۶۰٪ از کارکنان در کارهای بی‌فایده مشغول هستند، مشکل از کجاست؟

Thread Content

سیستم‌های مدیریتی زیادی را امتحان کرده‌ایم، اما هرگز نتایج مطلوبی به دست نیامده است. لطفاً به دقت فکر کنید؛ آیا در شرکت شما چنین پدیده‌ای رایج است که ۵ تا ۱۰ درصد از کارمندان، همان از ابتدای کار شروع به یافتن ایرادات و مخالفت با شما می‌کنند؟ آن‌ها از تمام قوانین ناراضی هستند و درباره تمام تصمیمات نظرات متفاوتی دارند؛ در حالی که به این فکر نمی‌کنند که خودشان چگونه عمل می‌کنند ； ۱۵ تا ۲۰ درصد از کارمندان، آنچه تولید می‌کنند نامرغوب است ； ۲۰ درصد از کارمندان بدون دانستن دلیل، کار می‌کنند و نمی‌دانند کارشان درست است یا نه ； تنها ۲۰٪ از کارهای کارمندان، دارای عملکرد بالایی هستند. یعنی، ۶۰ درصد از کارکنان شرکت عملکرد مطلوبی ندارند؛ چه هدررفت بزرگی است! علیرغم تلاش‌های فراوان مدیران، دانش زیادی در زمینه مدیریت کسب کرده‌ایم و روش‌های مدیریتی متعددی را امتحان کرده‌ایم، اما همواره نتایج مطلوبی حاصل نمی‌شود. مشکل در واقع کجاست؟ این یافته‌های من از پژوهش مداوم ۱۰ ساله بر روی ۲۰۰ شرکت است. در طول دهه‌ها، همین مسائل بودند که مرا به طور عمیق به علاقه و توجه مداوم به مدیریت کشاندند – چرا با استفاده از همان منابع و افراد، ولی تحت مدیریت مدیران مختلف، نتایج بسیار متفاوتی حاصل می‌شود؟ چرا این همه نفر در کارهای بی‌فایده و حتی بی‌معنا گرفتار شده‌اند؟ عوامل کلیدی که بر کار مردم تأثیر می‌گذارند چه هستند؟ چرا نیروها جابجا می‌شوند؟ چرا بسیاری احساس می‌کنند سازمان اجازه نمی‌دهد تا ظرفیت‌هایشان را به کار ببرند؟ ظهور این مشکلات، در واقع ناشی از دیدگاه‌های مدیریتی است. با عملکرد صحبت کنیم: مدیریت تنها در قبال عملکرد مسئول است. پدیده اول: دستاوردها و تلاش‌های سخت. امروزه همگان می‌دانند که «تلاش‌های سخت» به بهبود عملکرد کمکی نمی‌کنند. اما در واقعیت، بسیاری از مردم پس از تلاش زیاد، احساس می‌کنند که به اندازه کافی به شرکت لطف کرده‌اند. در واقع ما نیز این دیدگاه‌ها را می‌پذیریم؛ بسیاری از شرکت‌ها هنوز هم کار سخت را معیار ارزیابی خود قرار می‌دهند. این نشان می‌دهد که هنوز درک صحیحی از مفهوم مدیریت وجود ندارد. صحبت درباره سختی‌ها، اولین هدررفت در مدیریت است. پدیده دوم: توانایی و نگرش. مدیریت تنها در قبال عملکرد مسئول است؛ آنچه به طور مستقیم منجر به عملکرد خوب می‌شود، توانایی‌هاست، نه نگرش‌ها. کسی که عملکرد خوبی دارد، مهم‌ترین فرد است. وقتی نگرش به توانایی تبدیل می‌شود، مفید است. شاید بهتر باشد درباره شرکت خود تأمل کنید؛ کدام کارمندان شرکت شما عملکرد خوبی دارند؟ آیا افراد توانا تا حد مرگ خسته می‌شوند، در حالی که کسانی که کار نمی‌کنند، زندگی خوبی دارند؟ و معمولاً افراد توانا همیشه رفتار خوبی ندارند، در حالی که افراد ناتوان همیشه سعی می‌کنند دیگران را راضی کنند. پس قطعاً در مدیریت شما مشکل وجود دارد؛ شما بیشتر به رفتار ارزیابی می‌کنید یا به توانایی؟ اگر ۵۰ درصد از ارزیابی‌های شما مربوط به نگرش باشد، افراد توانمند شرکت شما طبیعتاً خسته خواهند شد؛ و این بدان معناست که اگر فرصتی پیش بیاید، آن‌ها خواهند رفت. این دومین هدررفت در مدیریت است. پدیده سوم: استعداد و اخلاق. اخلاق تنها در مواجهه با چالش‌های بزرگ قابل ارزیابی است؛ در شرایط عادی، ارزیابی اینکه اخلاق یک فرد خوب است یا بد، کار دشواری است. مدیریت نباید ریسک خود را بر این موضوع بگذارد، بلکه باید راه‌هایی برای حل آن پیدا کند. وظیفه مدیریت این است که فرصت اشتباه کردن را از افراد بگیرد، تا اخلاق به استعداد تبدیل شده و عملکرد خوبی حاصل شود. بنابراین برای یادگیری مدیریت، باید به اقتصاد و رفتار سازمانی نگاه کرد. چه زمانی «فضیلت» از «استعداد» مهم‌تر است؟ باید توضیح داد که در دو زمان مشخص است که دربی اهمیت پیدا می‌کند. اول، هنگام استخدام ； یکی، هنگام ترفیع. قاعده تقسیم مساوی: مدیریت نوعی تقسیم‌بندی است؛ مدیران باید بدانند که چگونه سه چیز را به شکل مثلث‌های مساوی الاضلاع تقسیم کنند: یعنی قدرت، مسئولیت و منافع، به صورت متقارن. تقریباً تمام مشکلات مدیریتی به دلیل عدم تعادل بین این سه عامل است. مدیریت در واقع نوعی تخصیص است و لازم است توجه ویژه‌ای به این موضوع شود که در اینجا منظور از تخصیص، یک مسئولیت است، نه قدرت. بزرگترین اشتباهی که در مدیریت مرتکب می‌شویم، تخصیص قدرت است. باید مشخص باشد که معیار تقسیم قدرت، سمت شغلی نیست، بلکه مسئولیت‌هاست. به عنوان مثال: اگر مسئولیت دستیابی به عملکرد مطلوب، بیشتر متوجه شعبه باشد، پس کسی که بیشترین قدرت را دارد، باید مدیر آن شعبه باشد. اما در واقعیت اغلب اینطور نیست. پیشنهاد می‌کنم همگی دو مشاهده مهم انجام دهید: ۱. مدیرعامل شرکت معمولاً با چه کسانی جلسه برگزار می‌کند؟ کسی که در جلسات شرکت می‌کند، فردی با بالاترین قدرت است؛ آیا او مرتباً جلساتی با افراد بخش‌های مختلف دفتر مرکزی، مانند مدیر منابع انسانی و مدیر مالی، برگزار می‌کند؟ هنوز هم مرتب با مدیران شعب و مدیران خط مقدم جلسه دارید؟ کسانی که به طور مداوم با مدیرعامل جلسه دارند، بیشترین اختیار را برای تصمیم‌گیری دارند؛ البته این تصمیمات از طریق مدیرعامل اجرا می‌شوند. در طراحی عنوان‌های شرکت، آیا عنوان کارکنان خط مقدم بالاتر است یا عنوان بخش‌های عملیاتی شرکت؟ عناوین، معنای نمادینی دارند و قدرت اغلب از طریق عناوین سمت‌ها تخصیص می‌یابد. خواهید دید که در اتاق جلسات مدیرعامل، افراد بیشتر از بخش‌های عملیاتی حضور دارند و عناوین رؤسای بخش‌های عملیاتی سطح دوم، از عناوین مدیران شعب و پست‌های سطح اول بالاتر است. شما چطور می‌خواهید یک مدیر منابع انسانی برای خدمت به یک مدیر سطح پایین کار کند؟ با دیدار و سلام و احوالپرسی یکدیگر، فاصله‌ی ذهنی بینشان بلافاصله ایجاد می‌شود. چنین تخصیصی بر اساس مسئولیت نیست و در نتیجه، کارایی مدیریت به شدت کاهش می‌یابد. ۳. مدیریت همواره در خدمت کسب‌وکار است؛ این دیدگاهی است که من همواره به آن پایبند بوده‌ام و موضوعی است که بیشترین بحث را درباره‌اش داشته‌ام. در آن دو درک مهم وجود دارد: اول، اینکه کارهای مدیریت باید توسط مدیریت عامل تعیین شود ； دوم، سطح مدیریت نباید از سطح عملیاتی فراتر رود. شناخت شماره ۱: چرا کارهای مدیریتی باید توسط مدیریت تعیین شوند؟ در یک شرکت، «مدیریت» به معنای انتخاب کردن کارهای درست است ； مدیریت به معنای انجام کارها به درستی است. رابطه منطقی بسیار واضح است. به عنوان مثال، در شرایط معمول، کسب‌وکار با سود کم اما فروش زیاد، منجر به مقیاس‌بندی و مدیریت هزینه‌ها می‌شود ； عملکرد مبتنی بر اصل «قیمت مناسب، کیفیت مناسب»؛ همخوانی با مدیریت کیفیت و برند ； مدل کسب‌وکار مبتنی بر خدمات، متناظر با مدیریت فرآیندهاست ； مدل کسب‌وکار سفارشی، متناظر با مدیریت انعطاف‌پذیر است. دیدگاه دوم: چرا مدیریت نمی‌تواند بزرگتر از کسب‌وکار باشد؟ زیرا اگر توانایی مدیریت یک شرکت بیشتر از توانایی عملیاتی آن باشد، این امر اغلب به معنای زیان است. به همین دلیل است که برخی شرکت‌ها با سیستم‌های منسجم، فلسفه‌های فرهنگی پیشرفته و نیروهای متخصص، باز هم دچار رکود در عملکرد می‌شوند. اگرچه شما در مدیریت بسیار ماهر هستید، اما دیدگاه شما نسبت به مدیریت مشکل‌دار است. شاید بهتر باشد ببینید که بهترین افراد شرکت شما در زمینه کسب‌وکار فعالیت می‌کنند یا در زمینه مدیریت شما بیشتر جلسات داخلی برگزار می‌کنید یا جلسات خارجی؟ اگر تیم مدیران ارشد شما هر بار جلسات داخلی برگزار کند و هر روز فقط با زیردستان خود روبرو شود، آنگاه مدیریت شما بیشتر از کسب‌وکار خواهد بود. به همین دلیل است که جک ولچ می‌گوید: مدیران بد، مهم‌ترین ساعات صبح را صرف برگزاری جلسات داخلی می‌کنند و در ساعات کم‌اهمیت بعدازظهر، با مشتریان ملاقات می‌نمایند ； مدیر خوب، مهم‌ترین زمان صبح را صرف ملاقات با مشتریان می‌کند ； در بعدازظهر، تا حد امکان جلسات داخلی را در کمترین زمان ممکن برگزار کنید. از تقسیم زمان می‌توان فهمید که شما بر مقیاس بزرگ کسب‌وکار تمرکز دارید یا بر مدیریت بزرگ. منبع: اینترنت