تمام کلاسیک‌های مدیریت ۱۰۰ ساله اینجا هستند (مجموعه‌ای ارزشمند)

Thread Content

نظریه مدیریت علمی: نماینده برجسته: فردریک تیلور (۱۸۵۶–۱۹۱۵)
۱. ارائه روش‌های عملیاتی علمی به کارگران، تا بتوان از زمان کاری آن‌ها بهینه استفاده کرد و بازدهی کاری را افزایش داد. بررسی منطقی حرکات کارگران در هنگام کار، حذف حرکات اضافی، بهبود حرکات ضروری، تعیین زمان استاندارد برای انجام هر عملیات، و تدوین سقف زمان کار. ۲. انتخاب، آموزش و ترفیع کارگران به شیوه‌ای علمی. کارگران مناسب را در مشاغل مناسب قرار داده و آن‌ها را در استفاده از روش‌های استاندارد کاری آموزش دهید تا به تدریج در کار خود پیشرفت کنند. ۳. تدوین دستورالعمل‌های فنی علمی برای استانداردسازی ابزارها، ماشین‌آلات و مواد، همچنین استانداردسازی محیط کار، و ثبت آن‌ها در قالب اسناد. ۴. اجرای سیستم دستمزد مبتنی بر کار، که الهام‌بخش باشد. به کارگرانی که سقف کار خود را تکمیل یا فراتر از آن انجام می‌دهند، دستمزد بر اساس نرخ بالاتری به صورت پاداشی پرداخت می‌شود ； به کارگرانی که نتوانند حد مقرر را تکمیل کنند، دستمزد با نرخ پایین‌تری پرداخت می‌شود. ۵. جدایی مدیریت از کار. مدیران و کارکنان در کار با یکدیگر همکاری نزدیکی دارند تا اطمینان حاصل شود که کار طبق رویه‌های استاندارد طراحی انجام می‌شود. نظریه سازمان: شخصیت‌های برجسته: ماکس وبر (۱۸۶۴–۱۹۲۰) وبر الگوی ایده‌آل سازمان بوروکراتیک را ترسیم کرد که دارای ویژگی‌های زیر است: ۱. افراد در سازمان باید وظایف مشخص و رسمی داشته باشند و اختیارات خود را طبق قانون اعمال کنند. سازمان‌ها بر اساس رویه‌های قانونی تأسیس می‌شوند و باید اهداف مشخصی داشته باشند؛ همچنین، از طریق مجموعه‌ای از قوانین و مقررات، رفتار اعضای سازمان را تنظیم می‌کنند تا بتوانند به طور مؤثر به دستیابی به اهداف سازمان پرداخته و آن‌ها را محقق کنند. ۲. ساختار سازمان، یک سیستم کنترلی لایه‌به‌لایه است. در سازمان، رابطه فرمان و اطاعت بین اعضا بر اساس درجه و مقام آن‌ها تعیین می‌شود. ۳. رابطه بین انسان و کار. رابطه بین اعضا تنها رابطه‌ای مبتنی بر کار است و رابطه‌ای فردی ندارد. ۴. انتخاب و تأمین منابع اعضا. هر سمت بر اساس محدودیت‌های شرایط لازم (تجربه یا مدرک تحصیلی)، طبق اصل قرارداد آزاد و پس از قبولی در آزمون‌های عمومی، به افراد مناسب اختصاص می‌یابد تا استعدادهای هر کس به کار گرفته شود. ۵. تقسیم کار حرفه‌ای و آموزش فنی. تقسیم کار منطقی میان اعضا و مشخص کردن حوزه وظایف و مسئولیت‌های هر فرد، سپس ارتقای کارایی از طریق آموزش‌های فنی. ۶. دستمزد و ترفیع اعضا. درآمد را بر اساس موقعیت شغلی پرداخت کرده و سیستم‌های پاداش، تنبیه و ترفیع ایجاد نمایید تا اعضا با آرامش کار کنند و روحیه کارآفرینی در آن‌ها پرورش یابد. نظریه مدیریت کلی: نمایندگان آن: آنری فایول (۱۸۴۱–۱۹۲۵). تحقیقات تیلور از «کارگران مشغول به کار در دستگاه‌های فرز» آغاز شد و تمرکز آن بر روی کارایی کارهای خاص درون سازمان بود. تحقیقات فایول از «مدیرعامل پشت میز کار» آغاز شده و سازمان را به عنوان یک کل مورد مطالعه قرار داده است. فایول بین مدیریت و رهبری تمایز قائل شد و آن‌ها را دو مفهوم متفاوت دانست؛ به گفته او، مدیریت جزو رهبری است. از طریق تحلیل تمام فعالیت‌های یک سازمان، فعالیت‌های مدیریتی از بین وظایف عملیاتی (شامل پنج وظیفه اصلی مانند فناوری، تجارت، کسب‌وکار، ایمنی و حسابداری) جدا شده و به ششمین وظیفه در