چرا بخش کیفیت در شرکت جایگاهی بسیار دشوار دارد؟

Thread Content

اینستاگرام | چرا بخش کیفیت در شرکت جایگاهی نامطلوب دارد؟ ۲۰۱۶-۰۹-۲۹ کیفیت و گواهینامه‌ها: بسیاری از شرکت‌ها معتقدند که کیفیت، جان یک شرکت است. مدیران شرکت‌ها نیز به کیفیت اهمیت زیادی می‌دهند. اما آن‌ها ترجیح می‌دهند در زمینه فروش، نیروهای بیشتری را برای تبلیغ محصولات استخدام کنند؛ همچنین از تکنسین‌های بیشتری برای طراحی و توسعه محصولات استفاده کنند، و کارگران بیشتری برای تولید محصولات به کار گیرند. حتی از کارکنان مالی زیادی نیز برای محاسبه دقیق هزینه‌های تولید، قیمت خرید و سود حاصل از فروش محصولات استفاده می‌کنند. تنها چیزی که نادیده گرفته شده، سرمایه‌گذاری بر روی کیفیت است. یک شرکت صنایع شیمیایی با بیش از ۳۰۰ کارمند، تنها دو نفر برای کنترل کیفیت دارد. یکی مسئول بازرسی است و دیگری مسئول سیستم و در عین حال مدیریت پروژه. در یک شرکت تولیدکننده جعبه‌های دنده در سرزمین اصلی، تعداد کارکنان بخش خدمات پس از فروش بسیار بیشتر از تعداد کارکنان بخش کنترل کیفیت است. در شرکت‌هایی با کیفیت پایین، وجود تعداد بیشتری کارمند خدمات پس از فروش نسبت به کارمندان بخش کیفیت، پدیده‌ای نسبتاً رایج است. مدیران شرکت‌ها اغلب بیشتر نگران حل مشکلاتی هستند که برای مشتریان پیش می‌آید، به همین دلیل به طور مداوم تعداد کارکنان خدمات پس از فروش را افزایش می‌دهند. و نمی‌دانند کارکنان کنترل کیفیت در واقع چه کار می‌کنند؛ یا اینکه تعداد کارکنان بازرسی را افزایش دهند. کارکنان سیستم معمولاً منتظر بازرسی سیستم هستند تا بخش‌های مختلف را برای آماده کردن اسناد مورد نیاز برای بازرسی هدایت کنند، تا گواهینامه ISO حفظ شود. برخی از شرکت‌ها حتی تعداد کارکنان سیستم را نیز کاهش داده‌اند؛ یا افراد را مأموریت داده‌اند تا وظایف مربوط به سیستم را همزمان انجام دهند، یا اینکه برای مقابله با بازرسی‌های ISO، افرادی را به صورت موقت از بیرون استخدام کرده‌اند. وقتی کارکنان یک شرکت به دلایل مختلف مانند تنبلی یا عملکرد ضعیف، یا به دلیل سن بالا قابل استفاده نیستند و اخراجشان مناسب نیست، آن‌ها را به بخش کیفیت فرستاده می‌شوند. وقتی شرکت‌ها با بحران مواجه می‌شوند و نیاز به اخراج کارکنان دارند، معمولاً ابتدا افراد بخش کیفیت را اخراج می‌کنند. مدیران سازمان‌ها اغلب بخش کیفیت را غیرضروری می‌دانند؛ چرا که فایده یا نتیجه‌ای از آن حاصل نمی‌شود. سفارش‌ها توسط کارکنان فروش گرفته می‌شود، نقشه‌ها توسط طراحان ترسیم می‌شود، مواد اولیه توسط بخش خرید تهیه می‌شود، محصولات توسط کارکنان تولید می‌شوند و خدمات توسط کارکنان پس از فروش ارائه می‌شود؛ پس کارکنان کنترل کیفیت چه کاربردی دارند؟ بنابراین، در شرکت‌های خصوصی چین، مدیر بخش کیفیت سخت‌ترین سمت برای انجام وظایف است و همچنین پرتعویض‌ترین سمت نیز محسوب می‌شود. یک شرکت حتی در طول یک سال، ۴ مدیر کیفیت را تعویض کرد. در گوانگژو، شرکتی وجود دارد که بیش از ده سال است فعالیت می‌کند؛ طولانی‌ترین مدتی که یک مدیر کیفیت در آنجا خدمت کرده، ۸ ماه بوده است. اما این دو شرکت به سرعت ورشکست شدند. در شرکت‌های خارجی در اروپا و آمریکا، سمت‌هایی که به طور مکرر تغییر می‌کنند، معمولاً مدیر منابع انسانی، مدیر خرید و مدیر مالی هستند. اما رئیس بخش کیفیت به ندرت تغییر می‌کند؛ آخرین بار، فردی در اینترنت گفت که ۱۶ سال به عنوان مدیر کیفیت در یک شرکت خارجی کار کرده است و بسیاری این موضوع را باورنکردنی دانستند. وضعیت بخش کیفیت، که کنترل‌کننده کیفیت زندگی یک سازمان است، تا حد زیادی تعیین‌کننده وضعیت رشد آن سازمان نیز می‌باشد. میانگین عمر شرکت‌های خصوصی در چین تنها ۱۱ سال است و اکثر شرکت‌هایی که ورشکست می‌شوند، به دلیل کیفیت ضعیف فعالیت‌هایشان هستند. مدیریت یک سازمان در واقع شامل سه بخش اصلی است. اول، انسان؛ دوم، پول؛ سوم، محصولات (شامل خدمات). بخش منابع انسانی، افراد سازمان را مدیریت می‌کند؛ بخش مالی نیز پول سازمان را مدیریت می‌کند. و محصولات شرکت توسط کدام بخش مدیریت می‌شوند؟ وقتی مشکلی در محصولات شرکت‌ها پیش می‌آید، اولین چیزی که به ذهن می‌رسد این است که بخش کنترل کیفیت چگونه عمل می‌کند؟ این نیز به‌طور عملی نشان می‌دهد که محصولات باید توسط بخش کنترل کیفیت مدیریت شوند. اما با وجود تمامی پدیده‌های فوق، بخش کنترل کیفیت چگونه می‌تواند محصولات را به خوبی مدیریت کند؟ بخش منابع انسانی، سرنوشت هر فرد در شرکت را در دست دارد؛ بخش مالی نیز جریان پول‌ها را کنترل می‌کند. این دو بخش معمولاً مورد توجه و اعتماد مدیران قرار دارند، و هیچ‌کس در شرکت جرأت نمی‌کند آن‌ها را ناراحت کند. اما بخش کیفیت شرکت چه می‌تواند بکند؟ اگر مدیران حمایت نکنند، شاید این بخش به بهترین وسیله‌ای برای فرار از مسئولیت در بین بخش‌های مختلف تبدیل شود و بخش کیفیت، بهترین قربانی شود. این موضوع در بسیاری از شرکت‌های چینی رایج است. نحوه تقویت نقش و جایگاه بخش کیفیت، به گونه‌ای که این بخش قربانی نشود، دیگر مسئله‌ای مربوط به بقا یا نابودی شرکت است. این موضوع نمی‌تواند توجه مدیران شرکت‌های چینی را جلب نکند. این موضوع به سرمایه‌گذاری شرکت در بخش کیفیت نیز مربوط می‌شود. صاحب یک شرکت خصوصی، که می‌دانست کیفیت بسیار مهم است و می‌ترسید در فرآیند رشد سریع شرکت با مشکلاتی روبرو شود، برای بخش کیفیت نیرو و تجهیزات لازم را فراهم کرد. حتی کارکنان کیفیت نیز از مهندسان پیشی گرفته‌اند؛ نقشه‌ها، فناوری و استانداردهای تولید محصولات آلمانی بسیار واضح هستند، مسئله کلیدی در اجرای آن‌هاست. بنابراین، اگرچه بخش تحقیق و توسعه در مدت کوتاهی دارای سابقه چندانی نبود، اما بخش کنترل کیفیت عملکرد قوی‌ای داشت و در نتیجه کیفیت محصولات شرکت توانست به سرعت از رقبای خود پیشی بگیرد. تعداد محصولات این شرکت در مدت زمان بسیار کوتاهی، آن را به رتبه یازدهم جهانی در این صنعت رساند و کیفیت محصولاتش نیز آن را به رتبه دوم چین در همین صنعت تبدیل کرد. اما یک شرکت خصوصی که می‌خواهد