تغییر (داستان کوتاه مشاوره وانگ، شماره پنج) — از جذب سپرده تا افزایش بازدهی

Thread Content

پنجمین مشتری که با او مشورت کردم، یک بانک تجاری در یکی از شهرهای شمال بود. من هم به خاطر این مشتری، آژانس مشاوره‌ای خود را عوض کردم. در سال ۲۰۰۲، که دوران پرتوجه ورود کشورمان به سازمان تجارت جهانی بود، بر اساس توافق‌نامه‌های الحاقی به توافق‌نامه کلی تجارت، کشورهایی که به سازمان تجارت جهانی می‌پیوستند، ملزم بودند که درصد مشخصی از شرکت‌هایشان دارای گواهینامه ISO9001 باشند؛ همچنین به طور خاص مشخص شده بود که شرکت‌های مالی نیز باید به این درصد دست یابند. در آن زمان، فرآیند اعتبارسنجی موسسات مالی در کشور ما تازه آغاز شده بود. برای تسریع در فرآیند صدور گواهینامه برای موسسات مالی کشورمان، انجمن استانداردسازی چین گروه کاری مدیریت کیفیت در بخش مالی را تأسیس کرد؛ من نیز به دلیل بیش از ده سال سابقه کار در بانک، افتخار داشتم که عضوی از این گروه کاری شوم. پس از یک سال تحقیق و بررسی، نتایج پژوهش‌های مربوط به پیشبرد گواهینامه ISO9001 در صنعت مالی کشورمان حاصل شد و در شماره اول سال ۲۰۰۲ مجله «استانداردسازی چین» (شماره کلی ۳۰۴) منتشر گردید. در آن زمان، یک سازمان مشاوره‌ای معروف دیگر این موضوع را متوجه شد و از من خواست تا به بانک‌های تجاری مشاوره دهم؛ پس از اتمام پروژه، من نیز به همین شرکت مشاوره‌ای پیوستم. مدیران این بانک تجاری، به سیستم مدیریتی اهمیت زیادی می‌دهند؛ رئیس بانک و معاونانش هر دو در دانشگاه چینگهوا، دوره EMBA را گذرانده‌اند. آن‌ها امیدوارند که با استفاده از سیستم مدیریت کیفیت، سطح مدیریتی و توان رقابتی بانک را ارتقا دهند. در آن زمان، بانک‌های تجاری هنوز در مرحله جذب وجوه و گسترش فعالیت‌های خود بودند و رقابت بین بانک‌ها بسیار شدید بود. در دورانی که در بانک کار می‌کردم، وظیفه اصلی من نیز دریافت وجوه سپرده بود. یک رئیس بانک باهوش گفته بود: «این پول‌ها فقط حساب‌هایی هستند؛ در آینده باید آن‌ها را پس داد.» ”یعنی: هرچه مبلغ ودیعه بیشتر باشد، بهره‌ای که باید پرداخت شود نیز بیشتر خواهد بود. در شرایط محدودیت‌های شدید بر میزان وام‌دهی، اگر بانک‌ها راه‌های درآمدزایی بیشتری ایجاد نکنند، در آینده چه چیزی برای پرداخت بهره سپرده‌ها خواهند داشت؟ من این اصل را با مشتریان در میان گذاشتم و موافقت کامل کارکنان بانک را جلب کردم؛ بنابراین تمرکز برنامه‌ریزی سیستم را بر الگوی جدید رشد سودآوری قرار دادیم. پس از چند ماه برنامه‌ریزی دقیق، ساماندهی فرآیندها، اصلاحات مکرر و آزمایش در عمل، رویه‌های عملیاتی که بر خدمات واسطه‌ای متنوع استوار بودند، به تدریج بالغ شدند و در نسخه آزمایشی، نتایج قابل توجهی داشتند. پرداخت هزینه‌های برق و آب به صورت نمایندگی، منجر به دریافت کارمزد و ودیعه از سوی شرکت‌های برق و آب شده است ； وصول هزینه‌های تحصیلی از طریق مدارس، منجر به واریز بودجه‌های آموزشی توسط اداره آموزش شد ； پرداخت هزینه‌های تلفن