فعالیت‌های عملیاتی تبدیل می‌شوند. در نتیجه، تعریف کلی مدیریت به دست آمد؛ یعنی «مدیریت، فعالیتی جداگانه و همگانی است که دارای سیستمی از دانش‌های خاص خود است و از ترکیبی از وظایف مختلف تشکیل شده است؛ مدیران از طریق انجام این وظایف، به دستیابی به اهداف می‌پردازند.» ” فایول همچنین نیازهای نسبی به توانایی‌های مختلف مدیران در سطوح مدیریتی مختلف را تحلیل کرده است؛ با بزرگ‌تر شدن شرکت و ارتقای مقامات، اهمیت توانایی‌های مدیریتی در میان توانایی‌های ضروری مدیران به طور فزاینده‌ای افزایش می‌یابد، در حالی که اهمیت سایر توانایی‌ها مانند فنی، تجاری، مالی، امنیتی و حسابداری، کاهش می‌یابد. فایول ۱۴ اصل مدیریت کلی را مطرح کرد: ۱. تقسیم کار ； ۲. قدرت و مسئولیت ； ۳. انضباط ； ۴. فرماندهی یکپارچه ； ۵. رهبری یکپارچه ； ۶. منافع فردی تحت فرمان منافع کلی قرار می‌گیرند ； ۷. دستمزد کارکنان ； ۸. تمرکز ； ۹. سیستم رتبه‌بندی ； ۱۰. نظم ； ۱۱. عدالت ； ۱۲. پایداری نیروی کار ； ۱۳. روحیه نوآوری ； ۱۴. روحیه تیمی. نظریه روابط انسانی: نمایندگان آن: میو (۱۸۸۰–۱۹۴۹). نمایندگان برجسته نظریه مدیریت کلاسیک، مانند تیلور و فایول، در زمینه‌های مختلف، سهم قابل توجهی در توسعه ایده‌ها و نظریه‌های مدیریتی داشته‌اند و تأثیر عمیقی بر عملکرد مدیریتی گذاشته‌اند. اما ویژگی مشترک آن‌ها این بود که بر علمی بودن، منطقی بودن و انضباط در مدیریت تأکید داشتند، در حالی که به عوامل و نقش انسان‌ها در مدیریت، توجه کافی نکردند. تحقیقات آزمایشی نه‌ساله‌ای که میو در کارخانه هوثورن شرکت وسترن الکتریک ایالات متحده انجام داد — آزمایش‌های هوثورن — واقعاً پرده را از روی آغاز مطالعات مربوط به رفتار انسان‌ها در سازمان‌ها برداشت. نتایج تحقیقات هاوثورن فرضیه‌های نظریه‌های مدیریت سنتی درباره انسان را رد کرد و نشان داد که کارگران افراد منفعل و منزوی نیستند؛ رفتار آن‌ها تنها تحت تأثیر دستمزد قرار نمی‌گیرد. مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار بر بهره‌وری، شرایط کاری و مزایا نیست، بلکه روابط بین‌فردی در محیط کار است. بر این اساس، میو دیدگاه خود را مطرح کرد: ۱. کارگران «انسان‌های اجتماعی» هستند و نه «انسان‌های اقتصادی». ۲. در سازمان‌ها، ساختارهای غیررسمی وجود دارد. ۳. رهبری جدید در افزایش رضایت کارگران نهفته است. نظریه سلسله مراتب نیازها؛ نماینده این نظریه: ماسلو (۱۹۰۸–۱۹۷۰). ساختار این نظریه بر اساس ۳ فرضیه اساسی است: ۱. برای زنده ماندن، انسان نیازمند است که نیازهایش بتوانند بر رفتارش تأثیر بگذارند. تنها نیازهای برآورده‌نشده می‌توانند بر رفتار تأثیر بگذارند؛ نیازهایی که برآورده شده‌اند، نمی‌توانند به عنوان ابزاری برای انگیزه‌دهی عمل کنند. ۲. نیازهای انسان بر اساس اهمیت و سطحشان، در ترتیب خاصی قرار می‌گیرند؛ از نیازهای پایه‌ای (مانند غذا و مسکن) تا نیازهای پیچیده‌تر (مانند خودشکوفایی). ۳. هنگامی که نیازهای یک سطح خاص از نیازهای انسان به حداقل می‌رسد، فرد به دنبال برآورده کردن نیازهای سطح بالاتر می‌گردد؛ و این روند به تدریج ادامه پیدا می‌کند و به عنوان نیروی محرکه‌ای برای تلاش مداوم عمل می‌کند. ماسلو پنج سطح نیازها را به شرح زیر معرفی کرده است: ۱. نیازهای فیزیولوژیکی، که نیازهای اساسی برای بقای فرد هستند. مانند غذا، نوشیدنی و محل اقامت. ۲. نیازهای امنیتی، شامل تأمین امنیت روانی و مادی، مانند عدم قرار گرفتن در معرض تهدید سرقت، پیشگیری از حوادث