها در پایگاه داده‌ی ORACLE را بررسی کند. او متن را به صورت سطحی درک کرد و فکر کرد که بازگشت پایگاه داده مانند راه رفتن عقب است؛ که البته کمی خنده‌دار بود. اما او هر روز صبح، قبل از رفتن به سر کار، یک ساعت کتاب می‌خواند؛ و با گذشت سال‌ها، اکنون در زمینه‌های مختلفی مانند سیستم‌ها، پایگاه‌های داده و توسعه، به یک متخصص برتر تبدیل شده که هیچ‌کس نمی‌تواند با او رقابت کند. اما، یادگیری *هرگز فقط از طریق کتاب‌ها نیست؛ در واقع مهم‌تر این است که از طریق کار عملی و از افراد اطراف یاد بگیریم. برای مثال، مهم‌ترین ایده‌ای که در هواوی یاد گرفتم این بود که «باید از شرایط دشوار به خوبی استفاده کرد». هواوی در طول زمستان، همواره بر مشکلات تأکید نمی‌کرد؛ بلکه پیشنهاد می‌کرد که از فرصت‌های زمستان برای تغییر وضعیت رقابت جهانی استفاده شود، و واقعاً در این زمینه موفق شد. اگر زمستان وجود نداشت، هواوی احتمالاً سال‌ها بیشتری عقب‌تر از رقبای بزرگ باقی می‌ماند. هواوی هنگامی که توسط سیسکو مورد شکایت قرار گرفت، وحشت‌زده نشد؛ بلکه به طور فعال با آن مقابله کرد و از این شکایت برای افزایش شهرت خود استفاده کرد؛ شهرتی که شاید با صرف چند صد میلیون دلار نیز حاصل نمی‌شد. اینکه چگونه شرایطی که تقریباً فاجعه‌بار بودند، به شرایط مساعدی برای موفقیت تبدیل شدند، تأثیر عمیقی بر من گذاشت؛ همچنین از مدیران ارشد شرکت نیز بسیار تحت تأثیر قرار گرفتم. چهارم: شجاعت در عمل کردن، شجاعت در اشتباه کردن و توانایی تأمل. بسیاری از کارها از نظر دانستن آسان هستند اما انجام آن‌ها دشوار؛ مهم این است که اقدام کرد، به‌ویژه در مورد برخی از نظریه‌ها، روش‌ها و مفاهیم مدیریتی. صحبت‌های بی‌فایده و برنامه‌ریزی‌های تئوریک هیچ فایده‌ای ندارند؛ بهتر است آن را عملی کرد و پس از انجام آن، مدام به آن تأمل کرده و آن را بهبود بخشید. این روش، قانع‌کننده‌ترین راه است. بدون تمرین مکرر و تأمل در عمل، انجام کارهایی که حتی برای همگان آشناست نیز در واقع آسان نیست. به عنوان مثال، یک مدیر باید بداند چگونه گوش دهد؛ فکر می‌کنم ۹۹.۹٪ از مدیران هواوی این موضوع را درک کنند، اما در عمل چطور؟ چند نفر از مدیران هواوی می‌توانند در حین صحبت دیگران مزاحمتی ایجاد نکنند؟ عجله نکنند تا نتیجه‌گیری یا تعریفی ارائه دهند؟ عجله نکنند تا راه‌حلی ارائه دهند؟ چند نفر از مدیران می‌توانند به طور طبیعی دیگران را به بیان افکارشان تشویق کنند؟ احساسات طرف مقابل را بپرسند؟ مطمئن شوند که متوجه حرف‌های طرف مقابل شده‌اند؟ پنجم: باید روش و الگویی وجود داشته باشد؛ باید به مسائل به صورت سیستماتیک فکر کرد و راه‌حل‌ها را به شکل استراتژیک طراحی کرد. در سال‌های اخیر، به دلیل کسب موفقیت‌هایی و تحقیقات فنی، کمی مغرور شدم؛ بعداً شرکت مبالغ زیادی خرج کرد تا مشاوران زیادی را استخدام کند. در ابتدا، من چندان به برخی از این مشاوران علاقه‌ای نداشتم. در سال‌های بعد، با بزرگتر شدن مقیاس شرکت و افزایش پیچیدگی فناوری اطلاعات، به تدریج چیزهای زیادی را درک کردم. متخصصان حرفه‌ای شرکت‌های غربی، برای انجام هر کاری روش‌شناسی و الگوهای مشخصی دارند؛ حتی برای برگزاری یک