بسیاری از شرکت‌ها به همین ترتیب ورشکست می‌شوند! کلاسیک

Thread Content

روزی روزگاری، کوهی وجود داشت؛ در آن کوه، معبدی بود و در آن معبد، راهبی زندگی می‌کرد. یک راهب آب می‌آورد تا بنوشد، دو راهب آب را حمل می‌کردند تا بنوشند، سه راهب آبی برای نوشیدن نداشتند! خب، داستان رسماً شروع می‌شود! وقتی رئیس صومعه اصلی متوجه شد که ساکنان کوهستان آنقدر فقیر هستند که حتی آب برای نوشیدن ندارند، یک رئیس و یک منشی را فرستاد تا با هم مسئولیت حل این مشکل را بر عهده بگیرند. پس از رسیدن رئیس صومعه به مقام خود، متوجه شد که مشکل اصلی، عدم مدیریت مناسب است؛ بنابراین چند راهب را استخدام کرد تا بخش مدیریت صومعه تشکیل شده و فرآیندهای تقسیم کار تعیین گردد. برای بهره‌برداری بهتر از تجربیات پیشرفته کشورهای خارجی، معبد رهبرانی مانند تانگ سنگ را برای یادگیری در خارج اعزام کرد ； علاوه بر این، آن‌ها به طور ویژه هزینه کردند تا کشیش‌های کلیسای کاتولیک و کلیساهای مسیحی را برای آموزش MBA استخدام کنند. کشیش خارجی مدت زیادی نماند، چند باد کرد و رفت؛ یکی از بادها BPR نام داشت و دیگری ERP. دبیر نیز بیکار ننشست؛ او معتقد بود که مشکل اصلی در عدم استفاده بهینه از نیروهای ماهر و عدم توسعه مناسب فرهنگ معابد نهفته است. بنابراین، بخش منابع انسانی و اتحادیه‌های مربوط به معابد را تأسیس کرد و به طور جدی روند استخدام و تعیین سمت‌ها و تعداد کارکنان را آغاز کرد. چند روز بعد، نتیجه مشخص شد؛ سه راهب شروع کردند به آوردن آب با تمام توان، اما مشکل این بود که هر چقدر هم که آب می‌آوردند، باز هم کافی نبود. نه تنها این، بلکه راهبان کوچک نیز مشغول آوردن آب بودند و دیگر کسی در معبد دعا نمی‌خواند. با گذشت زمان، تعداد بازدیدکنندگانی که برای عبادت می‌آمدند کمتر و کمتر شد و پول‌هایی که برای مراسم عبادی جمع می‌شد نیز کمتر گردید. برای حل مشکل درآمد، بخش‌های مدیریت معبد و منابع انسانی چند روز متوالی جلساتی برگزار کردند و در نهایت تصمیم گرفتند که یک بخش ویژه برای آب‌رسانی و مسائل لجستیکی و یک بخش ویژه برای عطرافشانی و فعالیت‌های مربوط به بازار تشکیل دهند. همزمان، برای انجام بهتر کارها، معبد چندین راهب را به عنوان معاون رئیس صومعه و دستیار رئیس صومعه منصوب کرد؛ همچنین در هر بخش، رئیس کوچک بخش، معاون رئیس کوچک بخش و دستیار رئیس کوچک بخش نیز تعیین شدند. مشکل قدیمی سرانجام کاهش یافت، اما مشکلات جدیدی پدیدار شدند. راهبی که در جلو مسئول خواندن دعاها بود، همواره از کمبود آب برای نوشیدن شکایت می‌کرد؛ راهبی که در پشت سر مشغول آوردن آب بود نیز از کمبود نیرو، تقاضای زیاد برای آب و عدم قطعیت در میزان آب شکایت داشت و گفت که خدمت‌رسانی در این شرایط دشوار است. برای حل بهتر این تناقض، پس از بررسی در جلسه، تصمیم گرفته شد که یک بخش جدید تأسیس شود: بخش پاسخگویی به درخواست‌های مربوط به آب، که وظیفه