خطرناک، امنیت شغلی، بیمه اجتماعی و صندوق بازنشستگی و غیره. ۳. نیازهای اجتماعی: انسان بخشی از جامعه است و به دوستی و احساس تعلق به گروه نیاز دارد؛ در روابط بین‌فردی نیز به همدلی، کمک متقابل و تأیید یکدیگر نیاز است. ۴. احترام به نیازها، از جمله درخواست برای مورد احترام قرار گرفتن توسط دیگران و داشتن عزت نفس درونی. ۵. نیاز به خودتحقق، به معنای دستیابی به آرزوهای فرد در زندگی از طریق تلاش‌های خودش است؛ تا بتواند واقعاً احساس کند که زندگی و کارش دارای معنا هستند. نظریه X-Y: نماینده اصلی: داگلاس مک‌گرگور (۱۹۰۶–۱۹۶۴)
۱. افراد معمولی به طور ذاتی از کار متنفر نیستند؛ مصرف انرژی جسمی و ذهنی در کار، همانند بازی و استراحت، چیزی طبیعی است. کار می‌تواند نوعی رضایت باشد و به همین دلیل به طور داوطلبانه انجام می‌شود ； ممکن است نوعی مجازات نیز باشد، بنابراین تا جایی که ممکن است، سعی می‌شود از آن فرار کرد. در نهایت، بستگی به شرایط دارد. ۲. کنترل و مجازات‌های خارجی، تنها روش‌هایی نیستند که مردم را برای دستیابی به اهداف سازمان تشویق کنند. حتی برای انسان نیز یک تهدید و مانع است و سرعت رشد انسان را کاهش می‌دهد. مردم تمایل دارند با مدیریت و کنترل خود، اهدافی را که باید محقق شوند، به انجام رسانند. ۳. تضادی بین نیازهای انسان برای خودشکوفایی و رفتارهای مورد نیاز سازمان وجود ندارد. اگر فرصت‌های مناسبی در اختیار افراد قرار گیرد، می‌توان اهداف فردی و اهداف سازمانی را با یکدیگر هماهنگ کرد. ۴. افراد عادی، در شرایط مناسب، نه تنها یاد می‌گیرند که مسئولیت‌ها را بپذیرند، بلکه یاد می‌گیرند که به دنبال مسئولیت‌ها نیز باشند. فرار از مسئولیت، کمبود جاه‌طلبی و تأکید بر احساس امنیت، معمولاً نتیجه تجربیات است و نه ذات انسان. ۵. اکثر مردم، نه تنها اقلیت، در حل مشکلات دشوار سازمان‌ها، می‌توانند از تخیل، هوش و خلاقیت بالایی استفاده کنند. ۶. در شرایط زندگی صنعتی مدرن، پتانسیل هوش افراد عادی تنها به طور جزئی مورد استفاده قرار می‌گیرد. نظریه مربع‌های مدیریتی: نماینده اصلی: رابرت بلک. این نظریه، استفاده از نمودارهای مربعی برای نشان دادن و بررسی سبک‌های رهبری را توصیه می‌کند. محور عمودی و محور افقی به ترتیب نشان‌دهنده میزان توجه رهبران سازمان به انسان‌ها و تولید هستند. در مدل مربع‌های مدیریتی، عدد ۱.۱ نشان‌دهنده مدیریت ضعیف است؛ یعنی توجه کمی به تولید و افراد وجود دارد ； ۹.۱ نمایش جهت‌دار، مدیریت وظایف را در بر می‌گیرد؛ تمرکز اصلی بر وظایف تولیدی است و به عوامل انسانی توجه چندانی نمی‌شود ； ۱.۹ نمود موجه، آنچه را که مدیریت به سبک باشگاهی نامیده می‌شود، نشان می‌دهد؛ که در آن توجه اصلی به انسان‌ها است، فضای سازمان سرشار از آرامش و دوستی بوده و توجه چندانی به وظایف تولیدی نمی‌شود ； ۵.۵ حالت جهت‌دار، نوع مدیریتی میانه یا بدون تمایل به یک سمت را نشان می‌دهد؛ در این حالت، نه تمرکز زیادی بر تولید وجود دارد و نه تمرکز زیادی بر افراد؛ انجام وظایف نیز به صورت برجسته‌ای انجام نمی‌شود ； ۹.