همراه از طریق واسطه، منجر به دریافت کارمزد و وجوه واریزی از سوی شرکت‌های مخابراتی می‌شود؛ یعنی چندین فایده در یک کار. در اصل، در کنار شعبه بانک، یک شعبه پرداخت هزینه‌های شرکت موبایل وجود داشت؛ اما پس از آنکه بانک خدمت دریافت هزینه‌های تلفن را آغاز کرد، شرکت موبایل شعبه خود را تعطیل کرد و تمام فعالیت‌های مربوط به پرداخت هزینه‌ها را به بانک واگذار کرد. حتی با پرداخت کمی کارمزد به بانک، هزینه‌ها نسبت به اجاره فضای جداگانه بسیار کمتر بود. بانک نیز در زمینه مدیریت داخلی و خدمات مشتریان، تلاش‌های زیادی کرده است. شهرهای شمالی در زمستان دارای برف و بادهای شدیدی هستند؛ برف روی کف سنگ مرمر در مقابل بانک‌ها تجمع می‌کند و باعث لغزندگی آن محل می‌شود. درهای فنری بانک نیز بسیار سفت هستند؛ افراد مسن اصلاً قدرت کمی دارند و علاوه بر آن، به دلیل لغزنده بودن زمین، اصلاً نمی‌توانند در ورودی شعبه را باز کنند. اما نگهبانی که در ورودی بانک ایستاده بود، فقط مشغول سلام کردن به مشتری بود و به او کمک به باز کردن در نمی‌کرد، زیرا چنین قانونی در مقررات وجود داشت. پس از یادگیری استانداردهای بین‌المللی، بانک نه تنها تعداد زیادی از سیستم‌های خود را اصلاح کرد، بلکه سطوح مرمری در ورودی تمام شعب بانک را نیز صاف کرد و روی آن‌ها فوم فرش قرار داد. در آن زمان، بانک‌های دیگر نیز به آن می‌خندیدند، اما مورد تحسین گسترده مشتریان قرار گرفت. ما همچنین تحقیقات پیشگامانه‌ای در زمینه سیستم کارمندان یکپارچه انجام داده‌ایم. همه کسانی که برای معاینه به بیمارستان رفته‌اند، تجربه کرده‌اند که وقتی از درد شدید رنج می‌برید و برای معاینه به بیمارستان می‌روید، ابتدا باید رزرو وقت کنید؛ فارغ از صف‌های طولانی انتظار، حتی اگر به نوبت خود رسیدید، سؤال اولیه این است: در کدام بخش رزرو کنید؟ تو احمقی. دندانم خیلی درد می‌کند، چطور بفهمم باید به کدام بخش مراجعه کنم؟ من پزشک نیستم. این پدیده در پنجره‌های بانک‌های آن زمان نیز همین‌گونه بود. در آن زمان، پنل‌های خدمات بانک‌ها بر اساس نوع خدمات تقسیم شده بودند؛ مشتریان اصلاً نمی‌دانستند باید در کدام صف بایستند. وقتی با سختی جایی در صف پیدا می‌کردند، متوجه می‌شدند که در صف اشتباهی ایستاده‌اند و باید دوباره در صف دیگری قرار بگیرند. وقتی در پنجره بانک کار می‌کردم، تصور می‌کردم که هر پنجره بتواند تمام کارها را انجام دهد؛ همچنین برای رسیدن به این هدف تلاش کردم و سعی کردم تمام مهارت‌های لازم برای کار در پنجره‌ها را یاد بگیرم. متأسفانه در آن زمان کامپیوترها هنوز رایج نبودند و سیستم‌عامل‌ها مورد استفاده قرار نمی‌گرفتند؛ مسئله اصلی این بود که ذهنیت مردم هنوز رشد نکرده بود. برای تبدیل رویاهای آن زمان به واقعیت، هنگام مشورت با بانک، الگوی عملیاتی «پرسنل چندکاره» را طراحی کردم؛ ابتدا تمام خدمات پشت پنل‌ها را دسته‌بندی کرده و برای آن‌ها کد تعیین کردم، از جمله خدمات بین شرکت‌ها و افراد، وام‌ها و سپرده‌ها، و خدمات فرعی. سپس