پاسخ یک مالک (سرمایه‌گذار) به نامه استعفای مدیرعامل (مدیر حرفه‌ای)

Thread Content

پاسخ یک مالک (سرمایه‌گذار) به نامه استعفای مدیرعامل (مدیر حرفه‌ای) [همراه با تحلیل] بخش اول: متن اصلی نامه بخش دوم: تحلیل من درباره این نامه (با احترام، بر اساس دیدگاه شخصی خودم) بخش اول: این یک شرکت با ۱۹ سال سابقه است، اما وقتی رشد شرکت با ایده‌های جدید در تضاد قرار می‌گیرد، نحوه نگاه مدیران حرفه‌ای و مالکان به همین شرکت، موضوعی است که برانگیزنده تأمل است. 　　آقای سونگ: سلام! 　　پس از تأمل فراوان، تصمیم گرفتم با قلم به این نامه استعفا پاسخ دهم؛ شاید این نامه بسیار کوتاه‌تر از نامه استعفای طولانی شما باشد. 　　ابتدا، از اینکه در این مدت به شرکت ما پیوستید، بسیار سپاسگزارم؛ همچنین به نمایندگی از تمام کارکنان و خانواده‌هایشان، از تلاش‌های شما در این مدت قدردانی می‌کنم. وقتی که اصرار داری از این «خاک» که برای رشدت مناسب نیست، بروی، من متأسف و دلخورم. من مشکلات شرکتی که در نامه‌تان ذکر کرده‌اید را انکار نمی‌کنم، و همین دلیلی است که با تمام تلاشم از شما دعوت به پیوستن کرده‌ام. 　　در ادامه، به ترتیب به سؤالات شما پاسخ خواهم داد:
۱. درباره تصمیم شما برای ورود به این شرکت:
مسئله جایگاه ما دو نفر، ریشه اختلافات ماست. این در ظاهر تعریف نقش مدیریتی است، اما در واقع درگیری دو سیستم ارزشی متفاوت است. 　　می‌دانی، این شرکت پس از ۱۹ سال مبارزه در میان سختی‌ها و چالش‌ها، سرانجام به جایگاه امروز خود رسیده است. شرکت‌های اطراف یکی پس از دیگری در برابر من فروپاشیدند، ما نیز چندین بار مرگ و زندگی را تجربه کردیم؛ بدون این تجربیات خطرناک، اصلاً نمی‌توانستیم طعم آن را درک کنیم. این مرا مجبور کرد تا با احتیاط فراوان عمل کنم، همان‌طور که راننده هرچه بیشتر رانندگی می‌کند، بیشتر به احتیاط پی می‌برد. گاهی اوقات، نه تمام تجربیات بار منفی هستند. 　　در واقع، مسائلی که شما مطرح می‌کنید، نه تنها من و شما، بلکه اکثر مدیران ارشد شرکت‌ها نیز به خوبی از آن‌ها آگاه هستند. چند سال پیش، شرکت نیز به طور فعال در تلاش بود تا از تجربیات مدیریتی پیشرفته سایر شرکت‌ها یاد بگیرد؛ به همین دلیل، بخش مربوطه ما را به عنوان الگو انتخاب کرد. اما شرکت برای چنین اقدامات رادیکالی، هزینه‌های سنگینی پرداخت؛ یک شرکت چند بار می‌تواند چنین آزمایش‌های سختی را تحمل کند؟ بنابراین مجبور شدم سرعت تغییر را کنترل کنم، در حالی که تو آن را مانعی می‌دانی. 　　در درونم نیز آرزو دارم که شرکت هرچه سریع‌تر پیشرفت کند، اما می‌دانم که پیچیدگی بیش از حد باعث سقوط می‌شود و فشار زیاد به پیچ‌ها باعث شکستن آن‌ها می‌گردد؛ این همان نکته کلیدی در اختلافات ما در مورد اختیارات است. تجربه به من نشان داده است که شرکت‌ها علاوه بر تمرکز بر رشد، باید به ایمنی نیز توجه کنند؛ رشد پایدار بسیار هوشمندانه‌تر از رشد نوسانی است. امروز جرأت ندارم انتظار تولد مجدد شرکت را داشته باشم؛ با توجه به وضعیت فعلی شرکت، سرعت رشد آن کمتر است، اما حداقل احتمال ورشکستگی آن بسیار کمتر خواهد بود. 　　راستش را بخواهید، مسئله اعتماد نبودن به شما نیست؛ من واقعاً از شخصیت شما تحسین می‌کنم و عملکردتان در بررسی سوابق شما را نیز قابل تحسین می‌دانم. انتخاب شما از میان بیش از بیست نفر، نشان‌دهنده اعتماد فراوان من به شماست. اما روش‌هایی که شما به کار می‌برید، همواره نیازمند ارزیابی است؛ زیرا تجربیات موفق لزوماً بر اساس شرایط متفاوت شرکت‌ها شکل می‌گیرند. در غیر این صورت، شرکت‌های خانوادگی که مورد انتقاد فراوان قرار گرفته‌اند، نمی‌توانستند چنین نمونه‌های موفق زیادی در داخل و خارج از کشور داشته باشند. 　　