۹ نمودار جهت‌دار، نشان‌دهنده مدل مدیریت ایده‌آل است؛ این مدل به همزمان توجه به فرآیندهای تولید و نیازهای افراد می‌پردازد و بهترین و کارآمدترین راه برای تلفیق اهداف سازمان با نیازهای فردی را فراهم می‌کند. مطالعات مدیران مؤثر: نماینده این دسته: پیتر دراکر. او معتقد است برای تبدیل شدن به یک مدیر مؤثر، باید پنج عادت ذهنی را کسب کرد: ۱. دانستن اینکه زمان را در کجا صرف کرد. مدیران باید درک کنند که زمانی که برای تصمیم‌گیری در اختیارشان است بسیار محدود است و باید از این زمان محدود برای انجام کارها به شکل سیستماتیک استفاده کنند. ۲. مدیران موفق باید به عوامل خارجی توجه کنند و نیروی خود را صرف دستیابی به نتایج کنند، نه خود کار. ۳. مدیران موفق، کار خود را بر پایه نقاط قوت انجام می‌دهند؛ یعنی نقاط قوت خودشان، نقاط قوت مافوق‌ها، همکاران و زیردستانشان، و همچنین نقاط قوت شرایط موجود. در واقع، کار آن‌ها بر اساس آنچه که می‌توانند انجام دهند، ساخته می‌شود. آن‌ها کار خود را بر پایه ضعف‌ها بنا نمی‌کنند. ۴. مدیران موفق، تمرکز خود را بر روی تعداد کمی از حوزه‌های اصلی قرار می‌دهند. در این زمینه‌ها، کار برجسته منجر به نتایج فوق‌العاده خواهد شد. آن‌ها اولویت‌های خود را تعیین کرده و به اصل اولویت‌بندی پایبند هستند. آن‌ها می‌دانند که چاره‌ای جز این ندارند که ابتدا کارهای مهم را انجام دهند و کارهای ثانویه را نادیده بگیرند. در غیر این صورت، هیچ دستاوردی حاصل نخواهد شد. ۵. در نهایت، مدیران مؤثر تصمیمات مؤثری می‌گیرند. آن‌ها می‌دانند که تصمیمات مؤثر اغلب بر اساس قضاوت‌های ناشی از «نظرات متفاوت» گرفته می‌شوند، نه بر پایه «دیدگاه‌های یکپارچه». نمایندگان نظریه Z: ویلیام اونو. در فرآیند تحقیقات مربوط به نظریه Z، اونو چند شرکت نمونه از ژاپن و آمریکا را برای مطالعه انتخاب کرد. این شرکت‌ها همگی در کشور خود و کشور مقابل، شعبه یا کارخانه‌هایی دارند و از روش‌های مدیریتی متفاوتی استفاده می‌کنند. تحقیقات انجام‌شده نشان می‌دهد که روش‌های مدیریتی در ژاپن، به طور کلی، کارآمدتر از روش‌های مدیریتی در آمریکا هستند؛ این موضوع با رشد قدرتمند اقتصاد ژاپن از اواخر دهه ۱۹۷۰ همخوانی دارد. بنابراین، نویسنده پیشنهاد می‌کند که شرکت‌های آمریکایی باید با توجه به ویژگی‌های خاص کشور خود، از روش‌های مدیریتی شرکت‌های ژاپنی یاد بگیرند تا روش مدیریتی منحصربه‌فرد خود را ایجاد کنند. او این روش مدیریتی را به عنوان روش مدیریتی نوع Z تلقی کرد و آن را از نظر نظری توسعه داد و آن را «نظریه Z» نامید. نظریه Z معتقد است که موفقیت هر سازمانی بدون اعتماد، حساسیت و صمیمیت ممکن نیست؛ بنابراین، از صداقت، شفافیت و ارتباط به عنوان اصول اساسی برای «**مدیریت**» پیشنهاد می‌کند. مدل ۷-S مک‌کینزی: در این مدل، استراتژی، ساختار و نهادها به عنوان «سخت‌افزار» موفقیت یک شرکت در نظر گرفته می‌شوند؛ در حالی که سبک، کارکنان، مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک، به عنوان «نرم‌افزار» برای مدیریت موفق یک شرکت تلقی می‌شوند. مدل ۷-S مکینزی، مدیران کشورهای مختلف جهان را به یادآوری این نکته می‌کند که نرم‌افزار و سخت‌افزار هر دو اهمیت دارند. دو پژوهشگر بیان کرده‌اند که ویژگی‌های انسانی مانند غیرعقلانیت، سرسختی، شهود و تمایل به ساختارهای غیررسمی، که شرکت‌ها مدت‌هاست آن‌ها را نادیده گرفته‌اند، در واقع قابل مدیریت هستند. این موارد ارتباط تنگاتنگی با موفقیت یا شکست شرکت‌ها دارند و نباید نادیده گرفته شوند. ساعات کاری انعطاف‌پذیر: ساعات کاری انعطاف‌پذیر در دهه ۶۰ توسط اقتصاددانان آلمانی مطرح شد؛ هدف اصلی آن، رفع مشکل ترافیک سنگین در مسیر رفت و برگشت کارکنان به محل کار بود. از دهه ۷۰، این سیستم در اروپا و آمریکا به طور پایدار توسعه یافت. در اروپا، در سال ۱۹۷۵ در بریتانیا حدود ۷۰۰ هزار کارگر وجود داشت؛ در سوئیس نیز