هماهنگی تناقضات بین بخش‌های مختلف را بر عهده خواهد داشت. برای تسهیل ارتباطات و هماهنگی، در هر بخش یک نفر به عنوان نماینده ارتباطی تعیین شده است. اگرچه هماهنگی وجود دارد، اما نتایج مطلوبی حاصل نشده است؛ با بررسی دقیق مشخص شد که دلایل آن عبارتند از کمبود میزان آب مورد نیاز و تعداد کافی نبودن چاه‌ها. بنابراین، بخش‌های مختلف چندین جلسه دیگر برگزار کردند و تصمیم گرفتند که پیش‌بینی‌های راهبانی که مسئول آب آشامیدنی هستند را تقویت کنند و همچنین ارزیابی رضایت راهبانی که مسئول آوردن آب هستند را انجام دهند؛ همچنین قرار شد که بخش‌های مختلف توافقنامه‌هایی امضا کنند و از یکدیگر امتیاز بگیرند تا سیستم ارزیابی بهبود یابد. برای تسهیل ارزیابی و نمره‌دهی، صومعه به طور ویژه چندین سیستم کامپیوتری خریداری کرده است؛ از جمله سیستم ثبت آب‌برداری، سیستم ثبت استفاده از بخور، سیستم تحلیل کمک‌های مالی زائران عادی، سیستم تحلیل کمک‌های مالی زائران مهم و غیره. همچنین، بخش‌هایی مانند بخش مدیریت پول‌های دریافتی، بخش صرفه‌جویی در هزینه‌ها، بخش تحقیقات راهکارهای حفر چاه، بخش ساخت چاه و بخش نگهداری چاه نیز تأسیس شده‌اند. از آنجایی که اعداد حاصل از سیستم‌های مختلف همواره نادرست و یکسان نبودند، مرکز توسعه فناوری تأسیس شد که مسئولیت نگهداری سیستم‌ها و توسعه مجدد آن‌ها را بر عهده داشت. به دلیل تعداد زیاد بخش‌ها و کمبود فضای اداری، صومعه یک بخش جامع را برای حل این مشکل تأسیس کرد؛ در نهایت تصمیم گرفته شد که کل صومعه به یک منطقه اداری تبدیل شود و زائران تنها می‌توانند در خارج از دروازه‌های کوه، بخور بسوزانند. با وجود تعداد زیاد بخش‌ها و مقامات، به طور طبیعی سندها و جلسات نیز زیاد می‌شوند. برای کاهش این حجم از سندها و جلسات، دفتر هماهنگ‌کننده، چندین جلسه در این زمینه برگزار کرد و «سندی درباره کاهش سندها» صادر نمود. همچنین، برای کاهش تعداد ارگان‌ها و افزایش کارایی، صومعه اداراتی مانند دفتر کاهش تعداد ارگان‌ها و بخش تحقیقات اصلاحات ساختاری را نیز تأسیس کرده است. همه چیز به نظر منطقی می‌رسد، اما مشکلات مربوط به پول قربانی و آب نوشیدن هنوز حل نشده‌اند. مشکل کجاست؟ برخی از راهبان پیشنهاد کردند که هر ماه یک جلسه تحلیلی برگزار شود، و در نتیجه بخش تحلیل عملیاتی به وجود آمد. تحلیل نیازمند داده‌ها و گزارش‌های زیادی است، اما سیستم همواره قادر به انجام آن نیست؛ بنابراین هر بخش تعدادی کارمند را مأمور کرده تا به صورت دستی آمارگیری کنند، گزارش‌ها را پر کنند و به سیستم کمک کنند. معبد به طور بی‌سابقه‌ای پرهیاهو شد؛ برخی از راهبان با تمام توان آب می‌آوردند، برخی دیگر با تمام وجود دعا می‌خواندند، برخی سعی می‌کردند هماهنگی ایجاد کنند و برخی دیگر در حال تحلیل بودند... با این همه مشغله، هنوز آب کافی برای نوشیدن وجود نداشت و پول لازم برای مراسم نیز کافی نبود. دلیلش چیست؟ این راهب می‌گوید فرآیند صحیح پیش نمی‌رود، آن راهب می‌گوید تقسیم کار منطقی نیست، این راهب می‌گوید وظایف بخش‌ها مشخص نیست، آن راهب می‌گوید میزان ارزیابی کافی نیست. فقط سه نفر، یعنی همان سه راهب اولیه، بهتر از همه می‌دانستند که مسئله در چه چیزی است. در نهایت، مشکل اینه که افراد بیکار زیادی وجود دارند! آن‌ها می‌گویند: «مدام تحلیل‌های بی‌فایده‌ای انجام می‌دهند! چه مسائل فرآیندی، چه مسائل مربوط به وظایف، چه مسائل رابط کاربری، چه مسائل ارزیابی… در واقع همه‌اش به خاطر بزرگ شدن ساختار سازمان است!» اگر از قبل می‌دانستم، بهتر بود از همان ابتدا ما سه نفر کمی خودکنترلی‌تر رفتار می‌کردیم! حالا نگاه کنید، چه گروه بزرگی از احمق‌ها جذب شده‌اند؛ هر کدام کار درستی انجام نمی‌دهند و تعدادشان هم خیلی زیاد است، طوری که مثل سطل‌های فضولات، نمی‌توان از شرشان خلاص شد! ” سه نفر دیگر تحملشان را از دست دادند و جرأت کردند گزارشی ارائه دهند و درخواست افزایش تعداد افراد برای آوردن آب کنند. پس از عبور از چندین سطح، رئیس و دبیر سرانجام این درخواست را دریافت کردند و پس از خلاصه‌کردن و تحلیل نتایج جلسات فصلی بخش‌های مختلف، تصمیم گرفتند. پس از چندین بحث شدید، سرانجام توانستند تعدادی راهب را از بخش‌های دیگر برای کمک فراخوانند؛ اما این راهبانی که از بخش‌های مختلف آمده بودند، اصلاً قادر به حمل آب نبودند و همچنین به راهبانی که مشغول حمل آب بودند، دستور می‌دادند. راهبانی که مسئول حمل آب بودند، دوباره درخواست کردند که خودشان رهبر گروه حمل آب باشند. بخش سازمان‌دهی دفتر مرکزی پس از ارزیابی، نتیجه گرفت که این سه راهب در زمینه تخصص کافی دارند اما توانایی مدیریتی لازم را ندارند؛ پس پس از تشویق و متقاعدسازی، وضع موجود را حفظ کرد. یک سال دیگر گذشت، صومعه زرد شد و اکثر راهبان مردند: مردم چند جسد را کنار چاه پیدا کردند که از فرط خستگی مرده بودند ； چند هزار جسد در معبد پیدا شد که از تشنگی مرده بودند. تعداد کمی از راهبان نیز از تشنگی نمردند؛ آن‌ها به صومعه‌های دیگر رفتند. آن‌ها «راهبان سطح بالا» بودند و «تجربیات مدیریتی پیشرفته» را نیز با خود آوردند. این همان دلیل ورشکستگی بسیاری از شرکت‌هاست: دفاتر مرکزی روز به روز بزرگ‌تر می‌شوند، کارکنان سطح پایین روز به روز مشغول‌تر می‌شوند، هزینه‌ها روز به روز بالاتر می‌رود و مشتریان نیز روز به روز ناراضی‌تر می‌شوند. این همان ویژگی شرکت‌های سنتی چین است؛ اگر به صورت فردی نگاه کنیم، همه افراد باهوش و زیرک هستند. وقتی با هم ترکیب می‌شوند، چشم در چشم یکدیگر قرار می‌گیرند و بسیار پیچیده می‌شوند. تو مرا فریب می‌دهی، من او را فریب می‌دهم، او تو را فریب می‌دهد. در نتیجه، تمام این هوش و استعدادها یکدیگر را خنثی کردند! بنابراین، مجموعه‌ای از افراد باهوش، در کنار هم، به گروهی از احمق‌ها تبدیل می‌شوند. منبع: نقل‌قول‌های مدیریتی CEO