در واقع، نقطه اختلاف ما درباره «امنیت سازمان» و «نوآوری سازمان»، تفاوت در درک و دیدگاه‌هاست. من بیشتر به توسعه ایمن شرکت فکر می‌کنم، در حالی که شما بر افزایش سریع عملکرد شرکت تأکید دارید؛ هر چیز دیگری را می‌توان نادیده گرفت. اگر «اصلاحات و نوآوری‌های» در حال پیشرفت، خطر و عدم قطعیتی برای شرکت‌ها ایجاد کند، من ترجیح می‌دهم بهبودی آهسته را انتخاب کنم. در نهایت، وضعیت شرکت هنوز آنقدر بد نشده که نیاز به اصلاحات گسترده داشته باشد. 　　می‌توانید فکر کنید که من محافظه‌کار هستم یا آمادگی روانی لازم را ندارم، اما وقتی کسی از هیاهوی اطرافش به سکوت ناگهانی می‌رسد، و از درک دقیق هر جزئیات به دانستن تنها چیزهای کلی درباره شرکت می‌رسد، این احساس سرگردانی باعث می‌شود بارها از کابوس‌هایم بیدار شوم. اینکه بتوانم کاملاً فراموش کنم، آسان نیست؛ در نهایت من انسانم، نه خدا. به‌ویژه زمانی که نمی‌توانم نتایج این تغییر را به وضوح احساس کنم. 　　با بی‌ادبی نمی‌گویم، شما می‌توانید شرکت را به عنوان پلتفرمی برای یک مرحله خاص از رشد خود در نظر بگیرید، اما من نمی‌توانم؛ این شرکت همان «فرزند خود» که شما می‌گویید، نیست، بلکه تمام وجود من است! وقتی یک شرکت شکست می‌خورد، شما می‌توانید بروید و شغل دیگری پیدا کنید، اما من چه؟ کسی که از آسمان پریدم من بودم، نه تو! 　　در این جامعه، رئیس‌ها هرگز فرصت زیادی برای ترک کار و رفتن به جای دیگر و رئیس شدن نخواهند داشت؛ حتی اگر باسنشان متورم شود، فایده‌ای نخواهد داشت! در نهایت، چین افراد کمی مانند شی یوژو دارد که بتوانند در جای دیگری دوباره به موفقیت برسند. وقتی رئیس شدی، شاید متوجه شوی. این ربطی به این ندارد که آیا وارد شرکت می‌شوید یا نه. 　　ورود شما به این شرکت، نتیجه‌ی تأمین نیازهای هر دو طرف ماست. 　　دوم، در زمینه هماهنگی رویکردهای استراتژیک: مسئله این است که من چه کاری از شما می‌خواهم؟ 　　اعتراف می‌کنم که به دلیل عمق ناکافی ارتباطات، در هماهنگی رویکردهای استراتژیک، سوءتفاهماتی پیش آمده است. 　　وقتی کسی ۱۰۰ هزار دلار دارد، آن مال خودش است؛ وقتی ۱ میلیون دلار دارد، همچنان مال خودش است؛ اما وقتی ۱۰ میلیون دلار دارد، دیگر مال خودش نیست، بلکه متعلق به جامعه می‌شود. 　　من صحت تفکر پیشروی شما را انکار نمی‌کنم، اما وقتی همه می‌گویند شما درست می‌گویید، اشتباه نیز درست محسوب می‌شود ； وقتی همه می‌گویند تو اشتباه می‌کنی، درست نیز اشتباه است. 　　شما شاخص‌های عملکردی یا سودآوری شرکت را در اولویت قرار داده‌اید، اما من چنین فکر نمی‌کنم. ترتیب اولویت‌های من این است: ابتدا باید شرکت تا حد امکان ادامه فعالیت دهد، و سپس به رشد شرکت پرداخته شود. اگرچه من الزاماتی برای شاخص‌های عملکردی دارم، اما در واقع آن‌ها در اولویت دوم قرار دارند. 　　شاید بپرسید، اگر به خاطر عملکرد نیست، چرا هنوز هم با حقوق بالا شما را استخدام می‌کنند؟ زیرا من کاملاً می‌دانم که اگر اجازه دهیم همین افراد به کارشان ادامه دهند، شرکت به زودی نابود خواهد شد؛ همان‌طور که در گزارش تشخیصی ۱۰۰ صفحه‌ای شما نیز تحلیل شده است، و رکود عملکرد در سه سال گذشته نیز گواهی بر این موضوع است. من نسبت به آن‌ها احساسات متضادی دارم، اما عشق بیشتر از نفرت است. 　　در ادامه توضیح می‌دهم که چرا باید به این شکل مرتب‌سازی کرد. من نیز اغلب در فکرم که هدف واقعی یک رئیس از کسب پول چیست؛ چون پول، چیزی نیست که در زندگی با خود آورده شود یا در مرگ با خود برده شود. هرچقدر هم ثروتمند باشی، فقط سه وعده غذا در روز و لباسی برای پوشاندن بدن کافی است. اگرچه همه آرزوی داشتن یک شرکت صدساله را دارند، اما اینکه یک شرکت بتواند ۳۰ یا ۵۰ سال دوام آورد، خودش کار بسیار دشواری است! شرکت ما تا کجا می‌تواند پیش برود؟ 　　