تخمین زده می‌شود که ۴۰ درصد از کارگران صنعتی از این سیستم استفاده می‌کردند. در آلمان نیز حدود یک‌چهارم از کارگران از این سیستم بهره می‌بردند. در ایالات متحده، سیستم کار انعطاف‌پذیر در برخی از صنایعی که کارهای ذهنی نقش مهمی در آن‌ها دارد نیز رایج شده است. تا دهه ۹۰، حدود ۴۰ درصد از شرکت‌های بزرگ از سیستم کار انعطاف‌پذیر استفاده می‌کردند؛ از جمله شرکت‌های مشهوری مانند دوپونت و هپ. در ژاپن، شرکت هیتاچی در سال ۱۹۸۸ این سیستم را راه‌اندازی کرد؛ علاوه بر کارگران خط تولید، چهل هزار نفر می‌توانستند به طور آزاد ساعات کاری خود را انتخاب کنند. شرکت‌های بزرگ دیگری مانند فوجی سوکیگیو و میتسوبیشی الکتریک نیز با داشتن همین هدف، اصلاحات مشابهی انجام دادند. مدیریت تغییر: هسته اصلی تغییر در سازمان‌ها، مدیریت تغییر است و موفقیت در مدیریت تغییر نیز منوط به مدیریت تغییر می‌باشد. نرخ موفقیت تغییرات ۱۰۰ درصد نیست، بلکه حتی کمتر از آن است؛ این امر اغلب باعث ایجاد ترسی در افراد می‌شود که «تغییر مرگ است و عدم تغییر نیز مرگ است». اما فشار رقابت بازار، به‌روزرسانی‌های مکرر فناوری و نیاز به رشد شخصی، «تغییر ممکن است شکست بخورد، اما بی‌تغییر قطعاً شکست خواهد خورد». بنابراین، دانستن نحوه تغییر مهم‌تر از دانستن چرا و چه چیزی باید تغییر کند، است. مدیریت تغییر (Change Management) به این معناست که هنگامی که رشد سازمان کند می‌شود، مشکلات داخلی پدیدار می‌گردند و سازمان دیگر قادر به سازگاری با تغییرات محیط کسب‌وکار نیست، شرکت باید استراتژی‌هایی برای تغییر ساختار سازمانی اتخاذ کند تا سطوح سازمانی، فرآیندهای کاری و فرهنگ سازمانی را به‌طور لازم تنظیم و بهبود بخشد تا سازمان بتواند به‌خوبی تحول یابد. سه روش اساسی برای مدیریت تغییر عبارتند از: ۱. آزادسازی: پذیرش این واقعیت که وضعیت فعلی خوب نیست، و آزاد کردن پیام‌های منفی سازمانی که تاکنون پنهان شده بودند. دوم، تغییر: استفاده از ارتباطات و معرفی سازمان‌های یادگیرنده، به منظور کمک به اعضای سازمان برای پذیرش تدریجی تغییرات، یک ایده با ارزش مثبت است. سوم: برنامه‌ریزی پیش از اقدام: ابتدا استراتژی تغییر را تعیین کرده، اهداف مشخص، ارزیابی محیط، برنامه‌های عملیاتی و اقدامات مکمل مختلف را تدوین نمایید. روش هپکو: سودآوری اولین هدف است؛ فروش محصولات نقدی و بدون تأخیر انجام می‌شود، فروش با اعتبار وجود ندارد. سهم بازار از طریق ارائه محصولات و خدمات با کیفیت به مشتریان، و نه کاهش قیمت، گسترش می‌یابد. سودهای اصلی برای سرمایه‌گذاری مجدد استفاده می‌شوند؛ همچنین، وجوهی که کارکنان برای خرید سهام صرف می‌کنند و سایر درآمدهای نقدی، به عنوان منابع مالی لازم برای توسعه، در نظر گرفته می‌شوند، بدون نیاز به وام‌های بلندمدت. هوپل از سال ۱۹۵۹ برنامه خرید سهام توسط کارکنان را اجرا می‌کند؛ بر اساس این برنامه، کارمندان می‌توانند درصدی از حقوق خود را با قیمتی تخفیف‌دار (با جبران تفاوت هزینه توسط شرکت) برای خرید سهام هوپل استفاده کنند. این امر منجر به جذب منابع مالی قابل توجهی برای توسعه شرکت هوپل شده است. این سیاست تأمین مالی خودی، نیازمند سطح سود قابل توجهی است و همچنین مستلزم مدیریت مناسب موجودی‌ها و حساب‌های دریافتنی می‌باشد؛ که این امر با روش‌های رایج در صنعت برای تأمین مالی، یعنی استفاده از سهام و بدهی‌های بلندمدت، متفاوت است. مدل مدیریت سدی پاناسونیک: پاناسونیک معتقد است که حفظ رشد پایدار شرکت امری