۸ پدیده عجیب در مدیریت تأمینکنندگان!
Thread Content
برخی از رهبران بخشهای خرید، سیاست «سه فشار» را به کار میبرند؛ یعنی فشار بر تأمینکنندگان، فشار بر زیردستان و فشار بر خودشان. آنها معتقدند که عملکرد خوب در خرید، از طریق اعمال فشار به دست میآید. با این حال، تنها با «فشار» نمیتوان آیندهای خلق کرد؛ اگر روحیه حرفهای و مهارتهای مدیریتی مناسب وجود نداشته باشد، به جای آن، به راحتی میتوان شرایط عجیب و غریبی پدید آورد. بگذارید به آرامی توضیح دهم... ۱. تأمینکنندگانی با امتیاز بالا اما تجهیزات پایین؛ وقتی شرکتها قصد انتخاب تأمینکننده دارند، معمولاً از آنها بازدید کرده و آنها را بررسی میکنند. بسیاری از شرکتها از یک فرم بررسی تأمینکنندگان با ویژگیهای «با کیفیت، ثروتمند و زیبا» استفاده میکنند؛ این فرم شامل مواردی مانند سیستم کیفیت، ساختار سازمانی، تواناییهای فنی، تجهیزات فیزیکی، وضعیت نیروی کار، بهبودهای مبتنی بر روش لاین، و ۶ سیگما میشود و میتوان گفت که جامع و شامل همه چیز است. این کار، در نگاه اول بینقص به نظر میرسد و حتی قابل تحسین است! با استفاده از چنین جدولی برای بررسی، طبیعتاً کسانی که نمره بالاتری میگیرند، همان تأمینکنندگان «بزرگ و باکیفیت» هستند. در همکاریهای واقعی، این تأمینکنندگان با حجم خرید کافی جذابی برای شما روبرو نیستند و میزان همکاری آنها اغلب پایین است؛ وقتی درخواستی دارید، آنها معمولاً پاسخ میدهند: «شرکت ما فرآیندهای خاص خودش را دارد و امکان پیروی از درخواستهای شما وجود ندارد». این همان پدیده عجیب «امتیاز بالا، سختافزار پایین» است. نکته: هنگام انتخاب تأمینکننده، باید بهترین را انتخاب نکنید، بلکه مناسبترین را انتخاب کنید؛ تأمینکنندهای که حاضر باشد در کنار شما باشد و تا ابد همراه شما باقی بماند. فقط تأمینکنندگانی با قیمت بالا حرفهای هستند؛ شرکتها در جستجوی تأمینکنندگانی با قیمت پایین هستند، که این نیز «طبیعت انسان» است. اما گاهی اوقات مشکل از همین جا نشأت میگیرد؛ وقتی پارامترهای فنی و نقشهها را به تأمینکننده میدهید، تأمینکنندگان با کیفیت پایین نیز آنها را به دقت تحلیل نمیکنند و فکر میکنند که کار بسیار سادهای است، «خیلی آسان!» و در نتیجه قیمت بسیار پایینی ارائه میدهند. اما تأمینکنندگان حرفهای، با توجه به الزامات سختگیرانه محصول، فرآیندهای لازم برای تولید و آزمایشها، با ترس و وحشت قیمتی را اعلام کردند که تنها سود اندکی داشت. با این حال، قیمتهای تأمینکنندگان حرفهای همچنان بسیار بالاتر از قیمتهای تأمینکنندگان با سطح پایینتر است. وقتی بدون تأمل، تأمینکنندههای با کیفیت پایین را انتخاب میکنید، مشکلات فراوانی به دنبال آن پیش میآید. با چنین قیمت پایینی، تأمینکنندگان اصلاً نمیتوانند کار را انجام دهند؛ علاوه بر این، تواناییهای فنی تأمینکنندگان با سطح پایین، اغلب نمیتواند الزامات محصول را برآورده کند. نکته: هنگام ارزیابی پیشنهاد قیمت تأمینکننده، حتماً بررسی کنید که آیا او تحلیل دقیقی از فرآیندها و مواد استفاده شده انجام داده است یا خیر ۳. هدر دادن کالا منطقی است، شما باید صرفهجویی کنید. جملهای که مدیران تأمینکنندگان معمولاً به آنها میگویند: «ما با فشارهای هزینهای بسیار زیادی روبرو هستیم؛ باید حتماً صرفهجویی کنیم. از شما کمک میخواهیم، لطفاً!» ” با این حال، این مدیران تأمینکننده، به محض اینکه در دفتر کمی حوصلهشان سر رفت، بلیط هواپیما رزرو میکردند تا به سمت تأمینکننده بروند؛ کمی نوشیدنی میخوردند، در اتاق جلسات چند کلمه صحبت میکردند و سپس عجله میکردند تا به هتل پنج ستاره برسند؛ و این کار را با این بهانه توجیه میکردند که: «جلسه تلفنی دیگری هم وجود دارد که باید در آن شرکت کنم!» ” مرتباً به سمت تأمینکنندگان میرویم؛ گاهی هم با گروه بزرگی از افراد میرویم. اغلب، پیش از آنکه تأمینکننده بتواند هدف بازدید این افراد را درک کند، آنها به کارخانه میرسند. نکته: وقتی از تأمینکنندگان میخواهیم که هزینهها را کاهش دهند، خودمان نیز باید الگو باشیم، برنامهریزی مناسبی برای بازدیدها انجام دهیم و بهرهوری را افزایش دهیم. در غیر این صورت، برای تأمینکنندگان دشوار است که با رضایت کامل به درخواست کاهش هزینهها همکاری کنند. ۴ من به روش تولید کارآمد پایبندم، شما