هر بار که به هر گوشه‌ای از این شرکت می‌روم، هر چیزی که می‌بینم سرشار از عرق و تلاش کارکنان قدیمی است؛ از جمله کارخانه‌ها و اتاق‌های نگهبانی که آن‌ها در سرمای شدید، آجر به آجر و سنگ به سنگ ساخته‌اند؛ روی آن‌ها نیز رد خون دست‌ها و صورت‌هایی که از سرما زخمی شده بود، دیده می‌شود... از میان هزار کارمند، تقریباً یک‌چهارم آن‌ها زوج هستند؛ این موضوع نیز از یک جنبه دیگر نشان می‌دهد که جان و مال آن‌ها کاملاً با این شرکت یکی شده است. وقتی کسب‌وکارها ورشکست شوند، آن‌ها بی‌خانمان خواهند شد. بنابراین باید این شغلم را حفظ کنم، دیگر راه فراری وجود ندارد. من هیچ هدف والایی ندارم؛ این هم قصد اولیه‌ام و هم هدفم است. به عبارت دیگر، حتی اگر پسر در آینده مدیریت این کسب‌وکار خانوادگی را بر عهده بگیرد، نیاز به این پایه‌های اساسی خواهد داشت. 　　تا اینجا، شاید بتوانید برخی از رفتارهایم را درک کنید. 　　اما چطور می‌توانم این‌ها را به تو بگویم؟ نه به خاطر عملکرد، شما دست از کار می‌کشید. زیرا ایجاد سود، نشانه‌ای از توانایی مدیران حرفه‌ای شما یا هدف وجود آن‌هاست؛ در حالی که تأمین معاش این کارکنان، ایده‌ی ساده‌ی من است، چه آن را ذهنیت کشاورزان کوچک بنامید و چه یک تعصب فردی باریک‌نظرانه. 　　سوم، در خصوص پیشبرد کارها: شما فکر می‌کنید که حمایت من از کار شما کافی نیست و نهاد نظارتی که پس از ورود شما به شرکت تأسیس کردم را مانعی می‌دانید؛ اما این نهاد، پنجره‌ای مهم برای درک اطلاعات واقعی است. 　　شما مدام از رئیس می‌خواهید که تغییر کند، خود را در چارچوب جهت‌گیری‌ها و سیاست‌های جدید قرار دهد، و انتظار دارید دیگران نیز خود را با مدیران جدید سازگار کنند؛ اما آیا این واقع‌بینانه است؟ به نظر شما، تنها با تعویض یک پیمانکار، امکان ساخت ساختمان‌های بلند توسط همان گروه آجرچینانی که قبلاً خانه‌های کوچک می‌ساختند، تقریباً وجود ندارد. 　　در واقع، هر رویکرد مدیریتی‌ای می‌تواند راهی برای رسیدن به هدف باشد؛ به شرط آنکه بتوان ایده‌های پیشرفته مدیریتی کارکنان استخدامی شما را با تجربیات فراوان ما، که سال‌هاست در این زمینه فعالیت کرده‌ایم، به‌خوبی ترکیب کرد. اما هر دو طرف بیش از حد به نظرات خود پایبند بودند؛ این موضوع باعث شد من در موقعیت دشواری قرار بگیرم و نتوانم یکی را کنار بگذارم. 　　شاید نقطه شروع ما متفاوت باشد و در نتیجه رفتارهایمان نیز متفاوت خواهد بود. از دیدگاه یک مدیر حرفه‌ای، شما بدون هیچ تردیدی تمام کسانی را که با روند توسعه شرکت سازگار نیستند، از بین خواهید برد؛ از نظر عملکردی این کار قابل انتقاد نیست، اما ما در محیط‌های متفاوتی قرار داریم و در این زمینه من به احساسات بیشتری نیاز دارم، نه منطق. درست مثل اینکه با فرزندی که خودتان کم‌کم بزرگ کرده‌اید روبرو هستید و ناگهان متوجه می‌شوید که به بیماری لاعلاج مبتلا شده است، چه کار کنیم؟ از دیدگاه توسعه انسانی و مراقبت از وجود انسان، نتایج کاملاً متضادی به دست می‌آید. نیازی به بحث نیست؛ اقدامات شما توسط قوانین طبیعت، یعنی انتخاب طبیعی، اثبات شده‌اند. 　　اما، انسان با چهره‌اش زندگی می‌کند و درخت با پوستش. 　　وقتی روزی حذف شدند، چطور باید با این هم‌میهنانم روبرو شوم؟ برخی افراد موهای سفید دارند؛ آن‌ها گرانبهاترین سال‌های زندگی خود را وقف شرکت کرده‌اند. حتی اگر بتوانم نام بدی به دوش بکشم، چطور می‌توانم هر روز با نگاه‌های ساکنان این خانه روبرو شوم؟ آیا فقط آن مبلغ پول به عنوان جبران است؟ 　　علاوه بر این، اگر هر یک از فرماندهان شایسته را بکشیم، در آینده چه کسی حاضر خواهد بود به من اعتماد کند؟ 　　شاید روزی، وقتی احساس ناراحتی کردید، مثل استعفای امروزتان، بدون هیچ توضیحی آنجا را ترک کنید. اما آن‌ها هرگز مرا رها نخواهند کرد؛ آن‌ها تا پایان عمر، همراه با شرکت خواهند ماند. بنابراین، در چشم رئیس، وفاداری از توانایی مهم‌تر است. 　　در ادامه، برای توضیح سردرگمی‌های مربوط به پیشبرد کار، از «داستان دوچرخه» استفاده می‌کنیم که شما در جلسات آموزشی خود همواره برای همه تعریف می‌کنید: «گفته می‌شود که اولین کسی که دوچرخه را به چین آورد، یک دانشجوی فقیر بود؛ او با دیدن رواج دوچرخه در کشورهای خارجی، با وجود قیمت بالای آن، یک دوچرخه خرید. اعضای خانواده‌اش کاملاً مخالف این وسیله خارجی بودند؛ چرا که ما هزاران سال است که فقط با پاهایمان راه می‌رویم، آیا این روش خوب نیست؟» اگر می‌خواهید سریع باشد، سریع می‌شود؛ اگر می‌خواهید آهسته، آهسته می‌شود، و نیازی هم به تعادل یا عدم تعادل نیست! 　　“دانشجوی خارجی بارها توضیح داد که حتی خودش و سایر افراد، هر کدام چند بار آزمایش کردند؛ راه رفتن با آن دوچرخه واقعاً قابل مقایسه با روش راه رفتن معمول خودشان نبود، بنابراین آن دوچرخه در گوشه‌ای رها شد. نیم سال بعد، یکی از بستگان که در سن نوجوانی بود به خانه آمد؛ او کنجکاو بود و دوچرخه‌ی پر از گرد و غبار را از گوشه بیرون کشید و تمام صبح را در حیاط با آن سرگرم شد؛ حتی فرصت نخوردن غذا را هم نداشت، و اعضای خانواده هم به این موضوع اهمیتی ندادند. بعدازظهر، ناگهان متوجه شدند که گروهی از بچه‌ها در پشت آن بچه‌ای که دوچرخه می‌راند تعقیبش می‌کنند اما نمی‌توانند به او برسند؛ همه شگفت‌زده شدند و سپس دوچرخه به تدریج رایج شد. ” 　　در این داستان هیچ اشکالی نیست، اما من مدام فکر می‌کنم اگر دوچرخه را در یک خانه سالمندان قرار دهیم که کسی در آنجا دوچرخه سواری نمی‌کند، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ آنچه معمولاً تغییرات سریع را پیش می‌برد، نیروهای «تازه‌وارد» هستند، در حالی که ما در نهایت با افراد «قدیمی» روبرو هستیم. به طور کلی، از زمان اصلاحات و بازشدن چین تا امروز، ما نیز همواره در تلاش برای خروج به بیرون و وارد کردن فناوری‌های جدید بوده‌ایم؛ اما چرا شکاف ما با شرکت‌های خارجی پیشرفته اینقدر زیاد است؟ زیرا این موضوع ناشی از فرهنگ است و به یک فرآیند ادغام نیاز دارد. 　　شما می‌گویید که من در زمینه اخلاق سازمانی بیش از حد سلیقه‌ای هستم و در هر جزئیاتی دخالت می‌کنم، اما در واقع دلیلش همین است که مشکلاتی پیش آمده است. شما مدیران حرفه‌ای، در حالی که به مسائل مهم توجه می‌کنید و از مسائل جزئی چشم‌پوشی می‌کنید، کارتان به راحتی سطحی می‌ماند. البته من نیز قبول دارم که سازگاری نیاز به زمان دارد و استفاده صحیح از افراد کلید موفقیت است، اما هدررفتی که در برابر چشمانمان است، چه از نظر عاطفی و چه منطقی، نمی‌توانم بی‌تفاوت باشم. شاید روش من قابل بحث باشد. 　　چهارم: درباره ارزیابی مدیران حرفه‌ای
