چگونه با «حرکات تظاهری» در مدیریت برخورد کرد؟”

Thread Content

ما در شرکت‌ها پدیده‌ای بسیار رایج مشاهده می‌کنیم: فقط کار کردن و بدون توجه به نتایج آن. هر کسی مشغول کار است، اما با انجام کار، وظیفه به پایان می‌رسد. اما در مورد اینکه کار خوب انجام شده یا نه و به استانداردها رسیده یا نه، هیچ‌کس به آن توجهی نمی‌کند. این امر باعث می‌شود بسیاری از فعالیت‌های مدیریتی نتوانند نقش واقعی خود را ایفا کنند و به حرکات تظاهرآمیز تبدیل شوند. چگونه می‌توان با «حرکات تظاهری» در مدیریت برخورد کرد؟ روش سه عنصری، داروی مؤثری برای حل این مشکل است. ۱. در مدیریت، حرکات تظاهرآمیز فراوان هستند. هر اقدام مدیریتی مؤثر باید دارای سه عنصر باشد: استانداردها، محدودیت‌ها و مسئولیت‌ها. یعنی، برای انجام کارها باید استانداردها و قوانینی وجود داشته باشد؛ همچنین باید کسی وجود داشته باشد که نظارت کند تا نظارت و محدودیت‌های لازم فراهم شود. در نهایت، باید در مورد کیفیت انجام کارها پاسخگویی صورت گیرد؛ در صورت خوب بودن کار، پاداش داده شود و در صورت بد بودن، مجازات شود. بدون هر یک از سه عنصر استانداردها، محدودیت‌ها و مسئولیت‌ها، اقدامات مدیریتی به اقدامات بی‌فایده تبدیل می‌شوند. به عنوان مثال، یک شرکت در پکن را در نظر بگیرید. این شرکت به دیگران کمک می‌کند تا کارخانه‌ها، انبارها یا ورزشگاه‌های بزرگی از جنس فولاد ساخته شود؛ هم فعالیت تولیدی دارد و فولاد را برش داده و جوش می‌دهد تا ستون‌ها و تیرها تهیه شوند، و هم کار ساخت در محل را انجام می‌دهد. لطفاً فرآیند کار این شرکت را ببینید: بخش فروش پس از دریافت اطلاعات مربوط به سفارش، آن را پیگیری می‌کند و قراردادهای پیشنهادی را بررسی می‌کند؛ مواردی که در این بررسی مورد توجه قرار می‌گیرند عبارتند از مناسب بودن قیمت، امکان تحویل در موعد مقرر و غیره. پس از بررسی، قرارداد با مشتری منعقد می‌شود؛ سپس بخش‌های مختلف مانند بخش تولید، خرید و فناوری متعهد شده و امضا می‌کنند تا تحویل در زمان مقرر تضمین شود. سپس وارد مرحله اجرای عملی می‌شویم: مرحله اول، بخش فنی یک نقشه کلی ساختاری را به نقشه‌های جزئی تقسیم می‌کند. مرحله دوم: خریدار، با استفاده از نقشه قطعات، به انبار می‌رود تا بررسی کند آیا مواد مورد نیاز وجود دارد یا خیر؛ اگر وجود نداشته باشد یا کافی نباشد، سفارش خرید صادر می‌شود. هنگام ارسال مواد، انبار آن‌ها را بررسی می‌کند. مسئول انبار نیز نقشه‌های قطعاتی را که از بخش فنی دریافت کرده، در اختیار دارد؛ او می‌تواند با استفاده از این نقشه‌ها تشخیص دهد که مواد خریداری شده درست هستند یا نه، کافی هستند یا نه، و بدین ترتیب تصمیم بگیرد که آیا باید آن‌ها را پذیرفت یا خیر. مرحله چهارم: کارخانه، بر اساس نقشه‌های قطعاتی که از بخش فنی دریافت می‌کند، مواد لازم را تهیه می‌کند. هنگام دریافت مواد، انبار نیز می‌تواند بر اساس نقشه‌ها بررسی کند تا مشخص شود آیا باید آن‌ها را به کارخانه تحویل داد یا خیر. مرحله پنجم: پس از دریافت مواد اولیه توسط کارخانه، تولید آغاز می‌شود و سپس محصولات نهایی ارسال می‌گردند. در نهایت، بخش مالی باید یک محاسبه انجام دهد؛ یعنی ببیند که پس از تکمیل این پروژه، در مجموع چه مقدار مواد مصرف شده است. این فرآیند به نظر منطقی می‌رسد. بسیاری از شرکت‌ها اینگونه هستند؛ فرآیندهای عملیاتی بزرگ آن‌ها در ظاهر بسیار دقیق هستند و مشکلی وجود ندارد. با این حال، در تحلیل زیر، مرحله به مرحله حرکات جعلی موجود در این فرآیند را آشکار خواهیم کرد. دوم، شناسایی حرکات تظاهری در مدیریت: بر اساس روش سه عاملی، می‌توانیم ببینیم که مدیریت در مثال فوق در همه جا خارج از کنترل است. مثلاً مرحله پایان دادن به سفارش. در این فرآیند، اگرچه عملیت پایان‌دادن به کار وجود دارد (که بخش مالی مسئول محاسبه مقدار مواد مصرف‌شده پس از تکمیل کار است)، اما من از کارکنان بخش مالی پرسیدم: آیا در صورت مصرف بیش از حد مواد، جریمه‌ای در نظر گرفته می‌شود و آیا برای صرفه‌جویی، پاداشی وجود دارد؟ کارمند مالی گفت که نه. این نشان می‌دهد که هیچ‌کس مسئول خوب یا بد بودن نتیجه نخواهد بود. چرا اینطور است؟ چون کنترل مواد آن اصلاً هیچ استانداردی ندارد. در اداره مالی، یک فاکتور پروژه به مبلغ ۷۰۰ هزار یوان دیدم که هزینه مواد تشکیل‌دهنده آن به ۶۲۰ هزار یوان رسیده بود. اگر هزینه‌های نیروی کار، فروش و مدیریت را نیز اضافه کنیم، این کسب‌وکار قطعاً زیان‌ده خواهد بود. بنابراین، این شرکت در طول سه سال هیچ درآمدی کسب نکرد. اگر بر اساس روش سه عاملی تحلیل کنیم، محدودیت‌هایی وجود دارد؛ مثلاً، تسویه حساب بخش مالی با بخش تولید، یکی از این محدودیت‌هاست. اما، هیچ استانداردی برای میزان مواد مورد نیاز وجود ندارد؛ بنابراین مسئولیت کسی نیز مشخص نیست و نه پاداشی وجود دارد و نه مجازاتی. در این فرآیند، تنها یکی از سه عنصر مدیریت وجود دارد: محدودسازی؛ دو عنصر دیگر یعنی استانداردها و مسئولیت‌ها، در آن وجود ندارند. حالا به امضای سفارشات این شرکت نگاه کنید: تمام بخش‌ها باید امضا کنند تا متعهد شوند که وظایف خود را در زمان مقرر انجام دهند؛ امضای مشترک، نوعی مهار متقابل است. اما وقتی که آن‌ها کار را در موعد مقرر تمام نمی‌کردند، هرگز کسی مسئولیتشان را پیگیری نمی‌کرد. در زمانی که همگی امضا کرده و تعهد دادند، همگی بر اساس حس و تجربه عمل کردند و هیچ استاندارد عینی وجود نداشت؛ بنابراین نمی‌توان مسئولیتی را مشخص کرد. یعنی، از میان سه عامل، در مرحله امضای سفارش نیز تنها یک عامل وجود دارد: محدودیت؛ دو عامل دیگر یعنی استانداردها و مسئولیت‌ها، وجود ندارند. بیایید دوباره به مرحله خرید نگاه کنیم. خریداران بر اساس نقشه‌های قطعاتی که توسط بخش فنی ارائه می‌شود، خرید انجام می‌دهند؛ بنابراین می‌توان گفت که استانداردهایی وجود دارد. اما از خریدار پرسیدم: برای جلوگیری از خرید اشتباه، آیا لازم است بخش فنی قبل از صدور سفارش، آن را بررسی کرده و امضا کند؟ او گفت نه، بلکه می‌توان مستقیماً سفارش داد. بنابراین، اگرچه خریداران استانداردهایی دارند، اما هیچ کس محدودیتی بر آن‌ها اعمال نمی‌کند و هیچ کس نمی‌داند که آیا آن‌ها طبق این استانداردها خرید می‌کنند یا نه. اگر بیشتر یا کمتر خرید کنیم، یا اشتباه خرید کنیم، آیا کسی مسئولیت را پذیرفته می‌شود؟ نه. در مرحله خرید نیز، سه عنصر مدیریت تنها یکی دارد: استانداردها؛ دو عنصر دیگر یعنی محدودیت‌ها و مسئولیت‌ها، وجود ندارند. این بخش نیز خارج از کنترل است. شاید برخی بگویند که ناظران انبار نیز نقشه‌های بخش فنی را در اختیار دارند و هنگام دریافت مواد، می‌توانند بر اساس مقادیر ذکر شده در نقشه‌ها، کنترل لازم را انجام دهند؛ در این صورت، یک کنترل متقابل به وجود می‌آید. اما من از ناظران انبار پرسیدم؛ آن‌ها هرگز مواد را رد نکرده‌اند، زیرا در صورت دریافت بیشتر یا کمتر از مقدار مورد نیاز، هیچ کس مسئولیتی ندارد؛ بنابراین، آن‌ها نیز تمایلی به انجام کنترل ندارند. خب، در مورد تحویل مواد چطور؟ در ظاهر استانداردهایی وجود دارد؛ زیرا انبار بر اساس نقشه‌های فنی مواد را تحویل می‌دهد و کارخانه نیز بر اساس همان نقشه‌ها مواد را دریافت می‌کند. علاوه بر این، انبار نیز نقش نظارتی دارد و محدودیت‌هایی را اعمال می‌کند. اما آیا باید در صورت تولید بیشتر، کمتر یا عدم تولید، مسئولیت پذیرفت؟ نه. هیچ جایزه و مجازاتی وجود ندارد. بنابراین، توزیع مواد نیز بسیار بدون قاعده است. برش مواد، حتی مضحک‌تر است. من در محل دیدم که کارگران قطعات باریک و دایره‌ای زیادی روی ورق فولادی ایجاد می‌کنند. اما برای کارگران هیچ استانداردی وجود ندارد؛ بخش فنی نیز به آن‌ها دستور نمی‌دهد که باید قطعات را به صورت افقی یا مایل برش دهند. تصمیم‌گیری کاملاً در دست خود کارگرانی است که مسئول برش قطعات هستند، و هیچ کس برای بررسی کار آن‌ها وجود ندارد. در صورت برش بیش از حد یا اشتباه، هیچ پیگردی صورت نمی‌گیرد؛ کنترل کاملاً از دست رفته است. مواد تکمیلی چطور؟ اگر بیشتر گرفته شده، نیازی به پس دادن نیست؛ اگر کم بوده، مستقیماً جبران می‌شود. بنابراین، برای بازگرداندن مواد هیچ استانداردی وجود ندارد، کسی نیز آن را کنترل نمی‌کند و لازم نیست مسئولیتی پیگیری شود. برای پیشرفت کلی تولید استانداردهایی وجود دارد، اما هیچ‌کس آن را بررسی نمی‌کند؛ در صورت تأخیر نیز کسی مسئولیت را پیگیری نمی‌کند. بنابراین، آن نیز دارای استانداردهاست، اما بدون محدودیت و بدون مسئولیت. این فرآیند دارای بیش از ده مرحله است؛ هیچ استانداردی برای تعیین زمان شروع و پایان هر مرحله وجود ندارد و کسی نیز برای بررسی آن وجود ندارد. مدیریت کیفیت چطور؟ اصلاً هیچ استاندارد کتبی وجود ندارد، هیچ‌کس به طور جدی بررسی نمی‌کند، و البته نیازی به پیگیری مسئولیت کسی نیست. به طور کلی، از روی ظاهر به نظر می‌رسد که همه چیز در این شرکت عادی است، اما در واقع، با استفاده از روش سه عنصری برای تحلیل، مشخص می‌شود که در همه جا کنترل از دست رفته است. با ارزیابی بر اساس استانداردهای سه عامل، مشخص می‌شود که یک عامل وجود دارد که در تمام مراحل وجود ندارد؛ آن هم مسئولیت است. می‌توان گفت که مشکل اصلی این شرکت، کمبود مسئولیت است؛ سیستم مسئولیت‌پذیری آن تقریباً صفر است. همان‌طور که می‌بینیم، اگر یکی از این سه عنصر وجود نداشته باشد، کنترل از بین می‌رود. می‌توانیم به راحتی یک مسئله را تحلیل کنیم: برای هر کاری، از او بپرسید آیا استانداردی وجود دارد، آیا محدودیتی وجود دارد (آیا کسی ناظر است)، و آیا پاداش یا مجازاتی در نظر گرفته شده است. اگر برای انجام یک کار هیچ استانداردی وجود نداشته باشد، کسی برای بررسی آن وجود نداشته باشد و پاداش یا مجازاتی در نظر گرفته نشده باشد، قطعاً آن کار از کنترل خارج خواهد شد. بنابراین، روش سه عاملی روشی مؤثر برای تحلیل خارج شدن از کنترل است و همچنین روشی مهم برای ایجاد سیستم‌های کنترلی محسوب می‌شود. اگر استانداردی وجود ندارد، باید آن را ایجاد کنیم؛ اگر محدودیتی وجود ندارد، باید مراحل بازرسی را تعیین کنیم؛ اگر مسئولیتی وجود ندارد، باید سیستم پاداش و تنبیه را ایجاد کنیم. هر مرحله باید مطابق با این سه عنصر انجام شود. ما تقریباً در هر شرکتی که دچار تغییر شده است، بر اساس اصول سه عنصر مدیریت، ابزاری مدیریتی به نام «کارت کنترل اقدامات» را معرفی کرده‌ایم که هم ساده و هم کاربردی است. هر اقدام مدیریتی را به سه بخش، یعنی نحوه انجام آن، کسی که بررسی می‌کند و مسئولیت آن، تقسیم کرده و آن را روی یک کارت کوچک می‌نویسد. هم کسانی که کار را انجام می‌دهند و هم کسانی که آن را بررسی می‌کنند، چنین کارت کوچکی دارند؛ هر کسی طبق دستورات نوشته شده روی کارت عمل می‌کند و در نتیجه کنترل خوبی حاصل می‌شود.