ضروری است و برای اینکه شرکت بتواند به‌طور واقعی به‌صورت پایدار توسعه یابد، مدل مدیریت سدی یک مفهوم بسیار مهم محسوب می‌شود. هدف سد، متوقف کردن و ذخیره کردن آب رودخانه‌ها است تا با تغییرات فصلی یا اقلیمی، میزان آب مورد نیاز همواره حفظ شود. شرکت‌ها نیز برای رشد پایدار، به چنین مکانیسمی برای تنظیم و استفاده از منابع نیاز دارند. اگر تمام بخش‌های یک شرکت بتوانند مانند سد عمل کنند، به گونه‌ای که در صورت تغییرات شرایط خارجی، تحت تأثیر زیادی قرار نگیرند و بتوانند رشد پایداری داشته باشند، این همان مفهوم «مدیریت سدی» است. در یک سازمان، چه در زمینه تجهیزات، منابع مالی، نیروی کار، موجودی کالاها، فناوری، برنامه‌ریزی یا توسعه محصولات جدید و غیره، باید سدی وجود داشته باشد که عملکرد خود را انجام دهد. به عبارت دیگر، در تمام جنبه‌های مدیریتی باید انعطاف‌پذیری کافی برای استفاده حفظ شود. ماتریس بوستون: اکثر شرکت‌ها همزمان چندین کسب‌وکار را اداره می‌کنند؛ برای اینکه رشد شرکت بتواند با فرصت‌های در حال تغییر بازار سازگار شود، لازم است منابع به شکل منطقی بین کسب‌وکارهای مختلف تخصیص داده شود. در این فرآیند، نمی‌توان صرفاً بر اساس تصورات، منابع را در جهت کسب‌وکارهایی سرمایه‌گذاری کرد که به نظر می‌رسد آینده‌دار هستند؛ بلکه باید با توجه به تحلیل سودهای بالقوه و جایگاه هر کسب‌وکار در شرکت، تصمیم گرفت. ماتریس بوستون یکی از روش‌های معروف برای ارزیابی پورتفولیو سرمایه‌گذاری شرکت‌ها است. استراتژی CI: CI مخفف کلمه Corporate Identity در زبان انگلیسی است؛ در برخی منابع، به آن CIS نیز گفته می‌شود. CIS مخفف کلمه Corporate Identity System در زبان انگلیسی است که به معنای «سیستم شناسایی هویت سازمانی» است؛ اما می‌توان آن را به معنای «طراحی هویت سازمانی» نیز تفسیر کرد. CI به معنای این است که یک شرکت، به طور آگاهانه و برنامه‌ریزی‌شده، ویژگی‌های مختلف خود را به طور فعال در برابر عموم مردم نشان داده و منتشر می‌کند؛ تا مردم بتوانند در محیط بازار، تصویری استاندارد و متمایز از آن شرکت داشته باشند. این کار به منظور شناسایی بهتر شرکت و ایجاد تصویر مثبت از آن است. شناسه‌های برند معمولاً به سه بخش تقسیم می‌شوند: شناسه فلسفی برند – MindIdentity (MI)، شناسه رفتاری برند – BehaviorIdentity (BI) و شناسه بصری برند – VisualIdentity (VI). ERP یا EPR (Enterprise Resource Planning)، یعنی برنامه‌ریزی منابع سازمانی، یک مفهوم پیشرفته در مدیریت سازمانی است که منابع مختلف سازمان را به طور کامل تخصیص داده و متعادل می‌کند؛ همچنین راه‌حل‌های متعددی برای سازمان فراهم می‌کند تا بتواند در رقابت‌های شدید بازار، مزیت رقابتی کسب کند. ۸۰ درصد از ۵۰۰ شرکت برتر جهان، از نرم‌افزارهای ERP به عنوان ابزاری برای تصمیم‌گیری و مدیریت فرآیندهای روزمره خود استفاده می‌کنند؛ کارایی این نرم‌افزارها آشکار است. پروژه EPR یک مهندسی سیستمی عظیم است و صرفاً با پول خرید نرم‌افزار کافی نیست. ERP بیشتر یک اندیشه مدیریتی پیشرفته است؛ دامنه کاربرد آن گسترده، هزینه‌های آن زیاد، دوره پیاده‌سازی آن طولانی و سختی‌های آن زیاد است. همچنین ریسک‌هایی نیز وجود دارد؛ بنابراین برای تضمین موفقیت پیاده‌سازی این پروژه، لازم است از روش‌های علمی استفاده شود. «مدیریت روز قیامت» در شرکت‌های کوچک: «مدیریت روز قیامت» به این معناست که مدیران و تمام کارکنان، در برابر بازار و رقابت، باید همواره