موجودی لازم را آماده کنید. بسیاری از شرکتها برای دستیابی به موجودی صفر، از روش تولید کارآمد استفاده میکنند، اما در عین حال نگرانند که در صورت کمبود مواد خام، تولید مختل شود. بنابراین، تنها راه این است که تأمینکننده موجودی کافی آماده نگه دارد تا به محض دریافت دستور، بتواند کالا را تحویل دهد. چنین رفتاری، بدون شک نوعی انتقال موجودی است و نه رفتاری برای حذف واقعی موجودی. از دیدگاه زنجیره تأمین، این کار ارزش افزودهای ایجاد نمیکند و در واقع نوعی هدررفت محسوب میشود؛ زیرا محصولات موجود در انبار تأمینکنندگان نمیتوانند به موقع وارد چرخه تولید شوند و این امر احتمال از بین رفتن آنها را افزایش میدهد. راهنمایی: لجستیک کمهزینه، یک الگوی کاری برای رفع هدررفتها است. تنها انتقال موجودی خود به تأمینکننده، نوعی رسمیتگرایی است و رویکردی عملی نیست. ۵: باعث شوید کیکهای بزرگ آهستهتر پرواز کنند. این در وهله اول به کارکنان مدیریت تأمینکنندگان (خرید) اشاره دارد؛ یعنی هنگام بازدید اولیه از تأمینکنندگان، آنها حرفهای بیمعنی میزنند و وعدههای دروغین میدهند! ”تأمینکننده با شنیدن این حرف، به این نتیجه رسید که هرگونه همکاری، به معنای دستیابی به ثروت است. پس از مدتی همکاری، تأمینکننده متوجه شد که چیزی درست نیست؛ حجم خرید اصلاً آنقدر زیاد نبود که قبلاً ادعا میشد. بنابراین، تأمینکننده به تدریج رفتارش عوض شد و دیگر آنقدر پرشور نبود! اما میتوان از تأمینکننده سرزنش کرد؟ نکته: هنگام مذاکرات اولیه با تأمینکننده، نباید چشماندازهای همکاری آینده را بیش از حد بزرگ جلوه داد. ۶. رفتار تهاجمی: مدیران تأمینکنندگان، به دلیل اینکه خود را مشتریان بزرگ میدانند، قوانین موجود در کارخانههای تأمینکنندگان را نادیده میگیرند؛ مثلاً، در کارخانههای تأمینکننده الزام به استفاده از کلاه ایمنی وجود دارد، اما آنها از آن استفاده نمیکنند ； مقرر شده بود در اتاق جلسات سیگار کشیدن ممنوع باشد، اما او اصرار داشت مستثنا شود. معمولتر این است که در پایان سال، فهرستی از محصولات معیوب طی یک سال برای تأمینکنندگان ارسال شود؛ تأمینکنندگان ناراحت میشوند و میگویند: «چه زنده بخواهیم، چه مرده، باید جوابی داده شود». این محصولات معیوب را هرگز ندیدهاند یا دربارهشان اطلاعیهای دریافت نکردهاند؛ اما در پایان سال، چنین فهرستی برای کسر پول ارسال میشود. ببخشید، آیا این رفتار جزو نوع «اجبار و زورگویی» محسوب میشود؟ نکته: هنگامی که متوجه کیفیت پایین محصولات ورودی شدید، باید به موقع به تأمینکننده اطلاع دهید؛ این کار به بهبود عملکرد تأمینکننده نیز کمک میکند! ۷ تاکتیک برای فشار بر تأمینکنندگان: «فشار، اجبار، تغییر روش». ابتدا بر تأمینکننده فشار آورده تا قیمت را کاهش دهد؛ اگر این کار مؤثر نبود، با اجبار میگویند: این دستور رهبران است، بدون کاهش قیمت نمیتوانیم کار کنیم. فشار وارد کردن تأثیری نداشت، بنابراین شروع به جستجوی تأمینکنندگان جدید کردند تا آماده تغییر تأمینکننده شوند. بعد از تعویض، متوجه شدم که آه، حتی بهتر از تأمینکننده قبلی هم نیست! نکته: در فرآیند مدیریت تأمینکنندگان، برقراری رابطهای بلندمدت با آنها و همکاری مشترک برای بهبود، بسیار مهم است! ۸ نفره «ترافیک سنگین»: مدیران تأمینکنندگان، در برابر تأمینکنندگان، هرچه که باشد مشتری هستند؛ با گذشت زمان، اجتنابناپذیر است که کمی لوس شوند. کمی ناراحت میشد، دست و پایش را تکان میداد و شغلش را عوض میکرد. بنابراین، تغییرات نیروها در بخش خرید بسیاری از شرکتها مانند ترافیک سنگین است. در مقایسه با آن، نیروهای تأمینکننده بسیار پایدارتر شدهاند. بدین ترتیب، یک پروژه خرید به مدت نیم سال ادامه یافت و در نتیجه، مدیران تأمینکننده شرکت همگی تازهکار بودند و هیچ اطلاعی از تاریخچه پروژه نداشتند. در مقابل، کارکنان تأمینکننده از پروژه کاملاً آگاه هستند! در چنین شرایطی، چه کسی به چه کسی راهنمایی میکند؟ نکته: «جهان آنقدر بزرگ است، میخواهم به آنجا سر بزنم!» ”برای حفظ پایداری تیم مدیریت تأمینکنندگان، باید فضای کافی برای فعالیتها فراهم شود؛ در عین حال، رهبر تیم باید الگو باشد، نزدیک به افراد باشد، زود تسلیم نشود و فضای خوبی برای تیم ایجاد کند!
واقعاً تمامش کردم، خوبه، خوبه. یاد گرفتم.