برای هر یک از این خدمات، نمودار فرآیند انجام کار را ترسیم کردم و اقدامات لازم در هر مرحله، نکات بررسی، فرم‌های تولید شده، امضاها و اقدامات مربوط به تأیید را به طور مفصل مشخص کردم. این اطلاعات را در یک کتابچه بزرگ گردآوری کردم و در قسمت‌های کناری آن، فضاهایی به شکل مثلث ایجاد کردم تا کدهای مربوط به خدمات نمایان شوند و استفاده از کتابچه آسان‌تر گردد. هر کارمند یک نسخه از این راهنما دریافت می‌کند؛ لازم نیست آن را حفظ کند، اما باید بتواند به راحتی از آن استفاده کرده و مطابق با دستورالعمل‌های آن عمل کند. در آن زمان، بانک‌ها در ظهر تعطیل بودند؛ ما از زمان پس از ناهار استفاده کردیم و به ترتیب نقش مشتریان و کارمندان بانک را بازی کردیم تا عملیات‌های مختلف بانکی را شبیه‌سازی کنیم. به این ترتیب، هر کارمند می‌توانست با راهنمایی‌های موجود در دستورالعمل‌ها، به سرعت تمام کارهای مربوط به پنل‌های خدماتی را انجام دهد. همچنین، فعالیت‌های بخش‌های جلویی و پشتیبانی نیز مجدداً تقسیم شدند؛ بر پایه عملیات‌های سنتی جلویی و پشتیبانی، عملیات‌های بخش مرکزی نیز اضافه گردید. تعداد عملیات‌های انجام‌شونده توسط کارکنان پشت پیشخوان را تا حد امکان کاهش دهید؛ تنها عملیات‌های ضروری برای تماس با مشتریان را حفظ کنید و سایر فرآیندها را تا حد امکان به بخش‌های میانی و پشتی منتقل نمایید. پس از انجام تمرینات شبیه‌سازی، مشخص شد که یک کارمند بخش مرکزی می‌تواند همزمان به پرونده‌های ارسالی توسط چهار کارمند بخش فروش رسیدگی کند؛ این امر نه تنها سرعت انجام کارها را افزایش داد، بلکه بار کاری کارکنان را نیز متعادل کرد و در نتیجه **بهره‌وری نیروی کار را نیز ارتقا داد.** در واقع، پیش از وجود سیستم‌های کامپیوتری، عملیات‌های دستی مشابه سیستم‌های نرم‌افزاری انجام می‌شد. این سیستم عامل، پس از اجرای آزمایشی در خدمات عمومی، بلافاصله واکنش‌های فوق‌العاده‌ای را به همراه داشت. نه تنها مشتریان، بلکه مدیران ارشد بانک‌ها، رهبران بانک‌های مرکزی محلی، استادان و کارشناسان مالی، رسانه‌ها و غیره نیز برای بازدید و تجربه کردن به آنجا آمدند؛ حتی کارکنان سایر بانک‌ها نیز مخفیانه برای آزمایش اصالت یا عدم اصالت آنجا رفتند. در آن زمان توانستیم هر پنلی را برای پذیرش تمام خدمات استفاده کنیم و انجام کارها در پنل‌ها در عرض هفت و نیم دقیقه، و سریع‌ترین حالت آن سه و نیم دقیقه بود. نمی‌دانم، تجربیات کاوشگرانه آن زمان چه ربطی به سیستم‌های عملیاتی کسب‌وکاری دارد که امروزه در بانک‌های مختلف به خوبی فعال هستند. اما آنچه می‌دانم این است که این بانک با موفقیت گواهینامه سیستمی را دریافت کرده و رئیس گروه بازرسی گواهی‌دهی نیز یکی از برجسته‌ترین افراد حوزه گواهی‌دهی در کشور ما است ； این بانک در سال‌های بعد، به سرعت سیستم عملیاتی دستی را به یک سیستم نرم‌افزاری کامپیوتری تبدیل کرد ； این بانک از یک بانک تجاری محلی در سطح شهری، به یک بانک ملی در سطح استانی تبدیل شد. منبع: اینترنت