احساس خطر داشته باشند؛ باید درک کنند که شرکت‌ها و محصولات نیز دارای پایانی هستند. نباید از وضعیت نامساعد کلی، به عنوان بهانه‌ای برای عملکرد ضعیف خود استفاده کرد، و همچنین نباید در شادی ناشی از موفقیت‌های گذشته غرق شد. زیرا شرکت‌های ما معمولاً به زندگی در محیط اقتصاد برنامه‌ریزی‌شده عادت دارند؛ به نظر می‌رسد که سازگاری با اقتصاد بازار با رشد سریع برای آن‌ها آسان‌تر است، در حالی که سازگاری با رشد پایدار برایشان دشوار به نظر می‌رسد. در واقع، بازار هم محدود است و هم نامحدود؛ در یک دوره، بازار یک محصول خاص از شرکت «سفیدبال» محدود است، اما بازار یک شرکت می‌تواند به طور نامحدود گسترش یابد. حتی با پیشرفتی که «قو‌تینگ‌توان» در این چند سال داشته، همچنان در معرض تهدیدات زیادی قرار دارد؛ موفقیت امروز این شرکت به معنای موفقیت فردا نیست. بهترین دوران یک شرکت، اغلب آغاز بدترین دوران آن است. خدمات یکپارچه بین‌المللی هایر با استانداردهای ستاره‌ای؛ کیفیت بالای هایر دارای معنای گسترده‌ای است؛ این کیفیت صرفاً با رعایت استانداردهای تعیین‌شده توسط کارخانه‌ها یا مقررات مربوطه حاصل نمی‌شود، بلکه با توجه به نیازهای بازار و استفاده از فناوری‌های پیشرفته، به دست می‌آید. گروه هایر در سال ۱۹۹۶ «خدمات یکپارچه ستاره‌ای بین‌المللی» را به جامعه معرفی کرد. محتوای اصلی آن، برآورده کردن مداوم نیازهای جدید کاربران است؛ از مراحل طراحی و تولید محصول گرفته تا خرید آن، از خدمات طراحی در محل تا نصب در محل، و از استفاده از محصول تا خدمات پس از فروش. همچنین، از طریق اقدامات عملی، شش مرحله یعنی توسعه، تولید، پیش‌فروش، فروش، پس‌فروش و بازخورد، سیستماتیک و استانداردسازی می‌شوند. روش «محاسبه معکوس هزینه‌ها» در شرکت هانگان، سیستم مدیریتی «محاسبات مبتنی بر بازار و رد هزینه‌ها» را در درون شرکت ایجاد کرده است؛ یعنی با استفاده از روش‌های شبیه‌سازی، مکانیسم بازار را در مدیریت داخلی شرکت پیاده می‌کند. در حالی که از مزایای تقسیم کار تخصصی و علمی، همکاری میان بخش‌ها، و مدیریت متمرکز و یکپارچه در صنایع مدرن (یعنی برنامه‌ریزی یکپارچه، خرید یکپارچه، فروش یکپارچه، وجود تنها یک حساب بانکی، و عدم داشتن وضعیت حقوقی مستقل برای کارخانه‌های فرعی) استفاده می‌شود، این روش بر روی هزینه‌ها تمرکز دارد؛ بر اساس قوانین ارزش عینی، از قیمتی که محصول در بازار توسط مصرف‌کنندگان پذیرفته می‌شود، شروع کرده و از پشت به جلو، با مقایسه با روش‌های پیشرفته، پتانسیل‌ها را شناسایی کرده و هزینه‌های مورد نظر برای هر مرحله را محاسبه می‌کند؛ سپس این اهداف به تدریج بین کارکنان تقسیم می‌شوند. مفهوم اتحادیه‌های استراتژیک را برای اولین بار جین هوپلند، رئیس شرکت آمریکایی DEC، و روجر نایجل، متخصص مدیریت، مطرح کردند. آن‌ها معتقد بودند که اتحادیه‌های استراتژیک، الگویی از همکاری غیررسمی است که در آن دو یا چند شرکت با منافع استراتژیک مشترک و توانایی‌های عملیاتی برابر، برای دستیابی به اهداف استراتژیکی مانند بهره‌برداری مشترک از بازار و منابع، از طریق قراردادها و توافقنامه‌های مختلف، با یکدیگر همکاری می‌کنند؛ در این روش، مزایا یکدیگر را تکمیل کرده، ریسک‌ها نیز به اشتراک گذاشته می‌شود و عوامل تولید به صورت دوطرفه یا چندطرفه جابجا می‌گردند. فرم آن به این صورت است: ۱. شراکت مالی ； شرکتی که از طریق سرمایه‌گذاری مشترک، تقسیم ریسک‌ها و به اشتراک گذاشتن سودها توسط دو یا چند شرکت دیگر تشکیل می‌شود ； این، شکل رایج فعلی در کشورهای در حال توسعه است، **به‌ویژه در مناطقی مانند آسیا و آفریقا.