جلسه نیز الگوهای زیادی وجود دارد. بعدها علاقه‌مند به مطالعه این الگوها شدم، تعداد زیادی از آن‌ها را خودم استخراج کردم و برای اعضای کلیدی بخش، آموزش‌ها و بحث‌هایی در این زمینه برگزار کردم. در یک محیط پیچیده، بسیاری از مشکلات دیگر نمی‌توانند به صورت جداگانه مورد بررسی و حل قرار گیرند؛ بنابراین به روش‌های سیستماتیک و دیدگاه‌های استراتژیک نیاز شدیدی وجود دارد. برای عملکرد یک سازمان، طراحی سیستم‌ها و فرآیندها به‌ویژه به این موضوع نیاز دارد. اینشتین گفته است: «ما نمی‌توانیم مشکلات را با استفاده از همان روش تفکری که برای ایجاد آن‌ها به کار بردیم، حل کنیم.» ششم، تفکر مستقل؛ پیروی از دیگران نکردن. وقتی شرکت بزرگ می‌شود و افراد زیاد می‌شوند، زندگی آسان‌تر نیز می‌شود. انسان به راحتی ممکن است در جریان‌های عمومی غرق شده و به جزئیات کار نپردازد، و در نتیجه مشکلات و خطرات را نبیند. متخصصان تحقیقی انجام داده‌اند؛ در زمان وقوع سرماپایه، معمولاً قربانیان به گروه‌هایی هستند و تعداد کمی از افراد به تنهایی قربانی می‌شوند. دلیل آن بسیار ساده است: افراد تنها در مناطقی که سرماپایه‌های زیادی رخ می‌دهد، بسیار مراقب و هوشیار هستند. اما در یک گروه، هرچه این گروه بزرگتر باشد، هر فردی احساس امنیت توهمی و قضاوت‌هایی مبتنی بر تقلید از دیگران خواهد داشت؛ اما واقعیت این است که صرف‌نظر از اینکه قدرت گروه چقدر باشد، سرماخوردگی غیرقابل مقاومت است. بنابراین فکر می‌کنم در سازمان‌های بزرگ، حفظ توانایی تفکر مستقل بسیار مهم است. هفتم: شکایت کمتر کنید، حرف‌های بی‌فایده کمتر بزنید، فعال و پویا باشید و کارهای عملی بیشتری انجام دهید. من قبلاً فردی بودم که شکایات زیادی داشتم و اغلب در شکایت‌ها گرفتار می‌شدم. اما سال‌ها کار باعث تغییر در من شد، زیرا فهمیدم که شکایت کردن بی‌فایده‌ترین کار است. در دنیا همیشه چیزهای ناقصی وجود دارد، همیشه مشکلاتی هست؛ تنها راه حل، رویارویی با آن‌ها و حل کردنشان است. کارهای واقعی انجام دهیم، وضعیت فعلی ناخوشایندمان را تغییر دهیم، و خودمان را که از آن ناراضی‌ایم، تغییر دهیم. در واقع، مشکلات زیادی نیز وجود دارد که خودمان عامل ایجاد آن‌ها هستیم؛ برای مثال، در جامعه اغلب اتفاق می‌افتد که مقامات بلندپایه با بازنشستگی، از تغییر رفتارهای مردم شکایت کرده و از سردی روابط انسانی گله می‌کنند. اما اگر به دقت بررسی کنیم، دلیل اصلی احتمالاً این است که آن‌ها در زمان داشتن قدرت و موقعیت، خودخواه بوده و دیگران را حقیر می‌دانسته‌اند. هشتم: مسئولیت‌پذیری نسبت به شغل، اهداف و خود؛ افراد موفق معمولاً خودکنترلی دارند، به وعده‌هایشان پایبندند و تمرکزشان جدی است. شرکت‌های بزرگ قطعاً دارای سیستم ارزیابی عملکرد، پاداش‌های مبتنی بر عملکرد، شاخص‌های KPI، دستورالعمل‌های رهبری و حتی سیستم‌های سیاسی خاص خود هستند؛ اما اگر ما به طور یک‌جانبه به دنبال نمرات ارزیابی، شاخص‌های KPI یا منافع مالی باشیم، و فقط به رئیسان و دیگران مسئولیت بدهیم و نسبت به خود و اهدافمان مسئولیتی نداشته باشیم، و حس مأموریت، مسئولیت‌پذیری، اشتیاق و کنجکاوی خود را از دست بدهیم، قطعاً نخواهیم توانست به