پیشرفت کند، تصویری کاملاً متفاوت دارد. در بخش کیفیت، در طول ۱۵ سال، ۱۳ نفر به عنوان رئیس این بخش منصوب شده‌اند. پروژه‌های محصولات جدید توسعه‌یافته توسط این شرکت، فاقد مهندسان کیفیت پروژه هستند؛ مهندسان کیفیت تأمین‌کنندگان نیز اصلاً وجود ندارند، چه برسد به مهندسان کیفیت تحقیق و توسعه و مهندسان کیفیت خدمات مشتری. بنابراین، پروژه‌های تحقیق و توسعه همیشه یکی موفق و دیگری شکست‌خورده است؛ محصولات جدید از ابتدا مشکلات زیادی دارند و پس از عرضه به بازار، مشتریان به سرعت اعتماد خود را از دست می‌دهند. در نتیجه، شرکت نتوانست مدت‌ها از این وضعیت دشوار خارج شود. حتی با صرف چند ده میلیون برای تحقیق و توسعه، نتیجه چندان خوبی حاصل نشد. اما اگر مقدار بیشتری از کارشناسان باکیفیت و تجهیزات آزمایشگاهی حرفه‌ای سرمایه‌گذاری شود، در واقع نیازی به هزینه ۲ میلیون نخواهد بود و در نتیجه، وضعیت کاملاً متفاوت خواهد بود. بسیاری از شرکت‌های چینی همچنان از الگوهای سنتی تحقیق و توسعه محصولات استفاده می‌کنند؛ وقتی می‌بینند که شرکت‌های دیگر محصولاتی با فروش خوب دارند، آن‌ها نیز تصمیم می‌گیرند چنین محصولاتی تولید کنند. بنابراین چند طراح پیدا شدند، نقشه‌ها تهیه گردید و پس از اعمال تغییرات جزئی، به بخش خرید داده شد تا قطعات را تهیه کند. کارمندان خرید، در حالی که موضوع را کاملاً درک نمی‌کردند، قطعاتی را خریداری کردند که خودشان هم معنای آن‌ها را نمی‌فهمیدند؛ سپس آن‌ها را برای بررسی به کارمندان بازرسی کالا که اصلاً چیزی نمی‌دانستند، دادند. سپس آن را به کارگران تولیدی که تا حدی متوجه موضوع می‌شوند، برای مونتاژ داده می‌شود؛ پس از مونتاژ، آن را کمی آزمایش کرده و سپس برای فروش به بازار ارسال می‌کنند. بسیاری از مشکلات موجود در مرحله میانی، به طور کافی تحلیل نشده و پیشگیری مؤثری از آن‌ها صورت نگرفته است؛ طراحان نیز اغلب به دلیل الزامات زمان‌بندی پروژه، قصداً بسیاری از این مشکلات را پنهان می‌کنند. در نتیجه، وقتی این محصولات وارد بازار شدند، مشتریان را مانند موش‌های آزمایشگاهی در نظر گرفتند. در چنین الگوی توسعه محصولی، موفقیت در حدود ۲۰ درصد برای پروژه‌ها، عدد بسیار خوبی محسوب می‌شود. اگر بخشی از همان ابتدا در فرآیند توسعه محصولات مشارکت کند، همواره از دیدگاه مشتری به مسائل نگاه کند و محصولات جدید را از منظر کیفیتی تحلیل نماید، آنگاه **سرعت توسعه محصولات جدید افزایش خواهد یافت و قطعاً** میزان موفقیت پروژه‌های توسعه محصولات جدید نیز بالاتر خواهد رفت. بنابراین، میزان موفقیت شرکت‌های چندملیتی در توسعه محصولات جدید می‌تواند به ۸۰ درصد برسد. چنین نسبت واضحی می‌تواند به مدیران شرکت‌ها کمک کند تا ارزش سرمایه‌گذاری در کیفیت را درک کنند. محصولات یک شرکت نیازمند مدیریت تخصصی بخش کیفیت هستند؛ این امر شامل فرآیندهای تولید محصولات نیز می‌شود که نیازمند تلاش مداوم کارشناسان کیفیت برای بهبود آن‌ها و افزایش کارایی و کیفیت کار است. سرمایه‌گذاری در کیفیت در دو بخش اصلی خلاصه می‌شود: نیروی انسانی و تجهیزات. پس، چه درصدی از نیروهای مسئول کیفیت در یک شرکت مناسب است؟ یک شرکت تجهیزات ساختمانی در استان شانشی، حدود ۱۰۰۰ کارمند دارد؛ تعداد کارکنان بخش کنترل کیفیت نیز بیش از ۵۰ نفر است که معادل ۵ درصد از کل کارکنان را تشکیل می‌دهد. یک شرکت معروف چینی در زمینه لوازم خانگی، ۱۵۰۰ کارمند دارد؛ تعداد کارکنان بخش کنترل کیفیت نیز بیش از ۲۰۰ نفر است که معادل تقریباً ۱۳ درصد از کل کارکنان شرکت می‌باشد. در واقع، تعداد کارکنان بخش کیفیت در بسیاری از شرکت‌ها، حدود ۵ تا ۱۰ درصد از کل نیروی کار آن شرکت‌ها را تشکیل می‌دهد. حداقل این نسبت ۵٪ و حداکثر آن ۱۰٪ است. اگر درصد کارکنان با کیفیت کمتر از ۵٪ باشد، این امر بر رشد شرکت تأثیر منفی خواهد داشت. بیش از ۱۰٪ نیز می‌تواند باعث افزایش بیش از حد کیفیت در شرکت‌ها شود. شرایط دقیق باید بر اساس ویژگی‌های محصولات شرکت و سطح بلوغ مدیریت آن در نظر گرفته شود. افراد حرفه‌ای در زمینه کیفیت، از جمله کارکنان بازرسی پایه، متخصصان آمار و تحلیل کیفیت، مهندسان فنی کیفیت که استانداردهای کیفیت را تدوین کرده، به الزامات ویژه مشتریان توجه داشته و مشکلات عملی را حل می‌کنند، کارکنان کنترل اسناد، مهندسان سیستم، مهندسان کیفیت تأمین‌کنندگان، مهندسان کیفیت تحقیق و توسعه، مهندسان کیفیت مشتریان، مهندسان فناوری آزمایش، مهندسان بهبود کیفیت، و مدیران کیفیت. بزرگترین ترس مدیریت شرکت‌ها، فقدان سیستماتیک بودن است؛ و دقیقاً نقطه ضعف شرکت‌های چینی، همین عدم سیستماتیک بودن در مدیریت، محصولات و فرآیندهاست. این‌ها نقاط قوت بخش کیفیت هستند. مؤثرترین سازمانی که می‌تواند واحدهای کسب‌وکار پراکنده و منزوی را به یکدیگر متصل کند، بخش کیفیت است. با نگاه کردن به اینکه استانداردهای ISO استانداردهای مدیریت سیستماتیک و استانداردهای محصول هستند، می‌توان میزان ارزشی را که بخش کیفیت می‌تواند ایجاد کند، درک کرد. به همین ترتیب، قطعاتی که شرکت خریداری می‌کند و محصولات تولیدشده، نمی‌توانند صرفاً از طریق بررسی بصری ارزیابی شوند. سرمایه‌گذاری در تجهیزات آزمایشی حرفه‌ای ضروری نیز، تضمین مهمی برای بازرسی کیفیت و آزمایش‌های تخصصی کیفیت محصولات است. غیرقابل تصور است که بتوان با مشاهده با چشم، ویژگی‌های فیزیکی مواد خام را، از جمله خوردگی، استحکام، سختی و چسبندگی، شناسایی کرد. همچنین غیرقابل تصور است که بتوان با نگاه، وزن، اختلالات الکترومغناطیسی، ابعاد هماهنگی سه‌بعدی، شیب سطوح منحنی و غیره را تشخیص داد. اگر یک شرکت به سرمایه‌گذاری در تجهیزات اندازه‌گیری حرفه‌ای توجه نکند، برای دستیابی به کیفیت خوب، تنها می‌تواند وعده‌های توخالی بدهد یا فقط شعارهای بی‌معنی بسراید. هر تلاشی، پاداشی دارد! یک سرمایه‌گذاری، یک گزارش. از آنجایی که می‌دانیم کیفیت، جان یک شرکت است، پس مدیران شرکت‌ها باید چگونه در زمینه کیفیت سرمایه‌گذاری کنند؛ یعنی در واقع در جان شرکت خود سرمایه‌گذاری نمایند. - پایان -