ارزیابی رابطه بین مدیران حرفه‌ای و رؤسا، موضوعی بسیار گسترده است؛ من جرأت نمی‌کنم قضاوتی صادر کنم. اما تأثیرات باورهای مردم در طول هزاران سال، فرهنگ، و همچنین رعایت اصول صداقت متقابل، شاید باعث شود که این مشکلات برای مدت طولانی در آینده نیز وجود داشته باشند. 　　من نیز، مانند تمام رؤسا، امیدوارم که این شرکت پایدار و ماندگار باشد؛ این همان دلیل اصلی بود که شما و سایر مدیران ارشد را استخدام کردم. اما در عمل، فاصله زیادی بین واقعیت و آنچه تصور می‌کردم وجود دارد؛ گوشم هر روز پر از صداهای مختلف است، و بیشتر آن‌ها شکایات و نظرات منفی هستند. با توجه به ناپایداری روحیه کارکنان، نمی‌توانم سؤالاتی نداشته باشم. 　　باید گفت که مدیران حرفه‌ای نیز در بروز این مشکلات مسئولیتی از خود ساقط نمی‌کنند؛ این امر نشان می‌دهد که هنوز مشکلاتی در زمینه ارتباطات وجود دارد. شرکت‌هایی با مقیاس مشابه، آیا به همین ترتیب تعداد زیادی از آن‌ها با حمایت مدیران حرفه‌ای، موفق به راه‌اندازی مجدد کسب‌وکار شده و به برندهایی تبدیل نشده‌اند؟ 　　در ارزیابی مسائل خاص، شما* عادت دارید فقط به نتیجه توجه کنید. اما در حالی که به نتیجه اهمیت می‌دهم، به فرآیند نیز توجه می‌کنم. مدیریت دو روش دارد: یکی با «کاهش فشار» و دیگری با «مهار». شاید در نهایت به همان نتیجه دست یافت، اما هزینه‌ای که سازمان متحمل می‌شود تفاوت چشمگیری دارد. نمی‌خواهم تو هم مثل جای فعلی، با کشتن مرغ برای گرفتن تخم، خوردن غذای آینده و غارت منابع، به آنچه که عملکرد می‌نامند، دست یابی. 　　اما شما می‌گویید که چشم‌انداز و ویژگی‌های اخلاقی یک رئیس، تعیین‌کننده این است که شرکت تا چه حد می‌تواند پیشرفت کند؛ همچنین معتقدید که ثروتمند ماندن چینی‌ها برای بیش از سه نسل، سرنوشت اکثر مردم این کشور خواهد بود؛ و از این موضوع به مسائل مربوط به آموزش ملی نیز پرداخته‌اید ； اما می‌دانم که انسان نمی‌تواند روزی بدون غذا زندگی کند. 　　برای متقاعد کردن من، داستان «سون ووشون فی» را تعریف کردید و بارها بر هوشمندی و تصمیم‌گیری قاطع سون وو تأکید کردید؛ زیرا با کشتن دو همسر مورد علاقه پادشاه وو، یعنی هه‌لو، نظم ارتش دوباره برقرار شد. نمی‌دانم این همسران پادشاه در میدان نبرد چگونه عمل کردند، اما داستانی نیز برای شما دارم: در دوران بهار و پاییز، سون شوآو، حاکم کشور چو، کانال بزرگی از شمال به جنوب در منطقه گوبی ساخت؛ این کانال برای آبیاری هزاران هکتار از زمین‌های کشاورزی در امتداد آن کافی بود. اما وقتی خشکسالی می‌آمد، کشاورزانی که در امتداد سد زندگی می‌کردند، در کنار سد، در محل‌هایی که آب کانال کم می‌شد، محصولات کشاورزی خود را می‌کاشتند؛ برخی حتی محصولات خود را در وسط سد نیز می‌کاشتند. 　　وقتی باران‌ها زیاد می‌شود و سطح آب افزایش می‌یابد، این کشاورزان برای حفظ محصولات و زمین‌های کشاورزی خود، به طور مخفیانه در سد‌ها شکاف ایجاد کرده و آب را رها می‌کنند؛ به همین دلیل، حوادث شکستگی سدها اغلب رخ می‌دهد. بعدها این وضعیت روز به روز وخیم‌تر شد؛ دیگر نمی‌شد آن را کنترل کرد یا از آن جلوگیری نمود. در برابر چنین وضعیتی، مقامات اداری شهرستان گوبی در طول تاریخ چاره‌ای نداشتند. 　　هر بار که سیلاب آب‌های کانال به یک فاجعه تبدیل می‌شد، نیروها برای دستگیری افراد و در عین حال ساخت سدها، به کار گمارده می‌شدند. بعدها، هنگامی که لی روگو در دوران سلسله سونگ به عنوان فرماندار منطقه منصوب شد، با مشکل دردسرساز ترکیدگی و تعمیر سد‌ها روبرو شد. او آگهی‌ای منتشر کرد: «از این پس، هرگاه کانال‌های آبی ترک بخورند، دیگر از ارتش برای تعمیر سد‌ها استفاده نخواهد شد؛ بلکه مردم ساکن در امتداد کانال‌ها خودشان موظف به تعمیر سد‌ها خواهند بود.» ”پس از چسباندن این اعلامیه، دیگر هیچ‌کس به طور مخفیانه برای باز کردن سد و رها کردن آب اقدام نکرد... آیا این دو روش می‌توانند بر ارزیابی ما از مدیران تأثیرگذار باشند؟ 　　