** طرف‌های همکار، منابع برتر خود را در شرکت مشترک سرمایه‌گذاری می‌کنند تا این شرکت بتواند بازدهی‌هایی را کسب کند که یک شرکت منفرد قادر به دستیابی به آن نیست. ۲. قرارداد تحقیق و توسعه ； برای یک محصول یا فناوری جدید، طرف‌های همکار یک توافق‌نامه مشترک تدوین می‌کنند ； ترکیب مزایای طرف‌های مختلف، **احتمال موفقیت را افزایش داده، سرعت توسعه را بالا برده، هزینه‌های توسعه را بین طرف‌ها تقسیم کرده و هزینه‌ها و ریسک‌های مربوط به توسعه را کاهش داده است.** ۳. تولید بر اساس سفارش ； اگر یکی از طرفین برند مشهوری داشته باشد اما توان تولید کافی نداشته باشد ； طرف دیگر، ظرفیت تولید اضافی دارد ； در این صورت، طرف دیگر می‌تواند برای آن طرف، محصول را به صورت سفارشی تولید کند. یک طرف می‌تواند از ظرفیت تولیدی خالی خود بهره کامل ببرد و سود مشخصی کسب کند ； برای کسانی که برند دارند، این امر همچنین می‌تواند ریسک‌های ناشی از سرمایه‌گذاری یا خرید را کاهش دهد. ۴. فروش مجوزدار ； اتحادیه‌های استراتژیک از طریق اعطای مجوز تشکیل می‌شوند؛ در این روش، یکی از طرفین دارای دارایی‌های نامشهود مهمی است و می‌تواند با سایر طرف‌ها قراردادهای مجوزدهی امضا کند تا آن‌ها بتوانند از برند، حقوق اختراع یا فناوری‌های ویژه آن استفاده کنند و به این ترتیب یک اتحادیه استراتژیک شکل گیرد. دارنده نه تنها می‌تواند درآمد کسب کند، بلکه می‌تواند از مزایای مقیاس برای بهبود نگهداری دارایی‌های نامشهود استفاده کند؛ البته، طرف دریافت‌کننده مجوز نیز از این امر برای گسترش فروش و کسب درآمد سود می‌برد. ۵. در اختیار داشتن سهام یکدیگر ； طرف‌های همکار برای تقویت ارتباطات متقابل، سهام مشخصی از یکدیگر در اختیار دارند ； در چنین اتحادیه‌های استراتژیکی، روابط بین طرفین نسبتاً نزدیک‌تر است، در حالی که لازم نیست کارکنان و دارایی‌های هر دو طرف کاملاً ادغام شوند. مدل تحلیل پنج نیرو، مدلی است که توسط مایکل پورتر در اوایل دهه ۸۰ میلادی مطرح شد و تأثیر عمیق و جهانی بر تدوین استراتژی‌های سازمانی داشته است. برای تحلیل استراتژی‌های رقابتی، می‌توان محیط رقابتی مشتریان را به طور مؤثر تحلیل کرد. پنج نیرو عبارتند از: قدرت مذاکره تأمین‌کنندگان، قدرت مذاکره خریداران، توانایی ورود رقبای بالقوه، قدرت جایگزینی محصولات جایگزین، و قدرت رقابتی رقبای فعلی در صنعت. ترکیبات مختلف این پنج نیرو، در نهایت بر تغییرات پتانسیل سودآوری صنعت تأثیر می‌گذارند. روش دلفی، که به آن روش نظرسنجی از کارشناسان نیز گفته می‌شود، روشی است که در آن مسائل مورد نیاز برای حل، به صورت جداگانه و از طریق ارتباطات، به دست کارشناسان مختلف ارسال می‌شود تا نظرات آن‌ها جمع‌آوری شود؛ سپس تمام نظرات کارشناسان گردآوری شده و یک نظر کلی از آن‌ها تدوین می‌گردد. سپس، این نظرات جامع و مسائل پیش‌بینی‌شده دوباره به تک‌تک کارشناسان ارسال شده و نظرات آن‌ها درخواست می‌گردد؛ هر کارشناس بر اساس نظرات جامع، نظرات اولیه خود را اصلاح کرده و سپس آن‌ها دوباره گردآوری می‌شوند. روش تصمیم‌گیری که از طریق تکرار مکرر چنین فرآیندهایی، به تدریج به نتایج پیش‌بینی‌کننده‌ای نسبتاً یکپارچه دست می‌یابد. در سال ۱۹۴۶، شرکت رند برای اولین بار از این روش برای پیش‌بینی استفاده کرد و سپس این روش به سرعت به طور گسترده مورد استفاده قرار گرفت. منبع: اینترنت