اینفوگرافیک | «مشکلات کیفیت» مسئولیت بخش کیفیت است! بخش کیفیت دیگر کار نمی‌کند...

Thread Content

همه کسانی که در زمینه کیفیت فعالیت می‌کنند، دشمن مشترکی دارند: «مشکلات کیفیتی». چه شکایات مشتریان، چه لازم بودن بازسازی محصولات، چه از بین رفتن محصولات، و چه کیفیت پایین محصولات، همگی را می‌توان «مشکلات کیفیتی» نامید. وقتی تعداد این مشکلات در یک شرکت زیاد می‌شود، مدیران شرکت، بخش کیفیت را مقصر می‌دانند؛ به‌ویژه در شرکت‌های کوچک و متوسط داخلی این موضوع بیشتر صادق است. به عنوان یک فرد مسئول کیفیت، واقعاً عصبانی و ناراحتم. پس چگونه می‌توان این نوع مشکلات را حل کرد؟ ۱ در واقع، مشکل کیفیت چیست؟ در یک جلسه بررسی کیفیت، به رئیسم گفتم: «اول از همه، در شرکت ما، صرف‌نظر از اینکه مشکل چی باشد؛ چه شکایات مشتریان، چه جریمه‌ها، یا لازم بودن بازکاری محصولات در خط تولید، ما دوست داریم آن را تحت عنوان مشکل کیفیت طبقه‌بندی کنیم. و به محض اینکه چیزی به عنوان مشکل کیفیت شناخته شود، تمام انتقادات به سمت بخش کیفیت معطوف می‌شود. مثلاً، ماه گذشته مشتری ما، شرکت هواوی در شنژن، مجموعه‌ای از کالاهایمان را پس فرستاد. همکاران بخش فروش برای دریافت هزینه حمل و نقل کالاهای بازگشتی نزد رئیس شرکت رفتند. رئیس پرسید چرا کالاها پس فرستاده شده‌اند؛ همکاران بخش فروش گفتند که دلیلش مشکل کیفیت است. رئیس بلافاصله نزد من آمد و با لحنی سرزنش‌آمیز از من پرسید چرا دوباره مشکل کیفیت پیش آمده است. اما وقتی به او گفتم که دلیلش اشتباهات در نقشه‌های بخش مهندسی بوده، بلافاصله سکوت کرد.» حالا، از همگی سؤالی دارم: در واقع مسئله کیفیت چیست و چه کسی می‌تواند آن را برایم به وضوح توضیح دهد؟ ” حالا اوضاع خوب شد؛ تمام افراد حاضر، از جمله رئیس، معاون رئیس و مدیران بخش‌های مختلف، شوکه شدند. زیرا همیشه درباره «مشکلات کیفیت» صحبت می‌کردند؛ هر مشکلی را می‌توانستند به مشکلات کیفیت نسبت دهند و سپس آن را به بخش کیفیت واگذار کنند. در نتیجه، کیفیت تبدیل به یک قالب شد که تمام اشتباهات در آن جای می‌گرفتند. بخش کیفیت مدام در حال تلاش است، اما نتیجه‌ای ندارد و مدیر کیفیت هر روز سرزنش می‌شود. ۲. آگاهی سطح بالا مهم‌ترین موضوع است؛ باید مدیران یا رهبران ارشد متوجه شوند یا اذعان کنند که: «شرکت هیچ مشکل کیفیتی ندارد، تنها مشکلات مدیریتی وجود دارد.» ”برای رسیدن به این هدف، می‌توان برخی از شکایات مهم مشتریان را تحلیل کرد و دلایل پشت آن‌ها را شناسایی نمود. در یک شرکت تولیدی، علل بروز مشکلات عمدتاً شامل موارد زیر است: طراحی نامناسب، مواد ورودی نامناسب، و تولید نامناسب. با بررسی عمیق‌تر، قطعاً مسائلی مانند بررسی طرح، آموزش کارکنان، انتخاب تأمین‌کنندگان، برنامه‌ریزی و سیستم‌های انگیزه‌بخشی کارکنان وجود دارد؛ همگی این‌ها مسائل مدیریتی هستند. برای متقاعد کردن رئیس، شواهد بسیار مهم هستند؛ برای مثال: «چند روز پیش، پس از به‌روزرسانی نسخه، یکی از ترانسفورماتورهایمان همچنان دارای مواد نسخه قدیمی بود که توسط تأمین‌کننده ارسال شده بود. من تعجب کردم؛ آیا در شرکت ما تمام قطعات سفارشی با به‌روزرسانی نسخه، شماره محصولشان تغییر نمی‌کند؟ چرا این بار تغییری رخ نداد؟» من نزد مدیر بخش فناوری مواد رفتم؛ پاسخ او این بود: ما فکر می‌کنیم که در مواردی که می‌توانیم آن‌ها را به خوبی مدیریت کنیم، شماره ماده را تغییر ندهیم؛ و در مواردی که امکان مدیریت آن‌ها وجود ندارد، شماره ماده را تغییر دهیم. علاوه بر این، پس از آن به طور ویژه درباره مدیریت نسخه‌به‌روزرسانی قطعات سفارشی تحقیق کردم و متوجه شدم که شرکت اصلاً هیچ سندی برای تنظیم این کار وجود ندارد. ”این یک مورد واقعی است؛ رئیس کاملاً می‌داند که در شرکتش هر روز چنین اتفاقاتی رخ می‌دهد، بنابراین چاره‌ای جز پذیرش آن ندارد. ۳ هنگامی که «مشکلات کیفیتی» رخ می‌دهد... شرکت A یک شرکت تولیدکننده است که عمدتاً محصولات ماشین‌آلات سنگین تولید می‌کند؛ برند و قیمت محصولات آن در بازار رقابتی هستند و این شرکت دارای تعداد زیادی مشتری دائمی است. از زمان همکاری با بانک‌ها برای ارائه «خدمات وام مسکن» برای خرید ماشین‌آلات ساختمانی، تقاضای بازار بیش از پیش افزایش یافته و سفارشات به طور مداوم دریافت می‌شود. کارخانه شرکت A نیز همواره در حال تولید با ساعات کاری اضافی بوده است. اما، شادی بیش از حد منجر به غم می‌شود. یک روز در ماه مه، ساعت ۱۰ صبح، مدیر بخش فروش، آقای وانگ، ناگهان تماسی از سوی یکی از فروشندگان در یک منطقه خاص به نام آقای شو دریافت کرد: «آقای وانگ، یکی از مشتریان گزارش داده است که دستگاه ماشین‌آلات ساختمانی که اخیراً از شرکت شما خریداری کرده بود، در حین استفاده، بازوی جرثقیل آن ناگهان شکست؛ در حالی که ظرفیت تحمل جرثقیل در آن لحظه از حد مجاز فراتر نرفته بود.» ما اکنون تعمیرکاران را به محل حادثه فرستاده‌ایم؛ تخمین می‌زنم لازم باشد لوکوموتیو را بکشانند و دوباره تعمیر کنند. در حال حاضر نگرانی اصلی من این است که آیا سایر ماشین‌آلات ساختمانی مشکلی خواهند داشت یا نه؟ این ماه، شش لوکوموتیو از همان مدل را فروختیم؛ لطفاً هرچه زودتر بخش کنترل کیفیت را مأمور کنید تا بررسی کند و اطمینان حاصل شود که مشکلی وجود ندارد. اگر سایر مشتریان متوجه شوند، آن لوکوموتیوهایی که هنوز تحویل گرفته نشده‌اند قطعاً پس فرستاده خواهند شد. ” مدیر بخش فروش، آقای وانگ، پس از قطع تماس، نمی‌دانست چه کاری باید انجام دهد: «نباید به مقامات بالاتر گزارش دهم؛ چون این موضوع خیلی مهم است و من توانایی تصمیم‌گیری درباره‌اش را ندارم، همچنین نمی‌دانم چه کاری باید انجام دهم.» ； گزارش دهید به بالا، قطعاً در شرکت هرج و مرج به پا خواهد شد. ”پس از تفکر فراوان، مدیر