بهترین وضعیت ممکن برسیم. و وقتی یک سازمان بتواند محیطی ایجاد کند که در آن هر فرد بتواند بهترین عملکرد خود را داشته باشد، آن سازمان نیز شکست‌ناپذیر خواهد بود. نهم: فرهنگ و سلیقه زیبایی‌شناختی، در نگاه اول به نظر مرتبط چندانی با کار ندارند، اما در واقع ارتباط بسیار نزدیکی دارند. دستیابی به دستاوردهای برجسته بدون جستجوی آرمان‌های زیبایی امکان‌پذیر نیست؛ بزرگترین کشفیات علمی، اغلب حاوی نظم، سادگی و زیبایی هستند. بدون وجود کمی جستجوی زیبایی‌شناختی، فرد جرأت انجام هر کار زشتی را دارد، از هر روشی استفاده می‌کند و به هر قیمتی کار را تمام می‌کند؛ چنین رفتاری اصلاً «شیک» نیست و قطعاً نمی‌تواند پایدار باشد. دهم: «سلام کردن به همگان، واقعاً نشانه‌ی خوب بودن است.» باید به دیگران توجه کرد، به آن‌ها کمک کرد، با صداقت رفتار کرد و اخلاق خوبی داشت. در جامعه‌ی مدرن که به سرعت در حال توسعه است، به دلیل نقش رسانه‌ها، روابط سرد و فریبکارانه‌ی بین انسان‌ها بیش از حد برجسته شده است؛ اما در واقعیت، جامعه و جوامع محلی شاید چنین نباشند. حداقل قبل از آمدن من به هواوی، نسبت به روابط انسانی در یک سازمان بزرگ، کمی ترس وجود داشت؛ اما در واقع، در این گروه، تقریباً همه با صداقت و روابطی صمیمانه با یکدیگر رفتار می‌کنند. بنابراین نکته کلیدی این است که ما خودمان بتوانیم با دیگران صادقانه رفتار کنیم و در تعامل با آن‌ها، قلب خود را با قلب آن‌ها مقایسه کنیم. البته، تعارضات در محیط کار اجتناب‌ناپذیر هستند؛ در واقع، نیازی به جلوگیری از آن‌ها نیز وجود ندارد. حتی بسیاری از این تعارضات برای سازمان‌ها مفید هستند. درست مانند اینکه پس از دعوا بین زوج‌ها، رابطه‌شان اغلب بهتر می‌شود. تنها کافی است دو اصل را رعایت کنیم: ۱) بر اساس رفتار، نه شخص. ۲) با دیگران مهربان باشید. قطعاً می‌توان تعارضات معتدل را به سمتی هدایت کرد که هم برای فرد و هم برای سازمان مفید باشد. یازدهم: نگرش باز و اشتراک‌گذاری. کار در یک شرکت فناوری پیشرفته، در صورت داشتن ذهنیت محافظه‌کارانه و بسته، قطعاً رشد فرد مختل خواهد شد. دوازدهم: مدیریت صحیح زمان. ده سال در هواوی کار کردم؛ ۳۶۵۰ روز، یعنی حدود ۳۰۰۰ روز کاری. آیا این زمان‌ها صرف مهم‌ترین کارها شده است؟ واقعاً مشخص نیست که چه مقدار از زمان کاری، زمانی مؤثر و با نتیجه بوده است. مدیریت زمان یکی از بزرگترین درس‌هایی است که در دوران کارم در هواوی یاد گرفتم؛ شاید این مشکلی کلی در سازمان باشد: کار بدون برنامه پیش می‌رود و مدام با مزاحمت‌های مختلف روبرو هستیم؛ یا مدام مجبوریم همکاران و زیردستانمان را مزاحم کنیم؛ یا جلسات و بحث‌های مداوم، بخش عمده‌ای از زمان ما را می‌گیرد؛ یا تحت تأثیر علایق شخصی خود قرار می‌گیریم و زمان زیادی را صرف کارهای بی‌فایده می‌کنیم ； یا اینکه زمان زیادی را صرف جزئیات کوچک می‌کنیم، کارهای مهم و دشوار را تا لحظه‌ای که حل شدنشان ضروری می‌شود به تأخیر می‌اندازیم و سپس مجبور می‌شویم با عجله اقدام کنیم. حالا که به گذشته فکر می‌کنم، اگر واقعاً می‌توانستیم این ده سال را به خوبی مدیریت کنیم، فکر می‌کنم دستاوردها بسیار بیشتری می‌بود. - پایان -