پس از رفتن شما، من نیز به تأمل عمیق پرداختم. نظر شخصی من این است که در شرایطی که بازار کار هنوز به اندازه کافی بالغ نشده است، برای رشد بهتر شرکت‌های کوچک و متوسط، مناسب‌تر است که مدیران حرفه‌ای مدیرعامل باشند و صاحبان شرکت‌ها نقش دستیار مدیرعامل را ایفا کنند. رئیس از جلوی صحنه به پشت صحنه عقب‌نشینی می‌کند؛ در حالی که تصمیمات مدیرعامل را اجرا می‌کند، هم از پیشرفت کار آگاه است و هم می‌تواند برخی روابط را سامان دهد. این الگو می‌تواند برای شرکت‌های خصوصی نمونه‌ای مناسب باشد؛ البته نباید به خاطر آن، مرکز قدرت دومی ایجاد شود. 　　بینش‌های مربوط به رهبری: مدیرانی که از بیرون به شرکت‌ها منصوب می‌شوند، چون همراه با شرکت رشد نکرده‌اند، در برخی جنبه‌ها امکان همراهی با شرکت در سختی‌ها و چالش‌ها را ندارند. مدیری که نتواند دشواری‌های رشد شرکت را درک کند، مدیر حرفه‌ای نیست؛ بنابراین، راه‌حل اصلی برای پیشرفت شرکت، رسیدگی به مشکلات بنیادین آن از درون است. بخش دوم: چرا چنین پایانی رخ داد؟ اولاً، دلیل آن این است که اکثر مدیران حرفه‌ای امروزه هنگام ورود به شرکت‌ها، با تفکراتی مانند «گوساله‌های تازه متولدشده از ببر نمی‌ترسند؛ هیچ شرکتی وجود ندارد که من نتوانم آن را مدیریت کنم»، یعنی تفکراتی مبتنی بر جاه‌طلبی، میل به نمایش استعدادها و تمایل به دستیابی سریع به موفقیت، رفتار می‌کنند. چرا؟ در زمان ملاقات اولیه با رئیس (سرمایه‌گذار)، شاید قول‌های زیادی داده و درباره ایده‌ها و مفاهیم پیشرفته مدیریت کسب‌وکار صحبت کرده باشیم؛ شاید هم سعی کرده باشیم نیازهای روانی رئیس را برآورده کنیم تا بتوانیم وارد شرکت شویم و جزو تیم مدیریتی آن شویم. اما پس از ورود به شرکت، متوجه شدیم که وضعیت واقعی شرکت آنطور که تصور می‌کردیم نیست؛ دستگاه‌های تولیدی در شرکت به‌خوبی چیده نشده بودند و سطح آن‌ها کثیف بود. ساختمان‌ها، فضاهای کاری، دروازه‌ها، ساختمان‌های اداری و محیط کار، هیچ‌کدام نشان‌دهنده فرهنگ یک شرکت موفق نبود. مهم‌تر از آن، متوجه شدیم که سطح فرهنگی، توانایی‌ها و آگاهی کارکنان شرکت نیز رضایت‌بخش نیست. به طور کلی، از هر جهت نارضایتی وجود داشت. در سال ۲۰۰۴، من یک شرکت تولید بطری و لیوان آبجو با بیش از ۴ هزار کارمند را راهنمایی کردم؛ معاون بخش مدیریت این شرکت، فارغ‌التحصیل MBA از دانشگاه ژونگشان بود (مدت زمان کوتاهی در آن شرکت کار می‌کرد) و فردی پرانرژی بود. قبل از آمدن من برای راهنمایی، تعداد زیادی مشاور مدیریتی توسط او اخراج شده بودند؛ همگی آن‌ها از من مشهورتر بودند. در اولین ملاقات، درباره راهکارها و استراتژی‌های همکاری صحبت کردیم و هر دو طرف تأثیر خوبی از یکدیگر گرفتیم. در ملاقات دوم، او مشکلات زیادی را در شرکت برایم توضیح داد؛ من در آن لحظه فقط می‌توانستم گاهی سرم را تکان دهم تا نشان دهم که موافقم. پس از اینکه او صحبتش را تمام کرد، من به آرامی از او پرسیدم: «وقتی که شما به این شرکت آمدید، چه چشم‌اندازی برای خودتان دارید؟» مأموریت خودت چیست؟ ”شاید در آن زمان او واقعاً منظورم را نفهمیده بود؛ بنابراین تأکید کردم: «ما امروز درباره‌ی چشم‌انداز و مأموریت شخصی شما برای کار در این شرکت صحبت می‌کنیم، نه درباره‌ی چشم‌انداز و مأموریتی که این شرکت برای شما تعیین کرده است. دوباره فکر کنید؛ اگر این شرکت با این همه مشکل روبرو نبود، آیا رئیس شرکت حاضر می‌شد حقوق بالایی به شما پرداخت کند؟» فکر می‌کنی کدام رئیس کسی را که برای شرکت کار نمی‌کند، نگه می‌دارد؟ ”او کمی فکر کرد و مستقیماً به من پاسخ نداد؛ شاید پاسخ دادن به این سؤال سخت بود، یا شاید به آن فکر نکرده بود. در جلسه راهنمایی سوم، قرار بود یک جلسه مدیریتی سطح میانی و بالا برگزار شود که او مسئول سازماندهی آن بود. در نهایت، بیش از نیمی از افراد دیر رسیدند و او در آن لحظه بسیار عصبانی بود (این را می‌توان از چهره‌اش فهمید). درست در همان لحظه‌ای که قصد داشت عصبانی شود، من با دستم دستش را زدم تا صبر کند و منتظر وضعیت بماند. در نتیجه، مدیرعامل در جلسه عصبانی نشد و بسیار آرام بود. پس از پایان جلسه، در دفترش، دوباره با او صحبت کردم. او گفت: «واقعاً نمی‌فهمم؛ چطور مدیرعامل می‌تواند چنین جلسه مهمی را تحمل کند، در حالی که این همه نفر دیر می‌رسند؟» رئیس چطور می‌تواند عصبانی نشود؟ واقعاً نمی‌فهمم، چطور این شرکت توانسته است این همه سال پیشرفت کند؟ آیا این شرکت هنوز می‌تواند سود کند؟ و کارایی کاری؟ ”آن موقع لبخند زدم و گفتم: «من دیدگاه و نظرات شما را کاملاً قبول دارم. شما گفتید که واقعاً متوجه نشده‌اید؛ وقتی متوجه نمی‌شوید، باید تحقیقات دقیقی انجام دهید تا ریشه مشکل را پیدا کنید. من معتقدم چنین پدیده‌ای در این شرکت قطعاً به طور تصادفی رخ نمی‌دهد. دلیل نیمی از عصبانیت شما این است که احساس می‌کنید اعتباری ندارید، احساس می‌کنید همه به شما احترام نمی‌گذارند، و از اینکه مدیرعامل از کار شما حمایت نمی‌کند، ناراحتید، درست است؟ چون ما با یکدیگر آشنا هستیم، احساس می‌کنیم همه کارهایشان را جدی انجام می‌دهند؛ برای همین من صریح صحبت می‌کنم. امیدوارم ایرادی نداشته باشد، درست است؟» ”او خندید و گفت: «آقای جائو، اگر هر دوی ما از آن دسته افرادی نبودیم که رفتارشان مستقیم است، من هم شما را به عنوان مشاور مدیریتی انتخاب نمی‌کردم.» من هم خندیدم و گفتم: «متشکرم؛ در واقع در مدیریت گاهی نباید بیش از حد به ظاهر اهمیت داد، آنگاه مدیریت آسان‌تر خواهد بود. امروز شما عصبانی شدید، اما مدیرعامل عصبانی نشد؛ تفاوت چیست؟» افکار شما این است که به محض مواجهه با مشکل، باید آن را سامان داد، حتی به شیوه‌ای قاطع و سریع، تا به نفع شرکت باشد ； و مدیرعامل این مشکلات را ندیده نیست؛ قطعاً آن‌ها را دیده است. مدیرعامل همچنین تمایلی به مدیریت ندارد، بلکه شبانه‌روز در فکر این است که چگونه مدیریت را به خوبی انجام دهد. چگونه می‌توان مدیریت را به خوبی انجام داد؟ چطور می‌توان آن را به خوبی مدیریت کرد؟ شاید مدیرعامل راهکار مناسبی پیدا نکرده یا به آن فکر نکرده باشد؛ او بر سرزندگی شرکت تمرکز دارد، به همین دلیل اختلافاتی پیش آمده است. نوآوری در مدیریت شرکت باید از منظر قدرت زنده‌ماندن آن صورت گیرد، نظر شما چیست؟ ”ساعت ۱۲ شب، معاون بخش مدیریت شرکت با من تماس گرفت و گفت: «آقای جائو، آیا استراحت کرده‌اید؟» ”من گفتم «نه»، او گفت: «پایین هتلی که تو در آن می‌مانی منتظرت می‌مانم، ما دو نفر بیرون برویم، یک چیزی بنوشیم و درباره‌ی موضوعات مختلف صحبت کنیم، چطور؟» ”گفتم: «خوبه (او در حالت خوشحالی است، چطور می‌توانم حالش را خراب کنم؟).» ما با هم به یک رستوران کوچک و نسبتاً غیررسمی رفتیم، جایی آرام پیدا کردیم و در حالی که غذا می‌خوردیم و نوشیدنی می‌نوشیدیم، با هم گفتگو کردیم. موضوعات گفتگو محدود نبود و گفتگویی کاملاً آزاد بود. در طول این مدت، او از من پرسید: «آقای ژائو، شما گفتید که نوآوری در مدیریت شرکت‌ها باید از دیدگاه «زندگی» شرکت‌ها آغاز شود؛ فکر می‌کنید کدام شرکتی چنین نیست؟» ”گفتم: «تو بگو، زندگی یک شرکت چیست؟» او گفت: «چگونه می‌توان از دیدگاه نیروی حیاتی یک شرکت عمل کرد؟ اگر شرکت مشکلات و کاستی‌هایی داشته باشد، باید تغییر کند، باید بخش‌های ناکارآمد آن حذف شوند. اگر چنین نشود، چگونه می‌توان از آن مدیریت کرد؟» ”گفتم: «حرفت کاملاً درست است، موافقم، مسئله این است که چطور تغییر دهیم؟» چطور برداشته می‌شود؟ اگر برداشته شود و در نتیجه جانم را از دست بدهم، چه؟ ”این بار هم با لذت نوشیدیم و گپ زدیم، بی‌آنکه متوجه شویم ساعت سه صبح شد و هر کس به خانه‌اش رفت تا بخوابد. متأسفانه، او در نهایت از آن شرکت استعفا داد؛ چون احساس می‌کرد که نمی‌تواند دستاوردهای خود را در زمینه مدیریت نوآورانه در آن شرکت نشان دهد. قبل از رفتن، من به او گفتم: «دستاوردهای مدیریتی را نمی‌توان در یک یا دو روز، یا حتی نیم سال، به سرعت به نمایش گذاشت؛ همچنین، هر روشی که برای مدیریت استفاده می‌شود، حتماً دلایل منطقی خودش را دارد و کاملاً بی‌فایده نیست.» ； سوم: هر شرکتی مشکلات خاص خودش را دارد؛ فقط درصد و شدت آن‌ها متفاوت است. امیدوارم بتوانید صحنه‌ای مناسب برای خود پیدا کنید؛ وقتی خودتان صاحب یک شرکت شدید، همه چیز را خواهید فهمید. ” به عنوان سرمایه‌گذار، راه‌اندازی یک شرکت نیازمند تلاش‌های فراوانی است؛ چیزی که یک مدیر حرفه‌ای نمی‌تواند درک کند. بنابراین سرمایه‌گذاران این شرکت‌ها را بسیار ارزشمند می‌دانند، حتی آن‌ها را بیشتر از جان خود ارج می‌نهند. با گسترش بازار، الزامات مشتریان، رقابت در بازار، تعاملات صنعتی، بهبود خدمات برای مشتریان و توجهات آن‌ها و غیره، قطعاً نواقص مدیریتی شرکت‌ها آشکار خواهد شد. سرمایه‌گذاران قطعاً از این موضوع آگاه هستند؛ بنابراین هزینه‌های زیادی برای استخدام مدیران حرفه‌ای صرف می‌کنند. اما وقتی مدیر حرفه‌ای وارد شرکت می‌شود، چگونه می‌تواند کار خود را انجام دهد؟ از کجا چاقو را حرکت دهیم؟ چه زمانی عمل جراحی انجام می‌شود؟ از انبر کوچک استفاده می‌شود؟ یا بهتر است مستقیماً از جراحی استفاده کنیم؟ این کار نیازمند ارتباط بیشتر و گفت‌وگوهای صمیمانه‌تر با سرمایه‌گذاران است؛ همچنین لازم است به سطوح پایین‌تر شرکت رفت، تحقیقات بیشتری انجام داد، مصاحبه‌های زیادی انجام داد، با دقت صحبت کرد و سؤالات لازم را مطرح کرد. درست مانند پزشک (مدیر حرفه‌ای) که برای بررسی بیمار، از روش‌ها و ابزارهای مختلفی از جمله تجهیزات پزشکی استفاده می‌کند؛ گاهی حتی نمی‌توان علت بیماری بیمار را به طور دقیق تشخیص داد. قبل از انجام عمل جراحی، باید جلسات بررسی و تحلیل برگزار شود تا شانس موفقیت عمل و ریسک‌های آن مورد بررسی قرار گیرد؛ در صورت لزوم، باید برنامه عمل جراحی تغییر کند، و گاهی حتی بیمار باید در بیمارستان باقی بماند تا وضعیت سلامتی‌اش زیر نظر باشد و تحت درمان قرار گیرد تا مشخص شود آیا برای انجام عمل جراحی مناسب است یا خیر. در این فرآیند، خانواده‌های برخی بیماران (سرمایه‌گذاران) ممکن است نارضایتی‌ها و شکایات زیادی داشته باشند و درگیری‌هایی رخ دهد (مشکلات بین پزشک و بیمار). اما ما به عنوان مدیران حرفه‌ای، برای ایجاد تغییرات در یک شرکت، آیا به چنین رویه‌هایی نیاز نداریم؟ می‌توان مستقیماً با چاقو برداشت؟ اگر یک بار حذف شود، زندگی شرکت به پایان می‌رسد؛ دیگر چه چیزی برای صحبت کردن باقی می‌ماند؟ به زبان ساده، نیروی حیات یک شرکت این است که ابتدا باید زنده بماند تا بتواند رشد کند؛ به عبارت دیگر، تنها با حفظ بقاست که می‌توان درباره اینکه بهتر است غذای ساده بخورد یا غذاهای لوکس مانند خرچنگ دریایی و ماهی قرمز، تصمیم گرفت ； به عنوان یک مدیر حرفه‌ای، در طول دوران کاری خود، اگر بتوانید رئیسی پیدا کنید که بیش از حد به بازدهی و عملکرد کوتاه‌مدت توجه نداشته باشد، واقعاً خوش‌شانس هستید؛ باید قلب خود را در این شرکت محکم نگه دارید و با رئیس برای رشد بلندمدت شرکت تلاش کنید. نباید اجازه دهید که تمایل به کسب سود کوتاه‌مدت، دوران کاری خود را نابود کند. مدیریت، در واقع، به معنای تغییر انسان‌هاست؛ آیا می‌توان در یک یا دو روز کار تغییر در رفتار انسان‌ها را انجام داد؟