وانگ تصمیم گرفت که بهتر است این موضوع را گزارش کند و آن را به مدیرعامل بسپارد؛ در هر صورت، خودش در بخش فروش کار می‌کند و احتمالاً مسئولیتی ندارد. مدیرعامل پس از دریافت این خبر، بلافاصله از طریق دفتر کار، این حادثه مربوط به محصول را به رؤسای بخش‌های مربوطه اطلاع داد و تمام مدیران میانی و ارشد را موظف کرد تا ساعت دو بعدازظهر در سالن جلسات طبقه اول گرد هم آیند تا راه‌حل‌های لازم برای مقابله با این موضوع را مورد بحث قرار دهند. اما با افشای داخلی این حادثه، تقریباً همه از آن مطلع شدند و شرکت A بلافاصله دچار هرج و مرج شد. هنوز ساعت دو بعدازظهر فرا نرسیده بود که شرکت‌کنندگان از بخش‌های مختلف در اتاق جلسات گرد هم آمده بودند؛ صدای بحث و گفتگوها مدام به گوش می‌رسید و این صحنه کاملاً متفاوت از هر جلسه‌ی قبلی بود. با ورود مدیرعامل، اتاق جلسات نیز بلافاصله ساکت شد. مدیرعامل ابتدا نگاهی به رؤسای بخش‌های مختلف انداخت، سپس پس از چند ثانیه سکوت گفت: «مطمئناً همگی از حادثه شکستن بازوی لوکوموتیو آگاه هستید؛ من دیگر توضیحی نمی‌دهم و فقط می‌خواهم نظرات رؤسای بخش‌ها درباره این حادثه را بشنوم.» ” سالن جلسات در سکوت فرو رفت. نیم دقیقه بعد، مدیر بخش کیفیت، آقای جانگ، اولین نفری بود که صحبت کرد: «اجازه دهید من شروع کنم.» پس از شنیدن این موضوع، بخش کیفیت فوراً سوابق بازرسی‌های قبلی را دوباره بررسی کرد. بر اساس سوابق آزمایش، ما کاملاً مطابق با رویه‌های استاندارد آزمایش و پارامترهای فنی ارائه‌شده توسط بخش طراحی، آزمایش‌ها را انجام داده‌ایم و تمام سوابق آزمایش بسیار کامل هستند. بنابراین از نظر آزمایش، قطعاً مطابق استانداردهاست و ما در هر زمانی آماده پذیرش بازرسی هستیم. در مورد دلیل بروز چنین حادثه‌ای از نظر کیفیت، بخش کنترل کیفیت واقعاً دلیلی پیدا نکرده است. ” پس از سخنرانی بخش کیفیت، مدیر کارخانه، آقای لی، نیز نظر خود را ابراز کرد: «بخش تولید کاملاً مطابق با الزامات فرآیندی و پارامترهای طراحی، فرآوری و تولید را انجام می‌دهد؛ علاوه بر این، نتایج بررسی‌های بخش کیفیت نیز کاملاً مطلوب بوده است. بنابراین، به نظر من ما هیچ مسئولیت مستقیمی در قبال این حادثه نداریم.» اما فکر می‌کنم ارتقای محصول از تناژ کوچک به تناژ بزرگ، صرفاً با تغییر پارامترها به این سادگی انجام نشود. ظرفیت حمل دو برابر می‌شود؛ نیازهای مربوط به نیروی محرکه و طول بازوی نیرو نیز نیازمند آزمایش عملی هستند. و کار طراحی ما در حال حاضر تنها تغییر پارامترهاست؛ آزمایش‌ها نیز صرفاً برای ظاهرسازی انجام می‌شود و اصلاً تست‌های عملی در محل ساخت وجود ندارد. چگونه می‌توان با چنین روشی دقت طراحی و کاربرد محصول نهایی در بازار را تضمین کرد؟ امروز که چنین حادثه‌ای رخ داد، بخش طراحی نیز نمی‌تواند از مسئولیت در امان بماند. ” وقتی شنید که بخش تولید مسئولیت حادثه را به گردن بخش طراحی انداخته، مدیر بخش طراحی، آقای لیو، نتوانست آرام بنشیند: «اول از همه، باید به همگی بگویم که تمام محصولات پس از آزمایش‌ها و محاسبات بی‌شماری، وارد فاز تولید می‌شوند.» درست مانند این لوکوموتیو با تناژ بالا، ما در مجموع دو سال روی آن کار کردیم؛ پیش از ورود به تولید رسمی، چه آزمایش‌های گشتاور در آزمایشگاه و چه آزمایش‌های میدانی را به طور کامل انجام دادیم و تمام پارامترهای فنی نیز مطابق استانداردها بودند. اگر بخواهید مسئولیت را به بخش طراحی نسبت دهید، من قبول نمی‌کنم؛ به نظر من مشکلات در فرآیند تولید جدی‌تر هستند. در این چند ماه، سفارشات افزایش یافته و کارخانه نیز مدام در حال کار فشرده است. چند بار مهندسان ما برای بازرسی به کارخانه آمدند و در همان زمان اشاره کردند که برخی از کارگران برای سرعت، اصلاً طبق روال‌های استاندارد کار نمی‌کنند و دقت فرآوری بسیاری از قطعات نیز به الزامات ما نمی‌رسد، بنابراین لازم است کارها دوباره انجام شوند. اما در نهایت، بازرسی کیفیت نیز تأیید شد. ” مدیر بخش فروش، آقای وانگ، نیز نتوانست خود را کنترل کند و شکایت کرد: «تا جایی که من می‌دانم، زمان تحویل پروژه در این چند ماه بسیار کوتاه بوده است؛ بخش کنترل کیفیت نیز عمدتاً فقط کارهای سطحی انجام می‌دهد، یک مهر می‌زند و نشان تأیید کیفیت روی محصول می‌گذارد تا اجازه ارسال آن داده شود.» شنیده‌ام که وقتی کارکنان بررسی، مشغول به کار هستند، از کارگران راننده کارخانه نیز خواسته می‌شود تا در بررسی و ثبت داده‌ها کمک کنند. خودم از خودم بررسی می‌کنم، چه دلیلی وجود دارد که ناموفق باشم؟ ” با دیدن این وضعیت، مدیرعامل مجبور شد سخنان همگان را قطع کند: «مشکلی در محصولات ما پیش آمده است و قطعاً باید مسئولیت آن را پیگیری کرد؛ یافتن ریشه مشکل نیز کلید حل آن است.» فکر می‌کنم چه طراحی، چه تولید و چه کنترل کیفی، همگی درگیر این موضوع خواهند بود. من یک تیم ویژه برای بررسی حوادث را برای بررسی مشکل کیفیت محصول اعزام خواهم کرد. چیزی که می‌خواهم بشنوم، این است که چگونه با این بحران برخورد خواهد شد و چگونه با تأمین‌کنندگان، مشتریان، رسانه‌ها و حتی رقبایمان کنار خواهیم آمد. ” مدیر بخش فروش، آقای وانگ، پیشقدم شد: «ما باید خودمان با رسانه‌ها تماس بگیریم؛ در غیر این صورت، ظرف سه روز، رقبایمان نیز این موضوع را به رسانه‌ها منتقل خواهند کرد و آن وقت مشکلات بیشتری پیش خواهد آمد. بنابراین، هرگز نباید منتظر بمانیم.» علاوه بر این، این موضوع احتمالاً بر سفارشات ما در ماه آینده تأثیر خواهد گذاشت؛ حتی سفارشاتی که در حال حاضر تحویل داده نشده‌اند نیز ممکن است پس فرستاده شوند. فروشندگان نیز در انتظار خبرهای ما هستند. ما باید چگونه به فروشنده پاسخ دهیم؟ ” مدیر دنگ از بخش مدیریت عملیات گفت: «به نظر من باید ابتدا یک گروه مدیریت بحران تشکیل شود تا مسئولیت رسیدگی به این موضوع را بر عهده بگیرد؛ ما نمی‌توانیم همگی روی این موضوع تمرکز کنیم، زیرا شرکت همچنان نیاز به فعالیت عادی خود دارد.» من چندان موافق افشای حوادث نیستم؛ زیرا این کار بر تصویر برند ما تأثیر منفی می‌گذارد و همچنین هزینه‌های زیادی برای تعمیرات ایجاد می‌کند. علاوه بر این، در مورد حوادث عمومی، رسانه‌های محلی ما می‌توانند گزارش‌ها را به شکل مثبتی منتشر کنند؛ اما در گذشته رابطه چندان نزدیکی با رسانه‌های سایر مناطق نداشتیم، بنابراین احتمالاً نمی‌توانیم جهت‌گیری گزارش‌ها را کنترل کنیم. ” مدیر بخش فروش، آقای وانگ، کمی مخالف بود: «فکر می‌کنم بهتر است خودمان اخبار را منتشر کنیم، تا رقبا نتوانند اخبار منفی‌تری پخش کنند.» علاوه بر این، ما باید به نمایندگان فروش توضیح دهیم؛ چرا که در صورت وقوع همان اتفاق و جانباختن افراد، مسئولیت ما حتی بیشتر خواهد شد. می‌توانیم ابتدا با ** و رسانه‌ها مشورت کنیم، بیانیه‌ای در روزنامه منتشر کنیم تا نشان دهیم محصول ما ایمن است، سپس از بخش روابط عمومی بخواهیم تا با استفاده از منابع و روابط خود، گزارش آزمایش محصول را از طریق مؤسسات بازرسی ارائه دهد. در عین حال، از تخصص کارشناسان برای شناسایی مشکلات استفاده شده و کارکنان خدمات پس از فروش برای تعمیرات در خانه‌ها اعزام می‌شوند. من می‌توانم فهرست تمام مشتریانی را که این محصول را خریداری کرده‌اند، در اختیار شما قرار دهم. من هم فکر می‌کنم که کشاندن لوکوموتیو برای تعمیر، هزینه بسیار زیادی داشته باشد. ” مدیر بخش روابط عمومی، آقای یانگ، گفت: «یافتن روابط مناسب مشکلی ندارد؛ من تمام امور مربوط به روابط عمومی را خودم مدیریت می‌کنم.» اما تا زمانی که روش نهایی برای مقابله با این موضوع مشخص نشود، امیدواریم همگی فعلاً از انتشار آن خودداری کنند و به فروشندگان پاسخی داده نشود. ” در برابر بحث‌های همگان، مدیرعامل در فکر فرو رفت: «زمان کم است، باید دلیل حادثه هرچه زودتر مشخص شود.» در قبال جامعه بیرونی، از جمله مشتریان، توزیع‌کنندگان، رسانه‌ها و رقبا، باید توضیحی ارائه دهیم؛ همچنین مسئله مدیریت لوکوموتیوهای فروخته‌شده نیز مطرح است. آیا باید رویکردی علنی داشت یا موضوع را پنهان نگه داشت و به صورت خصوصی حل کرد؛ همه منتظر تصمیم من هستند. هر کسی دلایل خاص خودش را برای این موضوع دارد؛ هرچند تجربیات شرکت‌های دیگر در مقابله با بحران‌ها می‌تواند الگو قرار گیرد، اما لزوماً برای شرکت خودمان مناسب نیست. اگر این موضوع به خوبی مدیریت شود، شرکت نه تنها می‌تواند از بحران نجات یابد، بلکه می‌تواند به سطحی بالاتر نیز دست یابد ； اگر به درستی مدیریت نشود، باعث می‌شود رشد شرکت در بن‌بست بماند. در نهایت، باید چه تصمیمی بگیرم؟ ” حل مشکلات کیفیت وظیفه بخش کیفیت است، شما راهکار خاصی دارید؟ بیایید بحث کنیم! - پایان -