من این‌گونه شرکتم را نابود کردم

Thread Content

در ماه دسامبر سال گذشته، دوستم در یک شرکت که تأمین مالی مرحله A خود را انجام داده بود، مشغول به کار شد. سیستم نیز نسبتاً کامل است و دیدگاه‌های فرهنگی پیشرفته‌ای وجود دارد؛ بسیاری از همکاران، فارغ‌التحصیلان خارج از کشور هستند، اما پس از بازگشت پس از تعطیلات، شرکت تعطیل شد. چرا؟ توصیه‌های کتاب برای آخر هفته، برای به اشتراک گذاشتن با شما. در واقع، تعجب نکردم؛ برای مثال: در شرکت آن‌ها، هزینه کردن پول‌های دولتی برای خورد و نوش، به یک راز علنی تبدیل شده است؛ مدیران نیز از آن آگاهند، اما راه‌حل، برگزاری جلسات بی‌پایان برای یادآوری آن است. بنابراین، بسیاری از شرکت‌ها نه به دلیل مشکلات در کسب‌وکار محصولاتشان نابود می‌شوند، بلکه در دام مدیریتی گرفتار می‌شوند. لطفاً به دقت فکر کنید؛ آیا در شرکت شما چنین پدیده‌ای رایج است که ۵ تا ۱۰ درصد از کارمندان، از همان ابتدای کارشان شروع به یافتن ایرادات و مخالفت با شما می‌کنند؟ آن‌ها از تمام قوانین ناراضی هستند و درباره تمام تصمیمات نظرات متفاوتی دارند؛ در حالی که به این فکر نمی‌کنند که خودشان چگونه عمل می‌کنند ； ۱۵ تا ۲۰ درصد از کارکنان، آنچه تولید می‌کنند نامرغوب است ； ۲۰ درصد از کارکنان بدون دانستن دلایل، کار می‌کنند و نمی‌دانند کارشان درست است یا نه ； تنها ۲۰٪ از کارهای کارمندان، دارای عملکرد بالایی هستند. یعنی، ۶۰ درصد از کارکنان شرکت عملکرد مطلوبی ندارند؛ چه هدررفت بزرگی است! علیرغم تلاش‌های فراوان مدیران، دانش زیادی در زمینه مدیریت کسب کرده‌ایم و روش‌های مدیریتی متعددی را امتحان کرده‌ایم، اما همواره نتایج مطلوبی حاصل نمی‌شود. مشکل در واقع از کجاست؟ این یافته‌های من از پژوهش مداوم ۱۰ ساله بر روی ۲۰۰ شرکت است. در طول دهه‌ها، همین مسائل بودند که مرا به طور عمیق به علاقه و توجه مداومم به مدیریت کشاندند – چرا با استفاده از یکسان منابع و افراد، ولی تحت مدیریت مدیران مختلف، نتایج بسیار متفاوتی حاصل می‌شود؟ چرا این همه نفر در کارهای بی‌فایده و حتی بی‌معنا گرفتار شده‌اند؟ عوامل کلیدی که بر کار مردم تأثیر می‌گذارند چیست؟ چرا نیروها جابجا می‌شوند؟ چرا بسیاری احساس می‌کنند سازمان اجازه نمی‌دهد تا ظرفیت‌هایشان را به کار ببرند؟ ظهور این مشکلات، در واقع ناشی از دیدگاه‌های مدیریتی است. ◆ ◆ ◆با عملکرد صحبت کنیم: مدیریت تنها در قبال عملکرد مسئول است. پدیده اول: زحمات و دستاوردها. امروزه همگان می‌دانند که «زحمات» به بهبود عملکرد کمکی نمی‌کند. اما در واقعیت، بسیاری از مردم پس از تلاش فراوان، احساس می‌کنند که به اندازه کافی به شرکت لطف کرده‌اند. در واقع ما نیز این دیدگاه‌ها را می‌پذیریم؛ بسیاری از شرکت‌ها هنوز هم کار سخت را معیار ارزیابی خود قرار می‌دهند. این نشان می‌دهد که هنوز درک صحیحی از مفهوم مدیریت وجود ندارد. صحبت درباره سختی‌ها، اولین هدررفت در مدیریت است. پدیده دوم: توانایی و نگرش. مدیریت تنها در قبال عملکرد مسئول است؛ آنچه به طور مستقیم منجر به عملکرد می‌شود، توانایی‌هاست، نه نگرش‌ها. کسی که عملکرد خوبی دارد، مهم‌ترین فرد است. وقتی نگرش به توانایی تبدیل می‌شود، مفید است. شاید بهتر باشد درباره شرکت خود تأمل کنید؛ کدام کارمندان، شرکت شما را به خوبی پیش می‌برند؟ آیا افراد توانا تا حد مرگ خسته می‌شوند، در حالی که کسانی که کار نمی‌کنند، زندگی خوبی دارند؟ و معمولاً افراد توانا همیشه رفتار خوبی ندارند، در حالی که افراد ناتوان همیشه سعی می‌کنند دیگران را راضی کنند. پس قطعاً در مدیریت شما مشکل وجود دارد؛ شما بیشتر روی نگرش ارزیابی می‌کنید یا بر توانایی؟ اگر ۵۰ درصد از ارزیابی‌های شما مربوط به نگرش باشد، افراد توانمند شرکت شما طبیعتاً خسته خواهند شد؛ و این بدان معناست که اگر فرصتی پیش بیاید، آن‌ها خواهند رفت. این دومین هدررفت در مدیریت است. پدیده سوم: استعداد و اخلاق. اخلاق تنها در مواجهه با چالش‌های بزرگ قابل ارزیابی است؛ در شرایط عادی، ارزیابی اینکه اخلاق یک فرد خوب است یا بد، کار دشواری است. مدیریت نباید روی این موضوع شرط‌بندی کند، بلکه باید راه‌هایی برای حل آن پیدا کند. وظیفه مدیریت این است که فرصتی برای اشتباه کردن افراد فراهم نکند، تا اخلاق به استعداد تبدیل شده و عملکرد خوبی ایجاد شود. بنابراین برای یادگیری مدیریت، باید به اقتصاد و رفتار سازمانی نگاه کرد. چه زمانی «فضیلت» مهم‌تر از «استعداد» است؟ باید توضیح داد که در دو زمان مشخص است که دربی اهمیت پیدا می‌کند. اول، در زمان استخدام ； یکی، هنگام ترفیع. ◆ ◆ ◆قاعده تقسیم مساوی: مدیریت نوعی تقسیم‌بندی است؛ مدیران باید بدانند که چگونه سه چیز را به صورت مثلث‌های مساوی الاضلاع تقسیم کنند: یعنی قدرت، مسئولیت و منافع، به گونه‌ای که همگی مساوی باشند. تقریباً تمام مشکلات مدیریتی، ناشی از عدم تعادل بین این سه عامل است. مدیریت در واقع نوعی تخصیص است و لازم است توجه ویژه‌ای به این موضوع شود که در اینجا منظور از تخصیص، یک مسئولیت است، نه قدرت. بزرگترین اشتباهی که در مدیریت مرتکب می‌شویم، تخصیص قدرت است. باید مشخص باشد که معیار تقسیم قدرت، سمت شغلی نیست، بلکه مسئولیت‌هاست. به عنوان مثال: اگر مسئولیت دستیابی به عملکرد مطلوب، بیشتر متوجه شعبه باشد، پس کسی که بیشترین قدرت را دارد، باید مدیر شعبه باشد. اما در واقعیت اغلب اینطور نیست. پیشنهاد می‌کنم همگی دو مشاهده مهم انجام دهند: ① مدیرعامل شرکت معمولاً با چه کسانی جلسه برگزار می‌کند؟ کسانی که در جلسه شرکت می‌کنند، قدرتمندترین افراد هستند. آیا او مرتب جلساتی با افراد بخش‌های مرکزی، مانند مدیر منابع انسانی و مدیر مالی، برگزار می‌کند؟ هنوز هم مرتب با مدیران شعب و مدیران خط مقدم جلسه دارید؟ کسانی که به طور مداوم با مدیرعامل جلسه دارند، بیشترین اختیار را برای تصمیم‌گیری دارند؛ البته این تصمیمات از طریق مدیرعامل اجرا می‌شوند. ② در طراحی عناوین شرکت، آیا عناوین کارکنان خط مقدم بالاتر است یا عناوین بخش‌های عملیاتی شرکت؟ عناوین، معنای نمادینی دارند و قدرت اغلب از طریق عناوین سمت‌ها تخصیص می‌یابد. خواهید دید که در اتاق جلسات مدیرعامل، افراد بیشتر از بخش‌های عملیاتی حضور دارند و عناوین رؤسای بخش‌های عملیاتی سطح دوم، از عناوین مدیران شعب و پست‌های سطح اول بالاتر است. شما چطور می‌خواهید یک مدیر منابع انسانی برای خدمت به یک مدیر سطح پایین کار کند؟ با دیدار و سلام و احوالپرسی یکدیگر، فاصله ذهنی بینشان بلافاصله ایجاد می‌شود. چنین تخصیصی بر اساس مسئولیت نیست و در نتیجه، کارایی مدیریت به طور قابل توجهی کاهش می‌یابد. ◆ ◆ ◆مدیریت همواره در خدمت کسب‌وکار است؛ این دیدگاهی است که من همواره به آن پایبند بوده‌ام و موضوعی است که بیشترین بحث را درباره‌اش داشته‌ام. در آن دو درک مهم وجود دارد: ۱. اینکه کارهای مدیریتی باید توسط مدیران تعیین شوند ； سطح مدیریت نمی‌تواند از سطح عملیاتی فراتر رود. شناخت اول: چرا کارهای مدیریتی باید توسط مدیریت تعیین شوند؟ در یک شرکت، «مدیریت» به معنای انتخاب کردن کارهای درست است ； مدیریت به معنای انجام کارها به درستی است. رابطه منطقی بسیار واضح است. به عنوان مثال، در شرایط معمول، کسب‌وکار با سود کم اما فروش زیاد، منجر به مقیاس‌بندی و مدیریت هزینه‌ها می‌شود ； عملکرد مبتنی بر اصل «قیمت مناسب، کیفیت مناسب»؛ همخوانی با مدیریت کیفیت و برند ； مدل کسب‌وکار مبتنی بر خدمات، متناظر با مدیریت فرآیندهاست ； مدل کسب‌وکار سفارشی، متناظر با مدیریت انعطاف‌پذیر است. دیدگاه دوم: چرا مدیریت نمی‌تواند بزرگتر از کسب‌وکار باشد؟ زیرا اگر توانایی مدیریت یک شرکت بیشتر از توانایی عملیاتی آن باشد، این امر اغلب به معنای زیان است. به همین دلیل است که برخی شرکت‌ها با سیستم‌های منسجم، فلسفه‌های فرهنگی پیشرفته و نیروهای بااستعداد، باز هم دچار رکود در عملکرد می‌شوند. اگرچه شما در مدیریت بسیار ماهر هستید، اما دیدگاه شما نسبت به مدیریت مشکل‌دار است. شاید بهتر باشد ببینید که بهترین افراد شرکت شما در زمینه کسب‌وکار فعالیت می‌کنند یا در زمینه مدیریت شما بیشتر جلسات داخلی برگزار می‌کنید یا جلسات خارجی؟ اگر تیم مدیران ارشد شما هر بار جلسات داخلی برگزار کنند و هر روز فقط با زیردستان خود در تماس باشند، آنگاه مدیریت شما بیشتر از کسب‌وکار خواهد بود. به همین دلیل است که جک ولچ می‌گوید: مدیران بد، مهم‌ترین ساعات صبح را صرف برگزاری جلسات داخلی می‌کنند و در ساعات کم‌اهمیت بعدازظهر با مشتریان ملاقات می‌نمایند ； مدیر خوب، مهم‌ترین زمان صبح را صرف ملاقات با مشتریان می‌کند ； در بعدازظهر، تا حد امکان جلسات داخلی را در کمترین زمان ممکن برگزار کنید. از نحوه تخصیص زمان می‌توان فهمید که شما بر مقیاس بزرگتری مدیریت می‌کنید یا رهبری می‌کنید. - پایان -